Schnarch Kirberg, Alejandro (2011). “Se entiende por rutas la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar. Se trata de conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir para visitar periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y el espacio, de los traslados movimientos de los vendedores”. (Pág. 70)

Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

1. Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
2. Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.
3. Reducir; en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
4. Reducir al mínimo los gastos improductivos.
5. Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
6. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

Algunas ventajas de definir las rutas son:

1. Incremento del tiempo productivo.
2. Consigue que se visiten todos los clientes y no solo los que son amigos o mas cómodos para el vendedor.
3. Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
4. Aumenta la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.
5. Se cubren las zonas con igual intensidad.

Tradicionalmente el personal de ventas se ha dividido en cuatro categorías: aprendices, vendedores de nivel medio, vendedores de nivel alto y supervisores.

• Los aprendices de ventas son individuos de reciente ingreso que se preparan para una tarea regular mediante el conocimiento de los productos, servicios y procedimientos de la empresa.
• Los vendedores de nivel medio tienen alguna experiencia de ventas y visitan cuentas establecidas. Los vendedores de mayor experiencia desarrollan cuentas nuevas.
• Los vendedores de nivel alto tienen el nivel más alto de responsabilidad en las ventas y se destinan a las cuentas o territorios principales. Los supervisores son veteranos cuyas capacidades y experiencia les permiten dirigir las actividades de la fuerza de ventas, a veces capacitarla y en ocasiones manejar cuentas clave.”

En la jerarquía funcional se utilizaba el mando y el control, lo cual constituye un paradigma mecánico. Esto cambió de la estructura tradicional a un enfoque de equipo en que el poder reside en los empleados debido a la profundidad de sus conocimientos.

Administración de las ventas de campo.
La transición de las ventas de campo a su administración puede dificultarse. El cambio requiere una perspectiva de largo plazo que incluya a toda la corporación. El aspecto más difícil es lograr que otras personas hagan las cosas. El vendedor está acostumbrado a alcanzar una meta mediante un esfuerzo individual; el gerente debe alcanzar la meta a través de los esfuerzos de los demás.

Los niveles de la administración de ventas llevan diversos títulos, entre ellos gerente de unidad, gerente de ventas de distrito, gerente regional y gerente general de ventas. Por lo común, el de:

• Gerente de unidad se utiliza en la industria de los abarrotes. Se trata de un vendedor con varios años de experiencia al que se dan funciones administrativas como capacitación de vendedores nuevos, reclutamiento, venta a cuentas pequeñas clave y manejo de las juntas de distrito. El puesto de gerente de unidad es el que funciona como de entrenamiento. Permite al joven vendedor decidir si la administración es deseable y da a la empresa la oportunidad de evaluar el potencial de administración del sujeto.
• El gerente de distrito tiene entre cinco y diez años de experiencia y es responsable de unos ocho vendedores, de acuerdo con la complejidad de la actividad de ventas y la experiencia de los vendedores.
• El gerente regional maneja entre tres y siete distritos.
• Al gerente general le corresponde el manejo de los gerentes regionales. En algunos casos, también lleva el título de vicepresidente de ventas.
• En otros casos, el título de vicepresidente también comprende la comercialización.
• Otros nombramientos muy utilizados son gerente de cuentas clave y gerente de ventas internacionales.

Un gerente joven de ventas, primera línea, realiza las funciones de un gerente general: planeación, organización, contratación de personal, dirección y control. La diferencia entre ambos es el tiempo que dedican a cada una de ellas. El último se centra en la planeación y en la organización; el primero, en la contratación de personal, la dirección y el control de los vendedores.

El gerente de campo ayuda a los vendedores a desarrollar estrategias para cuentas clave. El reclutamiento y selección de solicitantes son actividades importantes porque todos los territorios deben cubrirse con gente calificada. El gerente debe tener programas para orientar, capacitar y dirigir a los nuevos vendedores, que se deben evaluar con regularidad a fin de identificar quiénes necesitan capacitación adicional, qué modificaciones deben hacerse en las compensaciones, qué ascensos son recomendables y a quiénes hay que despedir. (Koontz, H. y O’Donell, C. 2009. Pág. 32)

Estrategias de visita personal
En el transcurso de los años se han desarrollado diversas reglas para ayudar a los vendedores a distribuir las visitas en forma productiva.
Una buena cantidad de empresas de diversas industrias han validado la regla del 80120. En forma general, ésta afirma que 80% de las ventas una empresa procede de 20% de sus cuentas. La regla se ha refinado a partir de las encuestas por ejemplo, 50% de las ventas procede de 10% de las cuentas y 90% de aquéllas se deriva de 50% de éstas.” Cuando unas pocas cuentas producen una gran parte del negocio, las relaciones personales son importantes. Éstas se pueden modificar cuando una cuenta cambia a un control de inventarios justo a tiempo o a las compras por computadora. Los vendedores deben detectar y adaptarse a estas modificaciones que tienen que ver con las necesidades de una cuenta.

Otra regla es la del ABC de la clasificación de cuentas. Ésta aconseja a los vendedores clasificar las cuentas en tres categorías y pasar la mayor parte de su tiempo en la categoría superior. La categoría A comprende el primer 15% de las cuentas que suele producir 65% de las ventas territoriales. La categoría B incluye el siguiente 20% de las cuentas que producen 20% de las ventas. La C incorpora el último 65% de las cuentas, que produce solamente 15% de las ventas. El vendedor se centrará en las primeras hasta que su potencial se agote, antes de cambiar a las B. Quizás haga contacto con las cuentas C por correo directo o por teléfono, lo cual resulta más barato que una visita personal. La empresa puede decidir pasar las cuentas C a un distribuidor local. El vendedor debe interesarse en seguir el potencial de crecimiento de las cuentas C y B, porque se pueden volver A con cierta rapidez.

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