PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE CONCILIACIÓN

El proceso de implantación del cambio se ha de llevar a cabo mediante una serie de fases, adoptando determinadas medidas en torno a unas áreas concretas de la empresa. Por lo tanto, la implantación ha de ser fruto de una evolución orientada hacia la consecución de una conciliación entre la vida familiar y la empresarial, en los distintos ámbitos de una empresa.

Existe una conciencia, por parte de los directivos, de la importancia de conciliar el trabajo y la familia; sin embargo, la evidencia es que un 60% de las empresas aseguran que la implantación de políticas tendentes a solucionar este conflicto no consta ni siquiera en las agendas de sus empresas (Idrovo, 2006).

El proceso de implantación del cambio ha de ser fruto de una evolución a través de una serie de fases orientadas hacia la consecución de una conciliación entre la vida familiar y la empresarial. Las fases de las que ha de constar este proceso son las siguientes (Cleland, 1996; Cloke y Goldsmith, 2002):

  1. Difusión de las ideas de cambio, recogidas en la misión y los valores de la empresa, en los que participen todos los trabajadores.
  2. Establecimiento del posicionamiento estratégico de la empresa, una vez que las ideas hayan sido difundidas, se ha de comenzar a aplicar sistemas para compartir experiencias y conocimientos, mediante la participación activa de la mayoría de los trabajadores de la organización.
    Las políticas de conciliación suponen cambios, no sólo en los trabajadores sino también en el personal involucrado en la gestión, de modo que se demanda formación especializada. La formación es un eje básico en cualquier proceso de cambio y una de sus herramientas más potentes, por lo que la empresa debería impartir una serie de cursos y servicios relacionados con el área de formación, entre los que se encuentran los cursos de formación de agentes conciliadores, los cursos de gestión del tiempo para facilitar la conciliación, los cursos sobre conciliación para responsables de recursos humanos, el diseño de programas de formación y los cursos a medida, elaboración de material didáctico a medida, elearning personalizado, etc..
  3. Cambios radicales en la organización, se ha de producir una reflexión estratégica, de manera que se rediseñen los procesos y se cambie el organigrama en sentido vertical y horizontal, de modo que todo el trabajo se organice a partir de equipos multidisciplinares, con amplia autonomía y escasa supervisión. Serán los propios equipos de trabajo los encargados de fijar periódicamente los objetivos relacionados con la productividad, la calidad, el cumplimiento de los plazos de entrega al cliente y otras mejoras operativas. La estrategia desarrollada permitiría hacer compatibles cambios increméntales y mejoras radicales en un modelo de reingeniería.
  4. Para alcanzar el éxito han de utilizarse diferentes sistemas, prácticas y herramientas, relacionadas con la estrategia y las características esenciales de la empresa, siendo una de las más importantes la organización del trabajo en equipo. Además, se pueden llevar a cabo programas de sensibilización para los equipos de trabajo, a través de medidas concretas. Por ejemplo organización de jornadas sobre la conciliación, elaboración de campañas de comunicación, elaboración de material divulgativo, jornada de puertas abiertas, obtención de certificados, asunción del Libro Blanco de la Conciliación, buenas prácticas y recomendaciones, etc.
    Presiones institucionales para la conciliación de la vida profesional y personal
    La atención a la conciliación de la vida profesional y personal de los trabajadores es relativamente reciente, tanto en el mundo empresarial como en el académico, si bien múltiples factores apuntan el alto interés social de esta materia y su creciente importancia (Poelmans et al., 2003; Bardoel, 2003; Milliken et al., 1998; Goodstein, 1994).

Las familias monoparentales, la incorporación de la mujer al mercado laboral, las parejas en las que ambos trabajan, o una mayor implicación de los hombres en el plano familiar son algunos de los factores que han puesto de relieve la importancia del equilibrio entre trabajo y vida personal (De Luis Carnicer et al., 2004). Así, como resultado de los cambios en las fuerzas sociales y políticas se espera una mayor responsabilidad por parte de las empresas y que ofrezcan programas que ayuden a sus trabajadores a equilibrar mejor sus demandas en los ámbitos familiares y laborales (Ingram y Simons, 1995).

La literatura académica ha analizado el fenómeno de la conciliación desde la existencia del conflicto y sus antecedentes (Kinnunen y Mauno, 1998), las consecuencias derivadas del conflicto (Netemeyer et al., 2004; Greenhaus et al., 2001), los antecedentes o factores que favorecen la adopción de medidas de conciliación (Goodstein, 1994, Ingram y Simons, 1995) y las consecuencias de estas políticas (Grover y Crooker, 1995). Sin embargo, aún no se ha analizado ni contrastado empíricamente la existencia de presiones externas sobre los empleadores para que favorezcan la conciliación y si la percepción de dichas presiones depende de características como el sector industrial o de otras de tipo más personal de los directivos, como serían el cargo, el género, la edad, el estado civil o la existencia de cargas familiares, ya sea por hijos menores o por mayores dependientes. La teoría institucional ha sido ampliamente utilizada para estudiar la adopción y difusión de prácticas organizativas, desde la perspectiva de que las empresas buscan con esa adopción la conformidad con presiones institucionales, para lograr así legitimidad (Di Maggio y Powell, 1983; Kostova y Roth, 2002). Al amparo de la teoría institucional nos proponemos analizar en qué medida esos mandatos externos que reciben las empresas para la conciliación se deben a presiones coercitivas resultantes de la legislación vigente, a presiones miméticas derivadas del grado de desarrollo de prácticas de conciliación por otras empresas, o a presiones normativas derivadas del arraigo de estos valores en la sociedad.

Por otra parte, las características de las personas parecen influir en las decisiones que se adoptan en las organizaciones. Penrose (1959) ya señaló que los directivos, a través de su estructura mental, son un factor explicativo de las decisiones y opciones que toman las organizaciones. En este sentido, la Teoría Upper Echelons nos indica que los directivos toman sus decisiones en coherencia con sus bases cognitivas (Pegels et al., 2000; Hambrick et al., 1996; Knight et al., 1999) y que las experiencias personales en un contexto social (familia, puesto de trabajo…) y los factores demográficos (género, edad, formación, etc.) son indicadores de las bases cognitivas (Hambrick y Snow, 1977; Hambrick y Mason, 1984; Hambrick, 2007). Basándonos en los planteamientos de dicha teoría podemos considerar que las experiencias y los factores demográficos pueden determinar la percepción de las cosas (Canella et al., 2001; Hambrick y Mason, 1984), y más concretamente de las presiones institucionales para el fomento de la conciliación.