I.         NECESIDAD DEL PLANEAMIENTO

1.1.      COMPETITIVIDAD Y CAMBIO

En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad y en consecuencia los niveles de todas las empresas que operan dentro de este grupo social. La tecnología invade todas las actividades de nuestra vida, los hogares, las escuelas, las universidades y en particular las empresas. Esto conlleva mayores desafíos, a mayor tecnología al interior de las empresas, se exige personal más calificado, de más alto nivel cultural, de más alta escolaridad y en consecuencia de más altos ingresos.

1.2.      LA EMPRESA DEL FUTURO

Al hablar de la Empresa del futuro no podemos evitar referirnos al entorno de los negocios. Todos somos conscientes que vivimos una revolución desde la caída del Muro de Berlín en noviembre de 1989, las fuerzas motrices de esta revolución son hoy el circuito integrado, la “nanotecnología” y la globalización. La globalización no solo abarca el plano económico, sino también el idiomático y el étnico. Quién no habla uno de los cinco idiomas universales está condenado a acceder a sólo un séptimo de toda la información disponible. La complejidad y el cambio constante en los negocios son el común denominador. La competencia internacional, la desrregulación de los mercados, la aceleración tecnológica, han generado a su vez cambios organizacionales tales como las necesidades de crecimiento, diversificación, internacionalización de las empresas y tecnificación. En el ámbito empresarial se está creando una mayor complejidad, aumentando la dificultad para implementar eficientemente los cambios.

1.3.      ¿QUE TIPO DE EMPRESA QUEREMOS SER?

¿Porqué hay empresas que ganan mucho dinero en los negocios mientras que otras, igualmente motivadas apenas consiguen salir adelante?. Esta es la gran pregunta que se hacen muchos empresarios. Para eso será necesario revisar las características estructurales de los distintos sectores económicos, no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de éxito. Pero no basta elegir negocios atractivos, en todos los sectores existen empresas que van bien y que van mal. Es necesario saber utilizar las características estructurales del sector para crear una posición competitiva ventajosa que proteja los beneficios de la Empresa de los ataques de sus competidores.

La creación de la Ventaja Competitiva sostenible sobre la competencia, se entiende como un plan que configure a la empresa sobre tres dimensiones que determinarán su fuerza: que se quiere producir; que partes del producto fabricar y que partes subcontratar; y en que área geográfica competir. Al configurar la Empresa en estas tres dimensiones el Ejecutivo establece la definición de la Ventaja Competitiva.

Quién estudie la empresa debe resignarse a conocer la empresa de ayer, la empresa evoluciona y con ella la Acción Empresarial, los conocimientos en cambio, están sometidos a la inercia del aprendizaje, agravada por la apatía de quienes enseñan. Existen numerosos “campos del desconocimiento” de la Acción Empresarial.

II.        PROCESO INICIAL: FASE CREATIVA

No hay acción empresarial sin protagonistas, estos son los equipos gerenciales y a la cabeza de ellos la Gerencia General, cual Director de Orquesta. El Gerente General es responsable de la determinación de los objetivos de la Empresa y de los medios necesarios para su obtención. El mismo marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la Empresa, conforme al plan y organiza las tareas de los demás. el Gerente General además, coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y reajusta las estructuras de la Empresa en respuesta a cambios dinámicos que pueden ser internos o externos.

2.1.      DEFINICION DE LA VISION

Una filosofía bien cimentada nos permite tener una “visión” clara del futuro y esto define la “misión para la cual existimos”; el conocimiento existente en la Empresa nos permite planificar las estrategias y acciones adecuadas que nos lleven a los resultados esperados.

En nuestra vida cotidiana tenemos pensamientos, acciones, una misión y resultados de nuestra vida diaria, si lo expandimos a la Empresa, veremos que es lo mismo. En el siglo XXI la sabiduría, la ética y la moral de las empresas serán los valores más importantes que permitan un desarrollo sostenido donde podamos convivir con el resto del mundo.

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidad de respuesta. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la “Visión”. La primera medida que la Gerencia General debe tomar es visualizar lo que pretenden lograr, en otras palabras lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Que tipo de Empresa queremos ser?.¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?. Se define nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

• Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: “seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria”.
• Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como reaccionar y descubrir las oportunidades de influir en él.
• Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener, se sugiere agrupar en unidades lógicas a la clientela actual.
• Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa. Aquí se define la razón de ser de la organización, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:
• productos impulsados por el cliente;
• productos impulsados por la competencia;
• productos impulsados por los proveedores
• productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
• productos impulsados por la tecnología,
• productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.

Esto requiere agrupar los productos en Unidades de Enfoque de Productos (UEP).

• Estimación del potencial de la Empresa. En este paso se confirma la significación de cada UEP para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento de cada UEP en función de su velocidad.
• Identificación de los valores. El valor agregado se relaciona con un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado. Deben listarse los valores agregados frente a las UEP.
• Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.
• Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve el respaldo y compromiso.
• Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las “metas medibles” e “incentivos apropiados” para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

2.3.      LA MISION

La misión debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente etc. A la misión se le denomina finalidad y es la concepción implícita del por qué de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso general mencionado líneas arriba, sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área deberá a su vez generar su propia visión, misión y valores, objetivos y estrategias, para que todos se dirijan hacia la misma dirección.

2.4.      DECISION ESTRATEGICA

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos anteriores desarrollamos una visión, que incluye nuestra percepción de los nuevos escenarios, en concordancia con dicha visión definimos la misión, como el tipo de Empresa que queremos ser, sin embargo la decisión estratégica que adaptemos dependerá de cuán bien podamos contestarnos las siguientes preguntas:

• ¿Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los cambios del futuro y las probabilidades de su ocurrencia?.
• ¿Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensión?.
• ¿Podemos determinar cuáles de estos cambios nos van a afectar directa o indirectamente?.
• ¿Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar estos cambios de manera ventajosa y evitar sus efectos negativos?.
• ¿Podemos organizar una Empresa de avanzada, con Gerencia de avanzada para responder en forma positiva?.
• ¿Podemos provocar los cambios más convenientes para nuestros objetivos; es decir no limitarnos a soñar nuestro futuro sino a construirlo?.

III.      ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

El ambiente donde se desarrolla una Empresa es el patrón de todas las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el sector donde se desarrolla la Empresa, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias puedan ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc.. En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio ambiente de las empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no se cometan errores y se aleje la posibilidad de obsolescencia. Como la formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la Gerencia General deberá estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la Empresa.

Toda Empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres objetivos deben diseñarse en el esquema global de la estrategia empresarial. En efecto no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción Empresarial, toda Empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su supervivencia al largo plazo.

3.1.      FACTORES DE SUPERVIVENCIA

El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores amenazan la perennidad de la organización. dichos factores son:

3.1.1.   El Producto

Una Empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere con su único producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera necesidad corresponden al primer caso, los electrónicos al segundo. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difíciles de prever, tales como: la moda, la evolución tecnológica, las reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc..

3.1.2.   El Mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la Empresa, un aumento inesperado de la demanda atrae a la competencia y la Empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital de Trabajo. Por otro lado una disminución repentina de la demanda, bien sea por recesión o por sustitución por otros productos (cambio de gustos del consumidor), priva a la Empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.

3.1.3.   La Competencia

En determinado momento los costos de los factores benefician a los productores del país, dicha ventaja se reduce cuando los productores de otros países se vuelven competitivos, como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Una Empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de competencia: la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los productos sustitutos.

3.2.      DETERMINACION DEL ENTORNO INMEDIATO

Aún cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada Empresa en particular, existen algunos factores clave que se mencionan a continuación:

3.2.1.   Tecnología

Los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una Empresa determinada, dichos desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejoras en maquinaria y procesos, el avance de la automatización, el procesamiento de datos, etc..

No se puede recuperar una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo de inversiones en investigación y desarrollo y en la adquisición de equipos de producción. Si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para una Empresa atrasada tener acceso a ella.

3.2.2.   Economía

Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias económicas, es poco probable que se vean sorprendidas por cambios drásticos, sin embargo existirán algunos factores económicos a los que la Empresa mostrará especial sensibilidad.

3.2.3. Ecología

Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada e incluso la operación continua, bajo parámetros variables.

3.2.4.   Sociedad

El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de oportunidades, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la seguridad ciudadana, el aumento de la población mundial, la educación para el trabajo, etc.

3.2.5.   Política

Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión y complejidad, las relaciones entre la Empresa Privada y el Gobierno, la legislación nacional, el impacto de la planificación gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de las economías, la privatización de las empresas, etc..

3.2.6.   Industria

A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las características y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en el, no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptación sin elementos críticos, de la relativa posición establecida por sus competidores (deformación profesional).

3.3.      CREACION DE ESCENARIOS FUTUROS

La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la última década debido a situaciones imprevistas tales como precios fluctuantes en la materias primas, cambios en los mercados financieros, desreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la competencia internacional. Sin embargo el análisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetirá en el futuro.

Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que podrían alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como herramientas para comprender las implicancias estratégicas de la incertidumbre. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir múltiples escenarios una Empresa puede explotar sistemáticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de estrategias.

Los escenarios enfatizan los factores macroeconómicos y macropolíticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una Empresa en particular. En la industria, los escenarios industriales permiten que una Empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratégicas, para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconómicas políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan por si mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen implicaciones para los competidores.

Un escenario industrial es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector industrial, está basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronóstico sino una estructura futura posible. El conjunto de escenarios, en lugar del más probable se aplica para diseñar una estrategia competitiva.

El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes.

Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos, las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de competidores), o en otros sectores (precios del a energía)

Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que serán determinados en gran parte por la incertidumbres independientes. Solo las incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios, es necesario identificar los factores causales de los elementos inciertos de la estructura. Para completar el análisis de los elementos del entorno se propone la contestación del siguiente cuestionario de preguntas:

1.         ¿Cómo está evolucionando la economía?

a.         corto plazo

b.         al mediano plazo

c.         al largo plazo

2.         ¿Cuáles son las principales políticas gubernamentales?

a.         económicas

b.         industriales

c.         tributarias

d.         otros sectores

3.         ¿Qué oportunidades nos presenta la deuda externa?

a.         en nuevos mercados

b.         en nuevos productos

c.         en la formulación de las políticas económicas

d.         en ajustes de nuestra tecnología

4.         ¿Cómo están evolucionando el ahorro y la inversión?

a.         sectores económicos favorecidos

b.         montos de ahorro interno

c.         montos de inversión

d.         evolución de la inflación, crédito, liquidez

5.         ¿Qué legislación favorece el desarrollo empresarial?

a.         medidas económicas

b.         agrícola, industrial, comercial

c.         Incentivos tributarios

d.         créditos

6.         ¿Cuales son los escenarios posibles en los que el país se desenvolverá en el futuro?

a.         contexto nacional

b.         contexto internacional, andino, mundial

7.         ¿Cuáles son los escenarios posibles en los que determinados países o regiones de nuestro interés se van a desenvolver en el futuro?

a.         Aladi

b.         Mercosur

c.         Cuenca del Pacífico

d.         TLC

8.         ¿Cuáles son las principales tendencias del mercado?

a.         en términos de productos y servicios

b.         utilización de materias primas y mano de obra

c.         uso intensivo de tecnología

d.         áreas de influencia

9.         ¿Qué nuevos productos y/o servicios se están ofreciendo conforme avanza la ciencia y la tecnología?

10.       ¿Qué está haciendo nuestra competencia?

a.         en el país

b.         en el exterior

11.       ¿Tenemos identificado(s) a nuestro(s) cliente(s)?

a.         ¿cómo podemos identificarlo(s)?

b.         ¿Qué valoran principalmente?

c.         ¿Cómo podemos satisfacer mejor sus demandas?

12.       ¿Cómo está evolucionando la tecnología? ¿Qué estamos haciendo al respecto?

13.       ¿Cómo evoluciona la calidad de vida de las personas de los mercados que servimos? ¿Qué estamos haciendo al respecto?.

Al final del análisis seguramente se habrán identificado un conjunto de oportunidades y amenazas para la Empresa en particular, en función de la capacidad de las mismas para poder construir un conjunto de escenarios comunes

IV.       ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades, consiste en determinar si la Empresa posee la capacidad de emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como la habilidad actual o potencial, en contra de la oposición de la competencia, de realizar lo previsto. Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por lo tanto muy necesario que la Empresa pueda identificar con la mayor precisión posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad crítica. Los puntos fuertes de una Empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación, se acrecientan principalmente por la experiencia de fabricar y comercializar la línea de productos o la prestación de un servicio. Son igualmente importantes los puntos fuertes y las debilidades de desarrollo de cada uno de los integrantes de la organización, el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y la calidad de la coordinación entre el esfuerzo individual y el grupal.

4.1.      COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES

La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes que no son tan evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la organización y definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi cualquier producto del mercado, tiene funciones relacionadas con otros productos con los que una Empresa con calidad puede relacionarse.

La definición del “producto” deberá llevar a la identificación de habilidades transferibles expresadas en términos de las necesidades del mercado, en vez de la referencia a las especificaciones de ingeniería que lo conforman. Además de considerar los usos y funciones de los productos, el enfoque diversificado podría identificar provechosamente las habilidades relacionadas con el éxito que se haya logrado conseguir.

Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos, por lo que es conveniente que los nuevos productos que puedan patentarse no sean la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras vías podrían ser servicios de mercadotecnia, nuevos canales de distribución, combinación de calidad y precio, etc.. El esfuerzo por encontrar o generar una vía que sea distintiva puede representar el nuevo factor que produzca el éxito de la Empresa o su futuro desarrollo.

Para disminuir el margen de opciones que aparezcan a través de las alternativas imaginativas de nuevas posibilidades, el ejercicio consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia, una vez que cada una de ellas ha sido definida de manera adecuada y ha sido calculada su importancia futura. Esta combinación es la que establece la misión económica de la Empresa, así como su posición en el medio ambiente.

4.2.      MODELOS APLICABLES PARA EL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.2.1. Cadena de Valor

Dentro de los métodos para analizar internamente la Empresa, citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro “Ventaja Competitiva”. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la Empresa en su totalidad, esta radica en muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas. Cada una de estas actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación.

La cadena de valor descompone a la Empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor está inserta en un “sistema de valor”. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados, usados en la cadena de una Empresa. El producto de una Empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

Cada Empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una Empresa le proporciona, el valor se mide por el ingreso total. Una Empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto.

Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para desempeñar su función, crea y usa la información, también puede crear activos financieros como inventarios y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí proporcionando recursos humanos, tecnología, y otras funciones en toda la Empresa. Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma de examinar la ventaja competitiva.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente diferentes. Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:

• Logística interna. Actividades asociadas con recepción, almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.
• Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalación.
• Logística externa. Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
• Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas a la venta y su inducción , como publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
• Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto.

Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

• Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos, usados en la cadena de valor de la Empresa.
• Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sean conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
• Administración de recursos humanos. Consiste en las actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
• Infraestructura de la Empresa, incluye actividades como las de: administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades individuales.

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de la Empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la Empresa. Cada categoría genérica puede subdividirse en actividades discretas.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnología discretas se aíslen, las funciones amplias como manufactura y mercadotecnia deben ser divididas en actividades. Cada máquina en una fábrica podría ser tratada como una actividad separada. el principio es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando:

• Tengan economías diferentes,
• Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación,
• Representen una parte importante o creciente del costo.

Todo lo que hace la Empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo, las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Los principales criterios de valor en estos análisis son: el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad. El análisis del valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos los costos innecesarios de un producto o servicio. Destaca la función más que el método, pone al descubierto los costos excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio, proporciona idéntico o mejor rendimiento a un costo inferior y no reduce la calidad ni la confiabilidad. Para realizar el análisis una Empresa puede dividirse en ocho sectores:

• Utilización de la mano de obra,
• Utilización de la planta y equipo,
• Utilización del espacio,
• Sistemas administrativos,
• Sistemas financieros,
• Métodos de fabricación,
• Actividades de comercialización,
• Estructura organizativa

En el proceso de análisis del valor se pueden distinguir tres etapas:

• Preparar organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona considerando: la función, la cuantificación de la función, el desempeño de la función y la contribución de la función. Esto produce un diagrama de corrientes de comunicaciones y uno de circulación del trabajo.
• Comparar los datos relativos de los costos de cada función con los criterios del “valor” – precio, grado de deseabilidad y la utilidad, haciéndose las siguientes preguntas: ¿la función es esencial para la empresa?, ¿está correctamente situada?, ¿ es eficaz?, ¿podría combinarse con otra para ser más eficaz o menos costosa?.
• Terminado el análisis del valor debe prepararse un informe con recomendaciones claras y precisas.

4.2.2.   Análisis de los Campos de Fuerzas

Es un instrumento para analizar una situación que es preciso cambiar, facilita la transformación de una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la desorganización. el análisis de los campos de fuerzas se basa en el criterio de que cualquier nivel determinado de productividad-rendimiento es el resultado de un equilibrio entre “fuerzas motoras o impulsoras” (proactivas), los factores que apoyan la actividad productiva, y “fuerzas restrictivas u obstructoras”, factores que inhiben la actividad productiva. El comportamiento que da por resultado una actividad productiva puede ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias: eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas, aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.

Los pasos para implementar este modelo son:

• Definir claramente la “situación de equilibrio” actual, el nivel de rendimiento-productividad, determinar el resultado final deseado,
• Identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que existen en la organización, el medio ambiente, los puestos, los trabajadores,
• Analizar cuales fuerzas restrictivas se pueden suprimir o reducir y que fuerzas impulsoras se pueden añadir o reforzar.

4.2.3.   Benchmarking

Una de las mayores dificultades que encuentra la Empresa es evaluar su grado de productividad y competitividad frente a su competencia local, nacional e internacional. El Benchmarking es un método para buscar referencias o estándares de comparación dentro de su propia actividad, tomados entre una o más empresas líderes en el mercado. El Benchmarking mide las prácticas empresariales y permite cuantificar, en función de éstas, su rendimiento contra los mejores. De esta manera el método puede ayudar a determinar cuales actividades de valor agregado deben mejorarse, aumentando la ventaja competitiva. Los pasos a seguir son los siguientes, reunidos en cuatro grandes fases:

Fase de planeamiento:

• Identificar que factores deben ser evaluados,
• Identificar las empresas que pueden servir de comparadores,
• Determinar la metodología de recolección de datos,

Fase de análisis:

• Determinar la brecha de rendimiento,
• Proyectar niveles futuros de rendimiento,

Fase de integración:

• Comunicar los resultados y ganar aceptación,
• Establecer nuevas metas funcionales,
• Desarrollar planes de acción,

Fase de acción

• Implementación y monitoreo,
• Reajuste de Benchmarks

Los métodos antes mencionados no son los únicos disponibles, sin embargo pueden ser aplicables otros métodos. Al final del análisis, la Empresa debe haber identificado con claridad su Ventaja Competitiva Sostenible.

V.        DEFINICION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Una Ventaja Competitiva es cualquier característica de la Empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda Empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene “algo” que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no solo tiene una ventaja competitiva sino que esta es “sostenible” al mediano o largo plazo.

5.1.      DIFERENCIACION

Un empresa diferenciada o una que vende un producto diferenciado puede ser muy rentable, tiene un escudo que la protege de la competencia directa de los competidores que podrían arrebatarle su mercado, y este escudo es precisamente su diferenciación, que le ofrece la oportunidad de cargar márgenes extra, superiores al costo de diferenciarse.

¿Cuándo un mercado es susceptible de diferenciación?, aquél donde los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una empresa que de otra. ¿En qué casos los clientes están dispuestos a pagar más por la marca?. Cuando una marca determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia. Esta situación se produce cuando el comprador necesita calidad, porque el rendimiento del artículo es importante para él, y la complejidad o novedad del producto es tal, que la calidad no se puede dar por asegurada. En la medida que las tecnologías de los distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación disminuyen. La capacidad de diferenciación se completa además, cuando la capacidad del comprador no puede apreciar directamente la calidad del producto.

Puede existir también la pura “imagen de marca”, la diferenciación puede ser incluso más radical y provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto con características únicas, una política de investigación amparada por patentes, puede ofrecer esta situación. La diferenciación no solo es posible en sectores industriales, sino también en el sector servicios, en estos casos el producto único está imbuido en el personal de la empresa, en los sistemas de funcionamiento y en su estilo de dirección.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de diferenciación se citan:

• La importancia de la calidad del producto para los compradores,
• La posibilidad de aplicar diferentes tecnologías,
• La utilización del producto para diferenciarse,
• La imposibilidad de apreciar a priori la calidad del producto,
• La posibilidad de mejorar un producto con tecnología compleja.

En general podemos considerar que cuanto más importante sea el producto o servicio para el comprador, más fácil será para las empresas del sector seguir una estrategia de diversificación. Un aspecto final, la ventaja competitiva debe ser sostenible al mediano y largo plazo.

5.2.      VENTAJAS EN COSTOS

Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos más bajos del sector, es decir ser líder en costos. Una Empresa es líder si posee costos inferiores a los de sus competidores, para un producto semejante. Una vez que la Empresa ha adquirido la posición de liderazgo, ésta pude ser sostenible, al ser el competidor más rentable el líder puede reinvertir parte de sus utilidades en incrementar aún más su ventaja competitiva. Cuando el liderazgo en costos se basa en un volumen de fabricación superior al de sus competidores, se produce un fenómeno circular: cuanto más se fabrica se mejoran los costos, lo que permite vender más, pues es más fácil ofrecer precios bajos. Si la ventaja no es sostenible, porque los competidores puedan imitar fácilmente las acciones que producen las reducciones de costos, la Empresa no obtendrá grandes resultados al largo plazo.

La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costos depende fundamentalmente de la tecnología subyacente. Las economías de escala son la primera fuente posible de abaratamiento de costos, pero no son la única, la posibilidad de obtener materias primas a costos inferiores a los de la competencia, o también la posibilidad de lograr lazos especiales con los clientes que aseguren a la Empresa un costo final inferior al de la competencia.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de liderazgo en costos de mencionan:

• Si la tecnología permite la obtención de economías de escala,
• Asegurarse el suministro importante en condiciones de costo muy ventajosas,
• Establecer relaciones con los clientes o con los proveedores que abaraten los costos finales,
• Desarrollar procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que abaraten los costos.

5.3.      SERVICIO AL CLIENTE

Cuando una empresa o todo un sector económico desarrolla y vende un producto o servicio, está creando valor para sus clientes, por lo tanto toda posibilidad de obtener utilidades empieza por la creación de valor para sus clientes. El que algo sea valioso para sus clientes no quiere decir que estén dispuestos a pagar mucho por ello. De hecho los clientes están dispuestos para pagar siempre el mínimo indispensable. Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores, cuando tiene un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando puede ofrecerlo a un costo inferior, es decir cuando está diferenciada o es líder en costos.

5.4.      VENTAJA COMPETITIVA Y LIDERAZGO EN EL SECTOR

También se insiste en la necesidad de ser “líder” en el sector para competir con éxito, esto significa normalmente tener la mayor participación del mercado, es decir vender más que cualquier competidor. Esto no implica necesariamente tener mayores utilidades, el líder del sector suele tener una sólida posición competitiva, pero ello no se debe necesariamente al hecho de ser líder sino más bien al revés: es líder en el sector porque tiene una buena posición, ya que ofrece un producto que los clientes valoran más que ningún otro, bien sea por su diferenciación o por su precio. Pero en cualquier caso la esencia de las utilidades está en la ventaja competitiva.

5.5.      EMPRESAS SIN VENTAJAS COMPETITIVAS ESPECIALES

La gran mayoría de las empresas no tiene una ventaja competitiva sostenible, pero cuando las cosas marchan bien las empresas pueden subir sus precios y ganar dinero, cuando se corrige la situación por la entrada de nuevos competidores, o porque la demanda desciende debido a una situación general de la economía, inmediatamente se resienten las utilidades. Esta situación obliga a que muchas empresas dediquen sus esfuerzos a diferenciarse y en parte a rebajar costos, sin conseguir definitivamente ambos resultados.

A pesar que las características estructurales de un sector suelen ser idénticas para todas las empresas participantes, es evidente que los resultados de estos son muy diferentes, por encima de la mayor o menor atractividad de un sector, hay empresas muy rentables y otras que no lo son. La razón es que no todas las empresas aprovechan de la misma manera las características estructurales del sector, algunas tienen la capacidad de obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores.

5.6.      LA DECISION ESTRATEGICA

El enfoque estratégico puede resumirse en tres preguntas fundamentales:

1. ¿dónde estamos?,
2. ¿a dónde queremos ir?,
3. ¿cómo podemos llegar allá?.

Los empresarios suelen contestar estas preguntas enunciando los productos o servicios que ofrece su empresa, o definiendo los mercados a los que sirven. Estos datos son insuficientes para delimitar la actividad empresarial y elaborar el planeamiento estratégico, la primera parte del análisis será redefinir de manera operacional el campo de acción de la Empresa, éste es el propósito de la segmentación estratégica.

5.6.1.   ¿Qué es el producto?

Un producto puede definirse como una categoría de productos según su utilización, o en relación con su sector industrial. La definición más amplia debe ubicar al producto o el servicio dentro del conjunto de las alternativas de compra que percibe el consumidor. En una economía de mercado, las nociones de producto y mercado son inseparables.

5.6.2.   ¿Qué es un mercado?

Para determinar el “mercado objetivo” o “conjunto de clientes potenciales de la empresa” se recurre a la segmentación, es decir dividir el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características comunes. Es preciso que la gerencia tenga una perspectiva más amplia que le permita planear y resolver los problemas de estrategia de mercadeo, por lo que deberá definir el mercado teniendo en cuenta tres aspectos:

1. Mercado abastecido-mercado potencial: ¿Qué mercado podrá abastecer la Empresa dadas sus capacidades actuales?,
2. Productos actuales-productos potenciales: ¿Cómo diferenciar los productos futuros para incrementar la cobertura del mercado?,
3. Horizonte de tiempo: ¿Cuánto tiempo necesita la Empresa para volver a segmentar su mercado y diferenciar sus productos, es decir para obtener la configuración de productos-mercados deseada?.

5.6.3.   La Segmentación Estratégica

Los conceptos de producto y mercado son inseparables, un producto vendido en un mercado constituye un “sector estratégico” . El conjunto de sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares se llama “segmento estratégico”. El sector estratégico es la base de la estrategia empresarial- en efecto – la Empresa debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga. De esta forma se concibe la estrategia empresarial en tres niveles: el nivel de las estrategias sectoriales, que se fusionan con estrategias de segmentos estratégicos, para integrarse finalmente a la estrategia global de la Empresa.

Concebir la acción comercial en términos de sectores estratégicos permite captar mejor la realidad de la acción comercial y evita disociar la política del producto de la del mercado. La segmentación estratégica intenta cubrir las fallas de la división tradicional de la actividad de la empresa entre los elementos producto, mercado y tiempo, sustituyéndolo con otra división más realista en segmentos estratégicos. Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes y/o servicios de la Empresa, destinados a un mercado específico, con competidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia.

Un grupo de sectores estratégicos de la Empresa formará un segmento estratégico siempre y cuando dichos sectores presenten suficientes características de homogeneidad, dichas condiciones tienen que ver también con:

• El comportamiento del consumidor, quién debe percibir los sectores del mismo segmento estratégico como substituibles o complementarios,
• La base de la experiencia, pueden incluirse sectores aparentemente heterogéneos, si los productos finales tienen en común un mismo componente importante,
• La base de la competencia, un segmento estratégico puede estar constituido por el conjunto de productos y mercados sobre los cuales la Empresa lucha con un mismo competidor,
• La base de la producción, un segmento puede estar constituido por un conjunto de productos fabricados por la misma planta,
• La base de mercadeo, puede ocurrir que para mercados distintos, las bases de éxito sean las mismas, en ocasiones, pueden asimilarse a un mismo segmento estratégico,
• El portafolio de los sectores estratégicos, producto, mercado y competencia son los tres ejes de la acción comercial,
• El ciclo de vida, el concepto del ciclo de vida no se aplica a los productos sino a los sectores de la Empresa, el concepto de portafolio de sectores permite sustituir la visión tradicional del ciclo de vida, por otra representación en función de las características comerciales. Aquí pueden aparecer dos alternativas: el ciclo del éxito o el ciclo del fracaso.

5.7.      LAS ESTRATEGIAS GENERICAS

Para Xavier Guilbert y Paul Strebel existen dos tipos de estrategias genéricas:

1. Las estrategias unidimensionales, de alto valor o bajo costo de distribución,           
2. Las estrategias de cambio de ritmo, preventivas o proactivas.

5.7.1. Las estrategias unidimensionales

Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición de una acción, sea de alto valor o la de bajo costo de distribución. Sólo en las industrias con ciclos de vida muy cortos, como en la de la moda, es posible llevar a cabo indefinidamente una estrategia de alto valor, por el contrario la estrategia de bajo costo de distribución, sólo es posible en industrias de ciclo de vida muy largos como las de productos de primera necesidad.

La competencia de los japoneses en los mercados occidentales de la industria automotriz ilustran la estrategia, en los sesenta los occidentales llevaban a cabo estrategias de alto valor, mientras en USA se presentaban anualmente nuevos modelos, en Europa se desarrollaban compactos ingeniosos, con diseño cuidadoso y métodos más bien primitivos, a finales de la década los japoneses ofrecieron autos sencillos y muy baratos, debido a su eficiencia para manejar el sistema del negocio, del cual la fabricación era sólo una parte. el éxito fue casi inmediato, sin embargo occidente no captó la necesidad de percibir la necesidad de un cambio radical en su impulso competitivo. La superior productividad de los japoneses permitió reinvertir su flujo de efectivo en el mejoramiento del producto, y al mismo tiempo ofrecer un mayor valor por el mismo precio. En Europa el cambio hacia un mayor valor fue bien recibido, ya que aportaba una atracción nueva para la estandarización del producto, entrando así a la maduración. En USA la demanda se dirigía hacia un auto de menor valor y menor precio, necesidad que los fabricantes nacionales no estaban satisfaciendo, esto produjo el éxito inmediato de Hyunday.

5.7.2. Las estrategias de cambio de ritmo

Por lo general el éxito de una estrategia depende de una cuidadosa planificación de las acciones para pasar en un momento oportuno de una posición a otra. La naturaleza dinámica de las estrategias exitosas se refleja en su propia denominación: estrategias de cambio de ritmo.

Las industrias líderes requieren de estrategias preventivas para evitar situaciones similares a las de la industria automotriz, si tiene éxito esta estrategia cambiará el ciclo de vida de la industria, de surgimiento a la de crecimiento. Su propósito es impedir que la competencia desarrolle posiciones seguras a través de bajos precios. Esto se logra a través de un cambio en el momento oportuno, de la posición de alto valor a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios.

Es muy importante la oportunidad de las estrategias preventivas y de cambio de ritmo, estas son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento a la madurez, su propósito es escapar del estancamiento de la madurez, donde la guerra de precios es la autodestrucción. Mientras que la estrategia preventiva se enfoca al mercado de masas, la proactiva se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales ofrecerles más valor.

El análisis de la ventaja competitiva es intrínseco de la administración estratégica. Este análisis es un proceso iterativo que conduce a las hipótesis sobre las estrategias posibles, las mismas se comprueban con las capacidades de la empresa, con las posiciones de competencia, y recurriendo a planeamientos teóricos para determinar otras alternativas.

VI.       FORMULACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS PRIMARIAS

Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación. En 1980 Michael Porter introdujo la lista de “estrategias genéricas”: Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la identificación del negocio. A continuación un resumen del artículo donde Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general, que divide en cinco grupos:

1. La Ubicación del Negocio Medular,
2. La Diferenciación del Negocio Medular,
3. La Elaboración del Negocio Medular,
4. La Ampliación del Negocio Medular,
5. La Reconsideración del Negocio Medular.