ESTRATEGIA

La definición clásica del marketing hace pensar que el propósito de la misma es satisfacer las necesidades y los deseos del consumidor. Podemos citar a Philip Kotler, quien en su libro Mercadotecnia dice:
“Mercadotecnia es una actividad humana orientada a satisfacer las necesidades y deseos, a través de procesos de intercambio”.
“Para que una empresa tenga éxito, debe de orientarse a la competencia”‘. La empresa debe buscar los puntos débiles de la competencia y atacarlos usando las estrategias del marketing. Se debe analizar a cada uno de los integrantes del mercado, para identificar cuáles son sus debilidades y sus fuerzas, para luego hacer un plan de defensa y aceptar las debilidades de la propia empresa.
En el libro Administración una perspectiva global de H. Koontz y H. Weihrich, se define la estrategia que es la determinación del propósito(o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos
Las empresas deben descubrir la manera en la que puedan adelantar a la competencia, puesto que la naturaleza real de la mercadotecnia involucra conflicto entre las empresas y no sólo la satisfacción de necesidades y deseos. Estos deseos y necesidades son satisfechos por el proceso de la competencia.
Los líderes del mercado aprovechan el principio de la fuerza para mantenerse a la cabeza. Es muy difícil llegar a este punto (líder), pero una vez allí, es más fácil mantenerse en ese lugar. Por tener una mayor fuerza de ventas, el líder tiende a quedarse con un segmento mayor. Aquí se cumple la teoría de que el rico se hace más rico y el pobre más pobre.
Se cree que el mejor producto ganará la guerra del marketing por sí mismo, pero lo que realmente importa es la percepción que tienen .los consumidores de él. No se puede ganar por el simple hecho de tener la razón.

COMO SE FORMA LA ESTRATEGIA
Para planificar estrategias eficaces, los gerentes generales tienen que entender los puntos fuertes y los puntos débiles de su compañía, la naturaleza de su industria y las características de sus competidores. En este ensayo, se proporciona a los gerentes un marco de referencia para posicionar una compañía y aprovechar los cambios que se operan en la industria detallando las 5 fuerzas que gobiernan a la competición en una industria y son:
a) La amenaza de nuevos competidores
b) El poder negociador de los clientes
c) El poder negociador de los proveedores,
d) La amenaza de sustitución de productos o servicios
e) La pugna entre los actuales contendientes. Entender cómo operan estas fuerzas en una industria o empresa y como afectan a la situación particular de una empresa les permite a los gerentes establecer una posición en su industria que sea menos vulnerable al ataque.

ESENCIA DE LA FORMULACION DE ESTRATEGIA
La esencia de la formulación de estrategias es hacer frente a la competencia. Pero no hay que ver ésta con un criterio estrecho ni con pesimismo. Aunque a veces se oye a los ejecutivos quedarse de lo contrario, la competencia intensa en una industria no es ni una coincidencia ni mala suerte.
Además, en la emulación por participación de mercado en una industria, la competencia no se manifiesta únicamente en los otros concurrentes; más bien puede decirse que está arraigada en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos i en una industria determinada. Clientes, proveedores, nuevos participantes en potencia y productos sustitutivos son todos competidores que pueden ser más o menos destacados o activos según la industria.
En la industria “perfectamente competitiva” de los economistas, la emulación por ganar posiciones no tiene freno, y la entrada es muy fácil- Desde luego, este tipo de estructura industrial ofrece las peores perspectivas de alta rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente, mayor es la oportunidad de superior comportamiento.
Cualquiera que sea la fuerza colectiva, la meta del estratega corporativo es encontrar una posición en la industria, desde la cual su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o influir en ellas para que le sean favorables. La intensidad colectiva de esas fuerzas puede ser dolorosamente aparente para todos los antagonistas; pero para hacerles frente, el estratega tiene que escudriñar bajo la superficie y analizar el origen de cada una. Por ejemplo:
¿Qué hace que la industria sea vulnerable a la entrada de nuevos competidores? ¿Qué determina el poder de negociación de los proveedores?
El conocimiento de esas fuentes subyacentes de previsión competitiva sienta las bases para una agenda estratégica de acción. Ellas destacan las fortalezas y las debilidades críticas de la compañía, animan la posición de ésta en su industria, aclaran las áreas en las cuales los cambios estratégicos pueden dar los mejores resultados y destacan los lugares donde las tendencias de la industria prometen tener la mayor significación, bien como oportunidades, o bien como amenazas. Entender esas fuentes también resulta útil para estudiar áreas para diversificación.

FUERZAS EN PUGNA
Las fuerzas competitivas más intensas determinan la rentabilidad de una industria y, por tanto, son de la mayor importancia en la formulación de la estrategia. Por ejemplo, aunque una compañía ocupe una posición fuerte en una industria no amenazada por la posible entrada de nuevos competidores, obtendrá bajos rendimientos si se ve ante un producto sustitutivo superior o de precio más bajo, como les pasó a los fabricantes de válvulas al vacío y de cafeteras filtradoras. En una situación así, enfrentar el producto sustitutivo viene a ser la prioridad estratégica número uno.
Desde luego, las diversas fuerzas ejercen más influencia en unas industrias que en otras para dar forma a la competencia. En la de buques cisterna de alta mar, la fuerza clave probablemente son los compradores (las grandes compañías petroleras), mientras que en la de neumáticos, son sus compradores, los poderosos fabricantes de equipos originales, junto con competidores muy fuertes. En la industria del acero, las fuerzas claves son los competidores extranjeros y los materiales sustitutivos.
Este modo de ver la competencia se aplica por igual a las industrias de servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotonía, en este artículo me refiero a productos y servicios como “productos”. El mismo principio general se aplica a toda clase de negocios.
Unas pocas características son críticas para la intensidad de cada fuerza competitiva.

FORMULACION DE ESTRATEGIA
Una vez que el estratega corporativo haya evaluado las fuerzas que afectan a la competición en una industria y sus causas subyacente, puede identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía.
Las fortalezas y las debilidades cruciales, desde el punto de vista estratégico, son la actitud de la compañía frente a las causas subyacentes de cada fuerza. ¿Cuál es su posición frente a los artículos sustitutivos? ¿Frente a las barreras de ingreso?
Entonces el estratega idea un plan de acción que incluya:

Posicionar a la compañía de manera que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra la fuerza competitiva;

influir en el equilibrio de fuerzas mediante medidas estratégicas, y mejorar así la posición de la compañía; y

anticiparse a los cambios en los factores subyacentes de esas fuerzas y responder a ellos, con la esperanza de explotar el cambió escogiendo una estrategia apropiada para el nuevo equilibrio competitivo antes de que los opositores se den cuenta de ello. Estudiaré por separado cada uno de los enfoques estratégicos.

RIVALIDAD MULTIFACÉTICA
Al definir un negocio, muchas autoridades han recalcado la necesidad de mirar más allá del producto ,mirar la función, más allá de las fronteras nacionales, mirar la posible competencia internacional, y más allá de las filas de lo5 actuales competidores, mirar a los que mañana podrían convertirse en competidores.
La clave del crecimiento, e incluso de la supervivencia, es adoptar una actitud que sea menos vulnerable al ataque proveniente de opositores directos, ya estableados ó nuevos, y menos vulnerable a la erosión causada por compradores, proveedores o bienes sustitutivos. La adopción de esa actitud puede tomar diversas formas — consolidar relaciones con los clientes favorables, diferenciar el producto en forma material o psicológica mediante marketing, integrar hada adelante o hada atrás, establecer liderazgo tecnológico.

PLANIFICACIÓN DEL MARKETING
Por medio de la planificación estratégica, la empresa decide qué es lo que quiere hacer con cada unidad de negocios. La planificación de la mercadotecnia implica la decisión acerca de las estrategias de mercadotecnia que ayudarán a la empresa al logro de sus objetivos generales.
Es necesario un plan de mercadotecnia detallado para cada negocio, producto o marca. ¿Cómo es un plan de este tipo? Cualquiera de los planes debe incluir las siguientes secciones:
• Resumen ejecutivo
Breve perspectiva del plan, ayuda a encontrar los puntos más importantes.
• Situación actual de la mercadotecnia
Describe el mercado meta y la posición de la empresa en el mercado, en los años anteriores, en los segmentos. Incluye también el estudio del producto, las ventas, los precios, y los márgenes brutos de los productos principales en la línea de productos, sobre la competencia identifican a los principales competidores y expone sus estrategias en lo que concierne a calidad del producto, determinación de precios, distribución y promoción.
• Amenazas y oportunidades
En esta parte se requiere que el gerente mire hacia en busca de amenazas y oportunidades importantes a las que se podría enfrentar el producto.
• Objetivos proyectados
Se deben exponer como mentas de la empresa, durante el próximo período en planificación, significa ser realista y optimista, ejm. se proyecta alcanzar un incremento en las ventas del 20% respecto al año anterior (en las ventas totales).
• Estrategias de mercadotecnia
El gerente bosqueja la estrategia más amplia para alcanzar los objetivos, esta estrategia consta de estrategias específicas para los mercados meta, posicionamiento, mezcla de mercadotecnia y niveles de gastos de la mercadotecnia. La estrategia indica el o los segmentos elegidos por la empresa, sobre nuevos productos, venta personal, publicidad, promoción de vengas, determinación de precios y distribución.
• Programas de acción
Las estrategias de mercadotecnia se deben convertir en programas, porque la idea se tiene que traducir en realidad, aquí se define y relaciona los objetivos con las actividades necesarias para cumplir con los objetivos, el personal, los recursos necesarios con indicación de plazos. Implica definir productos, número de vendedores, venta personal, venta masiva, promociones, demostraciones, participación en eventos, ferias. El programa de acción muestra cuando se iniciarán, se revisarán y se terminarán las actividades.
• Presupuesto
Es la expresión cuantitativa de los programas de acción, donde las actividades de la mercadotecnia, se va a expresar en costos, ingresos y utilidades. Es esencial para formular el presupuesto, el pronóstico de los ingresos, el cual puede ser muy simple porque se basa en simples estimaciones o compleja, cuando se recurre al cálculo matemático, porque lo que se busca una mayor exactitud en el pronóstico.
El presupuesto es un instrumento de gestión en la mercadotecnia, durante su ejecución puede ser modificado, de acuerdo al desarrollo de los retos del mercado, cambios en la competencia, etc.
• Controles:
Los controles son necesarios para el desarrollo del programa y del presupuesto de mercadotecnia, para saber si se van alcanzando los objetivos o si se están haciendo buen uso de los recursos, para el efecto el programa y el presupuesto tiene un desarrollo mensual, donde se evalúa si se están cumpliendo con los estándares establecidos.

PUESTA EN PRÁCTICA DE LA PLANIFICACION EN MARKETING
La planificación de buenas estrategias sólo es el comienzo hacia una mercadotecnia exitosa. Una brillante estrategia de mercadotecnia cuenta muy poco si la empresa no la pone en práctica en forma apropiada. La puesta en práctica de la mercadotecnia implica las actividades día tras día, que pone a trabajar efectivamente el plan diseñado.AMBITO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN MARKETING
En varias oportunidades, hemos oídos decir que la única manera de triunfar en la vida es siendo ordenado y previsor. Quizás para una persona, ambas condiciones sean suficientes; pero cuando se trata del éxito de una empresa, esto no basta. Muchas entidades tienen los productos correctos al precio adecuado y en las condiciones óptimas; y, a pesar de ello, no alcanzan el triunfo, llegando incluso algunas a cerrar sus puertas.
¿A qué se debe este problema? Sencillamente, a que estas empresas no aplicaron o no desarrollaron correctamente el planeamiento estratégico de mercadotecnia (PEM).
El PEM es una forma de desarrollar planes que muchas empresas exitosas han empleado para lograr su anhelado triunfo. Tal vez este término resulte nuevo para algunos; no obstante, es realmente antiguo.
A diferencia de los planes anuales de largo plazo, el PEM es un plan que sirve para desarrollar y mantener estrategias que permiten alcanzar las metas de la empresa, teniendo en cuenta sus recursos y capacidades, las cambiantes oportunidades del mercado y la competencia. Se basa en una definición clara de la misión de la empresa, la determinación de sus objetivos y metas, el diseño de una sólida cartera de negocios y las estrategias funcionales adecuadas.

PROCESO FORMAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MARKETING (PEM)
Se considera su desarrollo en diez pasos.
Primer paso:
Que debemos dar es definir correctamente la misión de la empresa, para lo cual debemos tener bien claro el tipo de negocio que realizamos y quienes son nuestros clientes, expresando nuestra tarea en función de sus necesidades. Por ejemplo, puede ocurrir que un confeccionista de zapatos crea que su negocio es el calzado, cuando en realidad se encuentra en el negocio de la moda.
Segundo paso:
Se relaciona con la formulación de las metas, las cuales traducen la misión a términos concretos. Es de suma importancia el hacer comprender cuál es la misión de la empresa, porque sino las metas que pretendemos alcanzar estarán equivocadas.
En la pequeña y mediana empresa, los propietarios son los que fijan las metas de la entidad en base a sus propios valores; de este modo, no existe peligro. Pero cuando intervienen otras personas, debemos asegurarnos que las metas planteadas reflejen los valores que deseamos en nuestra empresa. Las metas deben relacionarse con la mística y los valores sociales y económicos que persigue la entidad.
Tercer paso:
Consiste en identificar los objetivos de la empresa, a partir de lo cual se plantearán los fines de cada área funcional y específicamente los objetivos de mercadotecnia, base de toda planeación empresarial.
Recién entonces, se podrá definir con certeza cuál será la estrategia de mercadotecnia a emplearse. Para esto es importante precisar los objetivos en términos cuantitativos y cualitativos.
En cambio, para definir la estrategia, debemos preguntarnos como alcanzar los objetivos. Así, por ejemplo, si uno de éstos es incrementar las ventas en un 100% con respecto al año anterior, la estrategia para alcanzarlos podría ser a través de campañas de promoción.
Cuarto paso:
Es realizar un análisis total del mercado que incluye competidores, consumidores, tendencias y tecnología, con la finalidad de conocer la manera en que influirán estas variables sobre el desarrollo de la empresa. En una economía con una fuerte recesión, por ejemplo, es necesario conocer la influencia de los aspectos macroeconómicos sobre la empresa.
Cuando hablamos del mercado, nos estamos refiriendo al mercado-meta de la empresa, es decir al mercado seleccionado por la empresa.
Quinto paso:
Consiste en analizar los recursos de la empresa. Debemos preguntarnos qué somos capaces de hacer y de este modo determinaremos las ventajas y desventajas de nuestra empresa. Es precio ser objetivos y claros y no sobreestimarse ni subestimarse demasiado.
Es necesario aceptar que toda empresa tiene una capacidad, pero ellas no constituyen una limitante, sino todo lo contrario, porque deja abierta las puertas para el desarrollo creativo de la empresa.
Sexto paso:
Se procede a identificar las oportunidades estratégicas y los riesgos.
Lo que se pretende en este punto es mezclar los pasos 3, 4 y 5; es decir, usar los propios recursos considerando los datos proporcionados por el análisis del ambiente, para desarrollar la estrategia adecuada. Así, se descubrirán las oportunidades disponibles para la empresa y las amenazas que enfrenta.
Este paso es la esencia de la actividad empresarial, porque los directivos están en la búsqueda de oportunidades, combinando ideas, posibilidad y recursos.
Séptimo paso:
Es determinar el grado de cambio estratégico requerido. Aquí, lo que debe hacerse es corregir la estrategia de la empresa, tomando en cuenta la brecha que existe entre los objetivos establecidos en el proceso de formulación de metas y los probables resultados que se lograrán de continuarse con la estrategia actual.
Esta brecha aparece, entre otras causas, por haber elegido objetivos muy difíciles de alcanzar, porque la competencia impide lograr los fines, por cambios en el ambiente, por la pérdida de recursos de la empresa o porque la estrategia fue mal diseñada.
Octavo paso:
Debemos desarrollar, evaluar y seleccionar estrategias que nos permitan corregir la desviación detectada. En esta etapa nuevamente intervienen los valores del empresario. El diseño de las estrategias debe relacionarse directamente con lo que se desea de la empresa y con la responsabilidad social que ésta asume.
El asunto es un tema de oportunidad, toda demora puede complicar o agravar la situación, no siempre se va a contar con información abundante, hay que tomar decisiones con la información disponible.
Noveno paso:
Se efectúa la implantación de la estrategia, incorporándose dicho plan a las operaciones diarias de la empresa. De nada sirve diseñar una excelente estrategia, si no la llevamos a la práctica; para esto, debemos traducir las estrategias en planes operativos que permitan que cada área de la empresa ayude a alcanzar los objetivos.
La implantación es una tarea delicada, que requiere de una participación total de: empresarios, empleados, obreros, etc.

Décimo paso:
Se mide y controla el proceso de la empresa en la ejecución del plan; para ello, debemos preguntarnos si se está desarrollando la estrategia tal como fue planeada y si se están logrando los resultados deseados.
APRECIACION
Muchas empresas con profesionales en su dirección, no han implementado este tipo de plan argumentando que su aplicación es muy difícil. Lo cierto es que desconocen su importancia y sólo se dedican a administrar el corto plazo, lo cual en realidad sólo les permitirá sobrevivir, pero no triunfar, pasando a una etapa superior de desarrollo empresarial.
Por eso, es necesario hacer saber que para aplicar el PEM se debe emplear la mercadotecnia, única manera de tener información que ayuda a tomar decisiones.

22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING
El comportamiento de los consumidores y lo que ocurre en el mercado, ha llevado a formular conceptos orientadores, se enuncian como “leyes”
• I Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor
• II Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una en la que pueda ser el primero.
• III Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que ser el primero en el punto de venta.
• IV Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
• V Ley de enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.
• VI Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
• VII Ley de la escalera. La estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera.
• VIII Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte enana carrera de dos participantes.
• IX Ley de lo opuesto. Si opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
• X Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías.
• XI Ley de perspectiva. Los efectos del marketing son de largo plazo.
• XII Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la empresa.
• XIII Ley del sacrificio. Se tiene que renunciar algo para conseguir algo.
• XIV Ley de los atributos. Por cada atributo hay otro opuesto, igual de efectivo.
• XV Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá algo positivo.
• XVI Ley de la singularidad. En cada situación, sólo una jugada producirá resultados sustanciales.
• XVII Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.
• XVIII Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.
• XIX Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
• XX Ley del bombo. A menudo, la situación es lo contrario de cómo se publica en la prensa.
• XXI Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades sino sobre tendencias.
• XXII Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados ninguna idea despegará del suelo.