Daily Archive Diciembre 4, 2018

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ASPECTOS CRÍTICOS EN EL SEGUIMIENTO Y LA ELECCIÓN DE LOS INDICADORES DE LA FUERZA DE VENTAS

Existen muchos obstáculos en el camino a la elección de indicadores de la fuerza de ventas.

Etapas de planeación
La planeación cuidadosa es clave para la automatización exitosa de la fuerza de ventas. Entre los pasos en este proceso de planeación se cuentan:
1) obtener el apoyo de la alta dirección;
2) hacer participar a los afectados por el sistema;
3) identificar objetivos;
4) diseñar el sistema;
5) seleccionar un proveedor para el proyecto;
6) desarrollar y probar un prototipo del sistema;
7) capacitar a los vendedores;
8) reforzar el uso de vendedores, y
9) supervisar el desempeño y los beneficios del sistema. A continuación se describe cada paso con más detalle.”

Obtener el apoyo de la alta dirección
El apoyo de la alta dirección para la automatización de la fuerza de ventas es indispensable por dos razones al menos. En primer lugar, dicha autornatización puede representar una importante inversión en la organización, cuya recuperación puede retrasarse durante años. La alta dirección debe entender con claridad la razón para esta inversión, en términos del papel que la automatización de la fuerza de ventas puede desempeñar en la ejecución de la estrategia de organización. Además, debe tener una perspectiva realista de los compromisos financieros del proyecto y del tiempo necesario para recuperar la inversión. Sin este nivel de compromiso, el ejecutivo de ventas que defiende la automatización puede encontrarse sin apoyo (y el proyecto abandonado) cuando surjan problemas en la implantación o cuando los costos se incrementen sin que haya una recuperación inmediata.
En segundo lugar, muchas personas en el proceso de ventas (desde los representantes hasta el personal de servicio) se resisten a la automatización del mismo. Esto se debe a que significa cambios. La gente hace las cosas de cierta manera porque considera que eso funciona mejor para ella. Alterar el patrón de trabajo supone riesgos: no podrán desempeñar las tareas nuevas, perderán poder (o sus puestos) con la nueva rutina, no les agradarán sus funciones o el sistema reducirá su desempeño (sobre todo si la paga depende de éste). Mientras más apegado esté el empleado al sistema antiguo, más probabilidades tendrá de considerar al nuevo como algo pasajero que puede ignorar sin riesgos. El compromiso visible de la alta dirección con un programa como la automatización de la fuerza de ventas puede constituir un factor importante para obtener la atención y la participación de los empleados renuentes.

Hacer participar a los afectados por el sistema
Cuando se hace intervenir en el diseño del sistema de automatización de la fuerza de ventas a los interesados, se obtienen ventajas funcionales y psicológicas. En el primer nivel, cuando se emplean equipos inter-funcionales para diseñar un proceso, por lo general se obtienen ganancias en la eficacia y en la eficiencia. Esto se ha demostrado en el diseño del producto y en los programas de innovación de procesos. Los adelantos tos en la eficacia se dan cuando los miembros del equipo contribuyen a la utilidad del sistema. Un sistema de automatización de la fuerza de ventas puede afectar muchas partes: clientes, personal de servicio, técnicos de sistemas de información, representantes de ventas, vendedores, gerentes de ventas y otros. Un sistema que se diseña desde una perspectiva particular por ejemplo desde la del técnico en sistemas de información o desde la del vendedor, probablemente exhibirá una tendencia parcial a satisfacer las necesidades del diseñador.

Para desarrollar el sistema más eficaz posible, es necesario optimizar los beneficios para los clientes desde las funciones restantes, al menor costo posible para la organización. Los participantes en tales roles, incluso los clientes, están más dispuestos a sugerir con mayor precisión la manera de optimizar el sistema. Los equipos interfuncionales también tienen más probabilidades de poder resolver los conflictos entre las distintas funciones.

Cuando se hace participar a las diversas partes que afectará el sistema de automatización de ventas en el diseño de éste, también se obtienen beneficios psicológicos. Se da un reconocimiento simbólico a su importancia como miembros del sistema de ventas y de servicio. Si se brinda información a los afectados, éstos (y otros miembros de la organización) considerarán que se trata de un planteamiento más justo del diseño de un proceso. Finalmente, la participación entraña un compromiso. Si se hace intervenir a las partes a las que afecta la automatización de la fuerza de ventas o a los otros que las representen en la etapa de diseño, aumentarán las probabilidades de que se comprometan con el uso y el éxito del sistema cuando se implante.

Identificar objetivos
La automatización de la fuerza de ventas no es un fin en sí. Existen muchos tipos distintos de herramientas de automatización de ventas para terminar tareas diversas. Resulta esencial iniciar dicha automatización identificando con precisión los resultados deseados, mismos que deben describirse en términos de objetivos específicos y significativos.
Éstos, a su vez, deben impulsar la planeación futura, la implantación y la evaluación del sistema. Para que la automatización de la fuerza de ventas sea eficaz tiene que encajar en el marco de la estrategia general del negocio. Esto incluye, por necesidad, una definición clara de los objetivos de mercado de la empresa, de los productos y servicios que proporcionará y de la tecnología que se va a utilizar que incluye la automatización de la fuerza de ventas para proveer esos productos y servicios. (Garrido i Pavia, Jordi. 2006. Pág. 36).

Después de estos aspectos básicos resulta importante identificar los elementos fundamentales del proceso de ventas y servicio de la compañía, calificar la importancia de los mismos y la eficacia de la empresa en cada uno. El equipo interfuncional puede encargarse de las dos primeras; en cambio, las calificaciones de la eficacia de la empresa de cada elemento del proceso deben basarse, siempre que sea posible, en la perspectiva del cliente.

Las calificaciones más significativas de una compañía son “ciegas”; es decir, los clientes califican muchas empresas y no saben cuál solicita las evaluaciones. Para esto suele acudirse a una empresa independiente de investigaciones, con lo cual se eliminan los prejuicios en las respuestas de clientes “amistosos”. La calificación de las características que afectan a los “clientes internos” (cuando un departamento proporciona servicios o información a otro) corren a cargo de dichos clientes. (Kerin, R.; Hartley, S.; Rudelius, W. 2009. Pág. 265). Este perfil compuesto de los elementos del sistema de ventas y servicio, su importancia relativa y las calificaciones de eficacia, pueden ayudar al equipo interfuncional a determinar y concentrarse en los objetivos adecuados de la automatización de la fuerza de ventas.

Cuando una empresa de distribución automatizó su fuerza de ventas, promovió sesiones de tormenta de ideas con todos los vendedores para saber qué resultados esperaban.” El proceso proporcionó a todos los afectados una voz en el diseño del sistema y la oportunidad de contribuir con su punto de vista.

Entre los objetivos que se buscaban estaban:
• La capacidad de pasar más tiempo con los clientes.
• Mejorar el valor percibido de la empresa y de sus vendedores.
• Reducir el ciclo del proceso de ventas, lo que incluye la cotización y la colocación de los pedidos.
• Aumentar los cierres.
• Mejorar las comunicaciones a lo largo del canal de ventas.

BIBLIOGRAFIA
1. David Hughes; Daryl McKee; Charles H, Singler. (2004) Administración de Ventas. Un enfoque de orientación profesional. Thomson Editores. S.A. México.
2. Gabriel Jaime Soto; Juan Fernando Ruiz; Juliana Echevarría. (2012). Gerencia de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
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8. Blanchard, Ken. (2005). Rentas de alta Confiabilidad. Requisito esencial para las Ventas. Editorial Caribe, Inc. E.U.A.
9. Prieto Herrera, Jorge Eliécer. (2005). Las Ventas: una Profesión para gente Superior. Tercera Edición. Ecoe Editores. Colombia.
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13. Franklin, F. Enrique Benjamín (2007). Auditoria administrativa. Gestión estratégica del cambio. Segunda Edición. Editorial Pearson Prentice. México.
14. Münch, L. y García, J. (2004) Fundamentos de administración. Editorial Trillas. México
15. Koontz, H. y O’Donell, C. (2009). Administración (13a. ed.). Editorial McGraw-Hill. México
16. Hernández, S. (2002). Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y Vanguardia. Editorial McGraw Hill. México
17. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Educación. México
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19. Hollensen, S. (2007), Marketing Global. Un enfoque orientado a la Decisión. Editorial Prentice-Hall. Londres
20. Kerin, R.; Hartley, S.; Rudelius, W. (2009). Marketing. Editorial McGraw-Hill. Nueva York
21. Kotabe, M.; Helsen, K. (2009). El Manual de SAGE Internacional de Marketing,: SAGE Publications Inc. Los Angeles
22. Kotleer, P., Carter, S. (2009). Dirección de Marketing Global. Editorial Oxford University Press. Nueva York
23. Palmer, R. Cockton, J.; Cooper, G. (2007), Marketing y Gerente. Editorial Elsevier. Nueva York:
24. Pieton, D.; A. Broderick (2005). Marketing y Communicación, New York, Prentice Hall.
25. Artal Castells, Manuel. (2009). Dirección de Ventas. Organización del departamento de Ventas y gestión de vendedores. Octava Edición. ESIC Editorial. Madrid – España.
26. Ongallo, Carlos. (2007). El libro de la Venta Directa. El sistema que ha transformado la vida de millones de personas. Primera Edición. Ediciones Diaz de Santos. España.
27. Garrido i Pavia, Jordi (2006). Tácticas Magisteriales de Venta. Teoría, casos y ejemplos para incrementar su rentabilidad comercial. Editorial Norma. Bogotá.
28. Abascal, E. y Grande, I. (2004). Aplicaciones de Investigación Comercial. Editorial ESIC. Madrid.
29. Gregorio Fernández – Balaguer, Javier Molina (2006). Plan de Ventas. Tercera Edición. editorial ESIC. Madrid.
30. Miquel Peris, Salvador. (2006). Distribución Comercial. Quinta edición. ESIC. Madrid.

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FUERZA DE VENTAS

IMPORTANCIA DE LA BASE DE DATOS
Es necesario diferenciar entre datos, que es la información no elaborada en grandes cantidades y con frecuencia organizada en un patrón ajustado a la conveniencia del recopilador más que al usuario; información, que ya son datos procesados y cotejados en un formato más amable para el usuario, e inteligencia, que es la interpretación y el uso de los datos y la información para facilitar la toma de decisiones y la elaboración de planes y estrategias.

Por eso es importante desarrollar sistemas de información de mercados, proceso cuya finalidad es precisamente obtener, clasificar, analizar, evaluar y entregar información pertinente, oportuna y precisa. Esa información requerida puede obtenerse de tres fuentes: informes internos, sistemas de inteligencia de mercadeo, e investigación de mercados. La gerencia debe evaluar y determinar qué información es deseable, necesaria y factible de obtener. (Robbins, S. 2004. Pág. 50).
Los informes internos que posean las organizaciones nos pueden brindar mucha información sobre los clientes de la empresa. Estos provienen de los diversos registros y fuentes estadísticas e históricas. No obstante, se trata de organizarlos de manera que brinden un mecanismo que facilite información de lo que está sucediendo (y no solo sobre lo sucedido, como es usual con los datos contables), para que la dirección pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, operaciones y tendencias, y particularmente estar al día sobre las características, perfiles, comportamientos, motivos, valores, expectativas, problemas y necesidades de sus compradores, usuarios, consumidores, referenciadores y clientes en general.

Dwyer, R y Tanner, J (2009). “Los sistemas de inteligencia de mercadeo, se preocupan por monitorear de manera permanente y sistemática el entorno en el cual está inmersa la empresa; esto es, mirar variables económicas, políticas, legales, sociales, tecnológicas, demográficas y otras que pueden influenciar la organización (oportunidades y amenazas). Dentro de este análisis cabe una especial mención el estudio del mercado de referencia (tamaño, tendencias, comportamientos, actores) y la competencia.” (Pág. 245)

A veces surgen algunas confusiones con algunos conceptos que se suelen manejan con otro sentido, tales como Bases de Datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser consideradas como información, e incluso en algunos casos como conocimiento, ya que el objetivo de estas es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo un determinado esquema o modelo que facilite su almacenamiento, recuperación y modificación. También se habla de Data Warehouse (almacén de datos), Data Mart (orientada a un tema específico), Data Mining (análisis de información) y de Fullfilmen (para estrategias de fidelización).

Pero hay temas e interrogantes que no serán resueltos por los sistemas de información ni los de inteligencia, y por ello se debe recurrir a la investigación de mercados, que puede ser definida’ como un proceso objetivo y sistemático en el que se genera la información para ayudar en la toma de decisiones de mercadeo. Este proceso incluye la especificación de la información requerida, el diseño del método para recopilar la información, la administración y la ejecución de la recopilación de datos, el análisis de de los resultados y la comunicación de sus hallazgos e implicaciones.

HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN
La calidad se centra en los datos y en la consistencia. Las listas de comprobación y las formas para recabar datos pueden ayudar a normalizar la entrada de datos y la salida de calidad. Como sucede con los diagramas de flujo, las listas y las formas deben prepararse con ayuda de todos los participantes en el proceso en cuestión.

Al igual que la lista de comprobación que los pilotos utilizan antes del despegue, las listas de comprobación de ventas y servicio pueden diseñarse de tal manera que mejoren la consistencia y la calidad de las operaciones habituales. (Horton, M. 2010. Pág. 78). Tales listas pueden resultar de particular utilidad en determinados pasos del proceso de ventas, incluso en el desarrollo de una estrategia de ventas (en cuyo caso se usaría una lista de comprobación de la información que se debe recopilar acerca del prospecto, los productos y servicios disponibles, los beneficios de cada uno de ellos, etc.), una presentación (aquí se usaría una lista de comprobación de lo necesario para armar la presentación o a fin de repasar la propuesta) y un seguimiento (una lista de comprobación de las preguntas que se deben plantear al cliente sobre el producto y el desempeño del servicio).

Se necesitan formas de recopilación de datos en todo el proceso de ventas. En ocasiones forman parte del mismo (por ejemplo, la forma de pedido de ventas) o se diseñan para administrar la calidad (como las hojas de uso del tiempo). El Instituto Juran ha hecho diversas sugerencias para mejorar las formas de recopilación de datos, entre ellas están las siguientes.

1. Formular preguntas precisas.
La recopilación de datos guía al mejoramiento de la calidad. La formulación de preguntas específicas y dirigidas muestra a los vendedores, representantes de servicio al cliente y a cuantos deban usar las formas, que la administración sabe lo que busca.

2. Recabar datos variables continuos (siempre que sea posible).
Hay diversos tipos de datos: de categoría (por ejemplo, “masculino” y “femenino”), ordinales (como “pedido pequeño” o “grande”) y continuos (por ejemplo, los conteos del número de horas de servicio). Los de mayor uso matemático son los continuos, porque se pueden convertir en promedios y en otras medidas.

3. Identificar puntos de recopilación de datos generales.
La recopilación de datos requiere tiempo y, por lo tanto, cuesta dinero. No constituye un fin en sí misma y se debe minimizar hasta el nivel necesario para medir y garantizar la calidad. Resulta útil identificar un punto en el sistema en que se puedan tomar medidas múltiples a la vez sin interrumpir el flujo de trabajo.

4. Utilizar un recopilador de datos sin prejuicios.
Los números pueden manipularse. El individuo responsable de su recopilación no debe tener un motivo para manejar la información. Además, requiere el acceso directo a los hechos.

5. Considerar el contexto de la recopilación.
La recopilación de datos se da en un ambiente. La persona que recoge la información en el campo puede tener otras responsabilidades. También puede haber otras actividades, por lo que aquélla puede tener otros papeles que manejar. La tarea de recabar datos en sí misma puede resultar poco clara para quien los recopila, por lo que quizá requiera capacitación y práctica.

6. Preparar formas sencillas.
Nada más hay que reunir datos útiles, por lo cual siempre hay que preguntarse: “¿Qué haremos con los resultados?” La forma de recolección debe ser autoexplicativa y los requerimientos para los datos deben quedar bien claros.

7. Preparar instrucciones para la recopilación de datos.
Se debe incluir una sencilla hoja de instrucciones sobre la manera de recopilar datos y qué hacer cuando se presenten situaciones especiales.

8. Probar las instrucciones y las formas.
En general, las excepciones o las situaciones no previstas son comunes durante la recopilación de datos. La mejor forma de identificadas es probar la forma para recabar datos. En esta etapa también es útil probar el uso de datos en el formato de análisis (como en el diagrama de dispersión o en el histograma) en que se va a utilizar.

9. Capacitar a los recopiladores de datos.
Se debe indicar a las personas que recogen los datos para qué se utilizarán, cómo llenar la forma correctamente y por qué se necesita información completa y sin prejuicios. Por ejemplo, la recopilación de datos no debe ser amenazadora. Si los vendedores recaban sus datos sobre el uso del tiempo, debe aclarárseles bien que el objetivo es mejorar el desempeño (incluso, quizás, las comisiones), no juzgarlos.

9. Capacitar a los recopiladores de datos.
Se debe indicar a las personas que recogen los datos para qué se utilizarán, cómo llenar la forma correctamente y por qué se necesita información completa y sin prejuicios. Si los vendedores recaban sus datos sobre el uso del tiempo, debe aclarárseles bien que el objetivo es mejorar el desempeño (incluso, quizás, las comisiones), no juzgarlos.

10. Realizar una auditoría del proceso de recopilación de datos.
Hay que revisar un conjunto aleatorio de datos en forma periódica en busca de datos faltantes o extraños.

2.10. Tendencias y uso de la tecnología en el seguimiento de la Fuerzas de ventas
A fines de los siglos XVIII y principios del XIX, los economistas declaraban que el valor se creaba únicamente a partir de la tierra y del trabajo. El capital se añadió como factor de producción en el siglo XIX. Las habilidades administrativas y el espíritu empresarial se incluyeron a principios del XX. A finales de éste, la información también se considera un factor que añade valor. La revolución de la información impulsada ‘por la microelectrónica ha permitido recopilar, almacenar, procesar y distribuir cantidades masivas de información en fracciones de segundo. La revolución de la información está modificando los procesos de ventas, y está modificando la manera de organizar la función de ventas.

Evolución de la administración de la información de ventas
Las empresas parecen atravesar cuatro etapas en la administración de la información de ventas:
– pasiva,
– centrada en las ventas,
– centrada en los clientes y
– estratégica.

Estas etapas no suceden solas. Para que una empresa pase de una etapa a la siguiente, la administración debe diseñar e instrumentar cambios organizacionales específicos, los cuales no son sencillos ni fáciles; deben adaptarse a la situación concreta de la empresa, además de sobreponerse a la inercia y a la resistencia. Sin embargo, no pueden llevar a la empresa a una posición competitiva más fuerte. (Hollensen, S. 2007. Pág. 12)

• Administración de la información pasiva. Ésta se da debido a la falta de enfoque o de disciplina. En este nivel, los gerentes se limitan a reaccionar ante los sucesos ambientales que se hacen de su conocimiento. Aparte de la información contable básica respecto a las ventas reales, la administración de la información pasiva no incluye una revisión sistemática de los clientes, competidores ni tendencias ambientales. La información que llega a la gerencia desde los clientes, vendedores u otros, no es casual ni está acompañada por un motivo que no sea el de la organización.
• Administración de la información centrada en las ventas. Es probable que ésta sea la etapa más difundida en la actualidad. Desde este enfoque, la organización desarrolla activamente información sobre clientes potenciales, califica y jerarquiza las pistas de ventas y supervisa la tasa de conversión de la pista al cliente por territorio, tipo de cliente y otros factores fundamentales.
En forma semejante, el gerente de ventas puede supervisar a los vendedores en cuanto visitas por semana, ventas por visita u otras medidas pertinentes. Por todos los signos visibles, este tipo de administración puede constituir un método eficaz para administrar las ventas; por otro lado, las dificultades que se derivan son menos visibles. Las nuevas ventas son cinco veces más caras que las ventas repetidas, y más en las empresas industriales. Pero la falta de ventas repetidas es menos obvia. Las compañías que operan en esta etapa de la escala evolutiva de la información pueden no tomar en cuenta si las ventas son nuevas o repetidas, rastrear cuánto tiempo ha pasado desde la última compra de los clientes ni supervisar la satisfacción del cliente.
• Administración de la información centrada en el cliente. Es rara y valiosa para los clientes, por lo que en la actualidad debe constituir una fuente de ventaja competitiva para las empresas que han llegado a este punto. Las compañías que practican la administración de la información centrada en el cliente siguen administrando en forma activa el flujo de la información prospectocalificación-conversión. Sin embargo, son distintas de dos maneras importantes:
1) la información que se utiliza en las ventas está enmarcada desde el punto de vista del cliente y
2) la empresa supervisa la satisfacción del cliente, su retención y recuperación de manera sistemática.

Las ventas centradas en el cliente constituyen la identificación de las necesidades del cliente con base en la información correspondiente y la consecuente presentación de soluciones. Requiere que la empresa vendedora conozca (o esté enterada) de la situación de uso del servicio o producto por parte del cliente, analice la situación desde el punto de vista de los beneficios para éste y le presente posibles soluciones. Este enfoque de las ventas es algo más que dar información del producto al cliente; es una asesoría activa.

BIBLIOGRAFIA
1. David Hughes; Daryl McKee; Charles H, Singler. (2004) Administración de Ventas. Un enfoque de orientación profesional. Thomson Editores. S.A. México.
2. Gabriel Jaime Soto; Juan Fernando Ruiz; Juliana Echevarría. (2012). Gerencia de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
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13. Franklin, F. Enrique Benjamín (2007). Auditoria administrativa. Gestión estratégica del cambio. Segunda Edición. Editorial Pearson Prentice. México.
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27. Garrido i Pavia, Jordi (2006). Tácticas Magisteriales de Venta. Teoría, casos y ejemplos para incrementar su rentabilidad comercial. Editorial Norma. Bogotá.
28. Abascal, E. y Grande, I. (2004). Aplicaciones de Investigación Comercial. Editorial ESIC. Madrid.
29. Gregorio Fernández – Balaguer, Javier Molina (2006). Plan de Ventas. Tercera Edición. editorial ESIC. Madrid.
30. Miquel Peris, Salvador. (2006). Distribución Comercial. Quinta edición. ESIC. Madrid.

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ASPECTOS MOTIVACIONALES POR NIVELES DE EXPERIENCIA EN UNA EMPRESA Y EN LA PROFESIÓN DE VENTAS

Nuevos reclutas externos
• Culturización en la empresa.
• Socialización con la fuerza de ventas.
• Aclaración de las responsabilidades de la función de ventas.

Reclutas internos
• Socialización con la fuerza de ventas.
• Aclaración de las responsabilidades de la función de ventas.
Vendedores experimentados
• Culturización en la empresa.
• Socialización con la fuerza de ventas.
• Aclaración de las responsabilidades de la función de ventas

Vendedores expertos

Sin éxito
• Revisión de la adaptación persona-trabajo.
• Supervisión y orientación.
• Mejoramiento del ambiente de trabajo.

Exitosos
• Reconocimiento de los logros
• Desarrollo de nuevas habilidades.

Fuente: G. David Hughes; Daryl McKee; Charles H, Singler (2004). Administración de Ventas. Un enfoque de orientación profesional. (Pág. 202)

 

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FUERZA DE VENTAS: INDICADORES VS PREMIOS O CASTIGOS

Un compromiso con la motivación individual es obligatorio si se ha de hacer un intento serio para motivar al personal de ventas. (Kotleer, P., Carter, S. 2009. Pág. 125)
– Supervisión individual. El motivador positivo más eficaz con que cuenta el gerente de ventas es la capacidad de supervisar en forma personalizada. Comprende identificar las necesidades individuales, reestructurar el puesto para dar oportunidades de motivación, y supervisar a [m de satisfacer necesidades. En la supervisión personalizada se reconoce que la administración es el proceso de lograr que el trabajo se haga a través de las personas; que la motivación es el proceso de crear circunstancias de trabajo que inspiren, persuadan, alienten o estimulen a los individuos a administrarse por su cuenta; que los individuos motivados por su puesto busquen satisfacer sus necesidades en éste, y que los gerentes administren no en un estilo que cubra sus necesidades, sino las de sus subordinados.

– Identificación de las necesidades individuales De lo anterior queda claro que las necesidades que importan son las del empleado, no las del gerente. Una empresa utiliza el método de caso en forma poco común para identificar las necesidades, símbolos, imágenes personales y fortalezas de los vendedores. Allí, gerente de ventas y vendedor escriben juntos un caso acerca del vendedor que comprende las siguientes clases de información: historia personal, actividades, intereses, pasatiempos, antecedentes laborales, desempeño en el puesto, metas profesionales, fortalezas y deficiencias, y características conductuales (tales como “agresivo”, “toma el control”, “callado” o “solitario”). Estos casos se utilizan para ayudar al gerente a comprender las motivaciones y se usan en los programas de capacitación gerencial. En las encuestas se ha mostrado que el aumento en las compensaciones es la razón menos común para que los vendedores cambien de empresa.”

– Reestructuración del puesto por oportunidades de motivación Una vez que el gerente ha identificado las necesidades individuales de la persona, debe confirmar que el puesto suministra los medios para que se sienta motivada a desempeñarlo;” si esto no es así, enfrenta las siguientes opciones: despedirla, trasladarla a un puesto que le resulte más satisfactorio, reestructurar el puesto para que pueda cubrir sus necesidades o aceptar que el puesto no podrá satisfacer tales requerimientos y que su desempeño sufrirá las consecuencias. Para la reestructuración se necesita enriquecer el trabajo de tal manera que se den las oportunidades de un crecimiento psicológico.

– Supervisión para satisfacción de necesidades Cuando se realiza una supervisión individualizada se debe atender la satisfacción de necesidades en forma constante. Este tipo de supervisión es el proceso de trabajo con el vendedor para establecer sus objetivos y evaluar su consecución.

– Recursos técnicos Los vendedores desarrollan una sensación de orgullo por pertenecer a una organización moderna y progresista. Les gusta sentir que su empresa ha desarrollado los mejores productos, estrategias, programas de venta y materiales de apoyo promocional para ayudarlas a vender con eficiencia. Estas ventajas competitivas se denominan recursos técnicos. La presentación de una nueva estrategia, un programa de ventas o material de apoyo en una junta de ventas, ayuda a motivar considerablemente a los vendedores.

– Estilos de liderazgo Son pocos los gerentes de ventas que reclamarían como propio el estilo de liderazgo carismático de John Kennedy, Vince Lombardi o Martin Luther King Jr., pero sí poseen cualidades como calidez, integridad, justicia, realismo y decisión, las cuales generarán confianza y respeto, con lo cual harán que los vendedores deseen trabajar para ellos. Con tales estilos de liderazgo se genera una atmósfera positiva que favorece el trabajo en equipo y la identificación con los objetivos de la empresa. Los gerentes poseen estas cualidades en grados distintos y deben aprender a utilizarlas bien.

– Recursos motivacionales Con frecuencia, en las reuniones de ventas más importantes se incluye la participación de un orador destacado, como un atleta o un entrenador, quien inspira a los vendedores a hacerlo lo mejor que puedan como si se encontraran en las finales del campeonato o en las Olimpiadas. Stephen Covey, profesor y consultor, considera necesario estudiar los hábitos de la gente exitosa. Define “hábito” como la intersección del conocimiento, la habilidad y el deseo.” Él identifica siete hábitos:
1) ser proactivo,
2) comenzar con un objetivo en mente,
3) poner las cosas más importantes primero,
4) pensar en todos ganen,
5) buscar entender primero y luego ser entendido,
6) establecer una sinergia y
7) afilar la sierra.

– Motivadores financieros Los motivadores financieros, como los bonos y los concursos, son parte importante de los sistemas de motivación en muchas empresas. En algunas, los únicos esquemas motivacionales son financieros. Sin embargo, cuando un incentivo financiero se utiliza sin considerar las necesidades humanas de los empleados, su efecto es pasajero.

 

BIBLIOGRAFIA
1. David Hughes; Daryl McKee; Charles H, Singler. (2004) Administración de Ventas. Un enfoque de orientación profesional. Thomson Editores. S.A. México.
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30. Miquel Peris, Salvador. (2006). Distribución Comercial. Quinta edición. ESIC. Madrid.

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RASGOS CONDUCTUALES QUE SE UTILIZAN EN LA SELECCIÓN DE VENDEDORES

• Decisión
• Historia de superación de obstáculos
• Agresividad
• Individualismo
• Orientación a las personas y a los resultados
• Impulso realista del ego
• Visión objetiva de las capacidades y potenciales para el logro
• Nivel saludable de madurez
• Confianza en sí mismo
• Requiere menos presión externa
• Las emociones no afectan sus decisiones
• No se deprime con facilidad
• Busca retos
• Un nivel elevado de autoestima percibida
• Confía en los demás sólo hasta un punto realista
• No le afectan las presiones de los compañeros o de la sociedad
• Capacidades de aprendizaje
• Capacidad para vender
• Las fuentes fueron diversos documentos de selección para el reclutamiento de ventas
• Capacidades analíticas, análisis de problemas
• Adaptabilidad
• Ambición
• Inteligencia promedio o superior al promedio
• Habilidades de comunicación: oral y escrita
• Otros intereses
• Capacidad creativa promedio
• Alto nivel de energía física y mental
• Se enfrenta al fracaso en forma realista
• Competitividad
• Auto-motivación
• Tolerancia al estrés
• Sensibilidad
• Tenacidad
• Capacidades de planeación y organización
• Adaptabilidad
• Integridad
• Juicio
Fuente: Schnarch Kirberg, Alejandro (2011). Dirección Efectiva de Equipos de Venta. pág. 150

La capacidad de trabajar en equipo es un rasgo conductual cada vez más importante para los vendedores. Cuando evalúa al candidato de acuerdo con sus rasgos conductuales, el gerente debe decidir si una persona podría corregir una deficiencia en algún rasgo después de la capacitación adecuada.

Centros de valoración
Algunas compañías evalúan a los vendedores en centros de valoración. Estos centros son ambientes de exanimación intensa que colocan a los candidatos en ambientes problema en que deben tomar decisiones realistas y actuar en consecuencia. En un principio los utilizaba el gobierno de Estados Unidos para contratar espías y han sido muy útiles en la selección de gerentes y vendedores. El desarrollo de un centro requiere un análisis claro del puesto, el desarrollo y la validación de ejercicios para medir las habilidades fundamentales para un puesto, la capacitación del evaluador, los procedimientos de evaluación del candidato y retroalimentación para el candidato y la organización.

Procedimientos de selección
Los procedimientos de selección son filtros diseñados para eliminar a los candidatos con la menor probabilidad de éxito en ventas entre un grupo de solicitantes. Primero hay que usar las herramientas más económicas y de más valor, seguidas por las de mayor costo y validación más difícil.

Con estos criterios, García, María (2011). Sugirió que el orden de las herramientas para reclutar a los vendedores debiera ser:
1. currículos,
2. formas de solicitud,
3. comprobación de referencias,
4. entrevistas personales y
5. pruebas.” (Pág. 178)

La mayor parte de las empresas utiliza entrevistas utiliza entrevistas múltiples. La primera es una entrevista de selección para decidir si el candidato debe continuar el proceso. El resultado de este proceso es un conjunto de solicitantes que tienen la más alta probabilidad de cumplir con éxito las actividades de la descripción del puesto.

Pasos en el proceso de selección
Cada empresa tiene un proceso de selección propio. Muchas utilizan alguna variación de una solicitud escrita seguida por dos conjuntos de entrevistas. Las empresas pueden reducir la rotación y aumentar la satisfacción en el puesto si ellos aclaran los requerimientos del trabajo a los candidatos.
Las investigaciones muestran que es importante que los gerentes de venta busquen candidatos con una actitud positiva hacia la empresa y el puesto. Un estudio entre vendedores de empresas de venta directa encontró que las intenciones de los empleados de abandonar su trabajo se formaban antes que sus sentimientos hacia el clima de la organización y no al revés.” Esto sugiere que es importante incorporar técnicas al proceso de reclutamiento que detecten la predisposición del solicitante hacia el puesto. (Miquel Peris, Salvador. 2006. Pág. 178)

Algunos gerentes de ventas procesan todos los documentos y prometen contratar al solicitante tan pronto como haya un territorio abierto. Este procedimiento reduce la incertidumbre para el solicitante y el tiempo en que un territorio permanece abierto para la compañía.

Comprobación de referencias
La mayoría de los patrones no comprueba las referencias o lo hace en forma tan deficiente que resulta inútil. La comprobación de referencias tiene limitaciones. Se supone que un candidato no dará como referencia una persona que hable mal de él. Quienes responden a una comprobación de este tipo suelen limitar sus respuestas para evitar problemas personales o con la empresa.

Es posible tomar algunas medidas para mejorar el valor de estas comprobaciones como herramienta de contratación, entre ellas:
• Utilizar las comprobaciones de clientes anteriores como fuentes fundamentales; las de patrones anteriores, como secundarias.
• Preparar una declaración de apertura y preguntas de seguimiento antes de hacer el primer contacto.
• Escuchar con cuidado las respuestas, pues lo que no se dice con frecuencia es tan importante como lo que se dice.” Algunas de las personas que contestan pueden ser muy creativas para no proporcionar información desfavorable y protegerse contra una posible demanda.

Antes de realizar la comprobación de referencias, el gerente debe asegurarse de contar con documentos firmados por el solicitante y testigos donde se le autorice a ponerse en contacto con los patrones anteriores y con instituciones educativas.” En algunos países, como en Estados Unidos, las comprobaciones de referencias pueden hacer al gerente y a la empresa responsables por invasiones a la intimidad.

Un paso final en el proceso de selección La entrevista final con el gerente regional puede constituir una experiencia tensa para el candidato, de tal manera que éste puede olvidar muchas de las preguntas planteadas y las respuestas del gerente.

Documentación de reclutamiento
Conservar registros abundantes acerca de la selección y el rechazo de los solicitantes de ventas, es bueno por muchas razones. La más obvia es la necesidad de documentar una decisión en caso de que la empresa enfrente una demanda o una queja del solicitante. Pero la documentación también puede ser positiva. Una empresa debe identificar las fuentes de candidatos y procedimientos de selección que generan candidatos con la mayor probabilidad de éxito en el puesto.

Para garantizar una documentación adecuada y la uniformidad en todas las entrevistas, algunas compañías tienen formas para el entrevistador. En ciertas empresas, los lineamientos de confidencialidad impiden que se proporcionen informes sobre estas formas, pero se pueden delinear los puntos que se hallan en las guías de entrevistas que utilizan empresas que venden a tiendas de abarrotes y de ferretería.

Primera entrevista, para la selección inicial
1. Instrucciones para el entrevistador: lograr que el candidato se sienta tranquilo, explicar el objetivo de la primera entrevista y advertir los puntos en la solicitud o currículum que necesitan aclararse.
2. Aclarar las lagunas en la educación, antecedentes laborales, los cambios de trabajo y los intereses específicos en la compañía.
3. Determinar si el candidato debe tener una entrevista de profundidad haciendo que analice: educación, metas profesionales, logros e interés en la empresa.
4. En este momento, el entrevistador proporciona literatura y describe las oportunidades, incluyendo productos, responsabilidades, ubicación, capacitación, compensaciones y prestaciones.
5. Se pregunta al candidato lo que piensa y espera del puesto y si se considera calificado para el mismo. Se le evalúa respecto a rasgos conductuales como metas, habilidades interpersonales, capacidad para resolver problemas, habilidades de comunicación, características individuales y liderazgo. Después de que el candidato se retira, el entrevistador lo califica a lo largo de estas dimensiones y hace recomendaciones para una entrevista de profundidad o para un rechazo.

Segunda entrevista, a profundidad
En ésta se cubren los puntos del paso 5 de la primera entrevista, pero con más detalle. El entrevistador cuenta con una forma con preguntas específicas para cada punto y espacio suficiente para escribir las respuestas del candidato. De nuevo se proporcionan calificaciones resumidas para estos rasgos y se hace una recomendación para continuar con el candidato hasta la siguiente etapa o para rechazarlo.
2.6. Definición y objetivos en los indicadores de ventas
Las ventas son uno de los pocos procesos de negocios cuya extensión fuera de la compañía es tácita. El enlace entre comprador y vendedor resulta fundamental para la supervivencia de le empresa proveedora. Cada vez más este enlace se ha formado a través de procesos que comparten proveedor y comprador.

Diseñar el sistema El objetivo de este paso es desarrollar un mapa preciso del proceso que se va a automatizar. El diseño de sistemas significa identificar las actividades en el proceso que se pueden automatizar, relacionarlas en secuencia e identificar las oportunidades para mejorar el sistema de elementos y enlaces.

Un método para desarrollar un mapa del proceso es realizar una sesión para una tormenta de ideas con el equipo interfuncional a fin de graficar el flujo de un pedido desde la identificación del prospecto hasta la entrega del mismo. Una manera sencilla de hacerlo es con tarjetas de 5 x 7 pulgadas, marcadores y cinta de color.

Mapa del proceso “actual”. En primer lugar, los miembros del equipo se turnan para identificar un paso del proceso y ubicarlo en una pared (con cinta adhesiva o chinches) en el lugar que le corresponde en la secuencia de circunstancias, de izquierda a derecha. Las circunstancias que pueden presentarse al mismo tiempo pueden colocarse una encima de otra. Luego, los participantes identifican por turno los enlaces de la acción mediante cinta de color. Una secretaria puede dibujar después el despliegue que se hizo en la pared.

Mapa del proceso “correcto”. A continuación, se pide a los miembros del equipo que identifiquen las ideas en que la automatización podría utilizarse para simplificar y acelerar el proceso. Se comienza con un proceso de toma de decisiones en grupo para desarrollar una lista de ideas orientada a la automatización de la fuerza de ventas a fin de llegar a un consenso acerca de cuáles son las más importantes. El rediseño del mapa “actual” para convertirlo en un mapa “correcto” se debe fundamentar en las ideas que hayan obtenido las calificaciones más altas.
Los resultados del proceso deben proporcionar a los proveedores externos, consultores o ambos una perspectiva más clara del proceso de ventas específico y de la tecnología adecuada que se va a aplicar. La selección del proveedor o consultor es el siguiente paso en el proceso de planeación.

Seleccionar un proveedor o consultor para el proyecto Una decisión prioritaria en la automatización de la fuerza de ventas es la selección de una empresa externa con experiencia que proporcione asesoría en el proyecto y en la selección del hardware y del software. De acuerdo con los requerimientos del proyecto, el proveedor externo puede ser una empresa de consultoría, un proveedor de hardware o uno de software. El proceso general para seleccionar tal compañía debe comprender los pasos siguientes:
• Desarrollo de los criterios de selección para el proveedor o consultor Existen cientos de empresas que proporcionan consultoría para automatizar la fuerza de ventas, equipo de computación y software. Es importante que el equipo a cargo reduzca las empresas que se van a considerar.
Esto se hace desarrollando criterios de selección que se centren en el proyecto. Los criterios referentes al proveedor pueden incluir experiencia en proyectos similares, en la industria de que se trate, habilidades tecnológicas, etcétera. El equipo a cargo puede desarrollar criterios adecuados de selección usando procesos adecuados para la toma de decisiones en grupo.
• Identificación de los proveedores candidatos Dados los criterios establecidos para cubrir sus necesidades, el equipo inter-funcional es decir, el equipo a cargo puede reducir el campo de posibles proveedores. Los candidatos se obtienen a través del contacto con otros gerentes de ventas, otros ejecutivos del ramo o de asociaciones profesionales.
• Preparación de una solicitud de propuestas Mediante este tipo de solicitud se especifican formalmente las necesidades y se solicitan propuestas antes de una fecha señalada. Debe proporcionar información suficiente a los posibles proveedores acerca de los antecedentes y las operaciones de la empresa para que entiendan con claridad el contexto del proyecto, además de incluir las especificaciones del mismo y una solicitud de al menos tres referencias (o recomendaciones) relativas a tres proyectos similares como mínimo a cada proveedor, que comprendan nombre, información del contacto y descripciones del proyecto.
• Revisión de propuestas El objetivo es identificar a los proveedores candidatos más importantes. Un método eficaz para revisarlas consiste en trasladar los criterios relativos al proveedor a una hoja de calificación. Con ésta, los miembros del equipo interfuncional pueden calificar cada prospecto con base en todos los criterios. A continuación se ajustan las calificaciones según la importancia relativa de cada criterio y se calcula una calificación ponderada para cada proveedor.
• Ver las presentaciones de los proveedores El equipo interfuncional debe solicitar presentaciones a los tres proveedores que hayan obtenido las calificaciones más altas, las cuales deben limitarse a un periodo específico (30 minutos, por ejemplo), aunque tienen que contemplar un tiempo adicional para admitir las preguntas del equipo. El objetivo es obtener demostraciones “en vivo” de las capacidades del proveedor, sobre todo en lo que se refiere al proyecto específico de la empresa.
• Comprobar las recomendaciones del proveedor Antes de elegir al proveedor, es importante comprobar sus recomendaciones. El equipo debe elaborar una lista de preguntas abiertas acerca de los proveedores (por ejemplo, “¿El proyecto que le elaboraron terminó a tiempo y dentro de presupuesto?”). Los miembros del equipo deben ponerse en contacto al menos con dos de las personas que pueden dar referencias de cada uno de los tres proveedores con calificaciones más altas.
• Efectuar la selección final Ésta incluye consideraciones subjetivas y objetivas. Es probable que la relación entre el proveedor y la compañía sea a largo plazo, puesto que puede requerirse apoyo adicional para el sistema o una ampliación del mismo. De esa manera, la selección final debe ser similar a la elección de un empleado con el que el equipo habrá de colaborar continuamente.

 

BIBLIOGRAFIA
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30. Miquel Peris, Salvador. (2006). Distribución Comercial. Quinta edición. ESIC. Madrid.

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COMO ELEGIR LOS INDICADORES A MEDIR EN LA FUERZA DE VENTAS

Artal Castells, Manuel (2011). Afirma que: “los indicadores para medir la fuerza de ventas se planea a dos niveles: administración general de ventas y administración de ventas de campo. Se analizará cómo decidir la cantidad de personas por reclutar y las características de las mismas. El plan del gerente de ventas de campo requiere tres fuentes de información: la descripción del puesto, los pronósticos de personal del distrito, y el plan de ventas de la empresa. (Pág. 354)

Descripción del puesto
Una buena descripción del puesto debe incluir los comportamientos necesarios para desempeñar las actividades inherentes, la educación y experiencia del solicitante y los enlaces con los miembros del personal de apoyo, tal, como ingenieros de sistemas, los gerentes de producto, los empleados de instalación, las personas de servicio y las que se encargan de las relaciones con el cliente. La presencia de este personal de apoyo simplifica el proceso de ventas y, por lo tanto, el reclutamiento. El nivel de supervisión también determinará las cualidades mínimas del solicitante; probablemente se contratará a un solicitante menos calificado si la supervisión es estrecha o directa. El reclutamiento y la selección de vendedores de calidad son más difíciles porque pocos gerentes de ventas de campo han recibido capacitación específica para estas actividades.

Pronósticos de recursos humanos
La cantidad de personas que se va a reclutar depende del pronóstico de ventas del distrito y los despidos o renuncias previstos del personal actual de ventas. Los pronósticos de ventas identifican los cambios en la demanda y la competencia que influyen en el tamaño y la localización de la fuerza de ventas. También se debe calcular la rotación de la fuerza de ventas, lo cual requiere cálculos independientes de las promociones, los retiros y las separaciones voluntarias o involuntarias.

El gerente de ventas debe tomar en cuenta estas rotaciones para reclutar adelantándose a las necesidades. Algunos gerentes tienen la política de reclutar para sustituir al individuo con el peor desempeño entre el personal de confianza. La duración de un programa de capacitación determinará con cuánta anticipación debe realizarse un pronóstico; un programa de capacitación largo requiere la temprana identificación de las necesidades de reclutamiento de la fuerza de ventas. (Hernández, S. 2002. Pág. 30.)

El pronóstico de personal debe incluir las predicciones de introducciones de nuevos productos tanto de la empresa como de sus competidores. Estas introducciones pueden afectar mucho la calidad y la cantidad de los vendedores necesarios, así como prolongar los programas de capacitación. Hay que anticipar las estrategias organizacionales de la fuerza de ventas; por ejemplo, una empresa que divide su fuerza de ventas en industrial y para el consumidor, tendrá procesos distintos para reclutar a vendedores y gerentes. Los candidatos para los productos de consumo necesitarán habilidades en comercialización masiva; en cambio, para los productos industriales necesitarán solicitudes orientadas.

Los cambios en la estrategia de comercialización influyen en las necesidades de personal. Cuando dichas modificaciones se traducen en un plan de ventas, suponen un aumento o una reducción de vendedores.

El plan de ventas
El plan de ventas refleja los objetivos de la empresa, sus estrategias de comercialización, el papel de la venta personal en estas estrategias y, finalmente, las estrategias de ventas de la fuerza de ventas. El plan proporciona al gerente de ventas de campo un medio para asignar las tareas al personal disponible. Este plan de ventas y el pronóstico del gerente para su distrito revelarán cualquier vacío que haya que llenar mediante el reclutamiento.

Métodos para determinar el tamaño de fuerza de ventas
¿Cuántas personas deben reclutarse para llenar tres vacantes? Si el gerente regional desea tener opciones debe reclutar más de tres, quizá cinco. Si se hace una publicidad extensa se recibirán muchos currículos, pero de acuerdo con la experiencia anterior, sólo 20% pasará la selección inicial.

Tras revisar las referencias y realizar la primera entrevista se rechazará la mitad de este porcentaje. Debido a la competencia por buenos vendedores en el territorio, en el pasado nada más 70% aceptó nuestras ofertas. Con base en esta información, use la siguiente fórmula para calcular cuántos currículos se requieren y cuántas entrevistas deben realizarse. Una ecuación mostrará la relación entre estas variables.

Donde R = Total de currículos necesarios
C = Cantidad de candidatos que se pasaron al gerente regional
F = Proporción de la primera selección para continuar a la siguiente fase
1 = Proporción entre la comprobación de referencias y la entrevista para continuar
P = Probabilidad de que el candidato acepte una oferta

Entonces,
R = C/(F x 1x P)
Con base en este ejemplo, ¿cuántos currículos deben recopilarse?
R = 5/(0.2 x 0.5 x 0.7)
= 5/.07
= 71.4 o 72 currículos para generar cinco buenos candidatos.

¿Cuántas entrevistas se requieren? Si sólo 20% de los 72 currículos son buenos, habrá que planear 14 o 15 entrevistas. Dado el resto de actividades de un gerente de campo, la obtención de 72 currículos y la realización de 15 entrevistas puede consumir mucho tiempo. ¿Qué hacer para reducir esa carga de trabajo? Supóngase que una o dos fuentes de candidatos siempre han producido una proporción de primera selección de 0.4. ¿Cuál es la utilidad de esta proporción para la carga de trabajo? Se utiliza la ecuación anterior, pero se modifica F, se tiene este cálculo:
R = 5/(0.4 x 0.5 x f),7) .
= 35.7 o 36 currículos son necesarios de la fuente de calidad.

Todavía se deben realizar 14 o 15 entrevistas (0.4 x 36) porque aunque se ha reducido la cantidad de currículos, habrá más solicitantes que rebasen la primera selección.

Reclutamiento
Algunas empresas lo incluyen en la descripción del puesto del vendedor, puesto que se localizan en todo el país. Lo anterior puede ser benéfico para la diversidad del conjunto de solicitantes. Casi siempre, el reclutamiento es una de las funciones del gerente de ventas de distrito, si bien suele reducirse a rechazar solicitantes que otros identificaron.

Chong, José. (2008). “El reclutamiento de ventas también puede estar a cargo de un equipo desde las oficinas centrales y/o matriz, en menor grado, del personal de reclutamiento del departamento de recursos humanos. Estos equipos pueden viajar a lugares de reclutamiento o a zonas donde existan territorios vacantes. Las universidades que han proporcionado candidatos exitosos durante los años anteriores serán objeto de especial atención. (Pág. 65)

Fuentes de candidatos
Existen numerosas fuentes de solicitantes para los puestos de ventas. La iniciativa puede venir del solicitante que escribe a la empresa o que se pone en contacto con uno de sus empleados. Entre las fuentes adicionales se cuentan los contactos sociales, las oficinas de colocación de las universidades para estudiantes y alumnos, las agencias de empleo (sean federales, estatales o privadas), los clientes, los competidores, el personal de la empresa de otros departamentos (servicio, producción o empleados de oficina), empresas no competidoras, visitantes a la empresa, clubes, preparatorias, periódicos, asociaciones del ramo y maestros universitarios. Los vendedores pueden acudir a algunas de estas fuentes como parte de sus actividades laborales rutinarias. Los sitios en la Web, han llegado a ser una fuente importante de candidatos de calidad, en especial cuando se requieren habilidades computacionales para el trabajo.

Con el transcurso de los años, las empresas identifican determinadas fuentes que proporcionan los solicitantes más productivos. Por ejemplo, pueden utilizar una universidad como un dispositivo de selección previa cuando descubren que los estudiantes han sido exitosos en sus carreras de ventas. Cuando los graduados empleados por una empresa han tenido éxito, atraerán a otros estudiantes solicitantes.
El nivel de experiencia de los candidatos y su correspondiente nivel de colocación en la fuerza de ventas constituye un asunto clave para el reclutamiento de vendedores. En los complejos mercados de clientes, donde las relaciones de largo plazo constituyen un activo, algunos expertos sugieren que es importante contratar vendedores con conocimientos de la industria y una cartera de clientes? Debido a su experiencia y contactos, pueden exigir niveles más elevados de paga y mayores prestaciones que algunos vendedores que ya pertenecen a la empresa.

Por otro lado, en un estudio efectuado entre gerentes y vicepresidentes de ventas, se encontró que las empresas que contratan a vendedores para posiciones iniciales y luego los van promoviendo, tienen una relación de más confianza con sus vendedores.’

Este enfoque tiene sus propios beneficios, porque los vendedores que confían en la empresa tienen mayores probabilidades de realizar un esfuerzo extra para ayudarla a tener éxito. También es menos probable que busquen trabajo en otra parte, con lo cual ahorran a la empresa los costos que supone sustituirlos y las pérdidas de clientes que un vendedor puede llevarse.

La filosofía de contratar a nuevos y promover desde adentro puede ampliarse para incluir la idea de contratar vendedores entre el personal de apoyo.” Dicho personal, como los asistentes administrativos, los trabajadores de servicio al cliente, y los coordinadores de cuentas, a menudo están ansiosos de entrar al campo. Es probable que conozcan la industria, la empresa y sus clientes y sólo requieran capacitación y orientación sobre la marcha para convertirse en excelentes vendedores. (Pieton, D.; A. Broderick. 2005. Pág.162).

El proceso de selección
Para el proceso de selección se requiere considerar con cuidado todas las dimensiones importantes de la contratación y, cuando sea posible, la normalización de tales dimensiones. Este proceso debe minimizar el exceso de importancia que se da a una dimensión y los perjuicios personales, tales como la tendencia a contratar a una persona cuya imagen es similar a la propia. Debe reducir la tendencia a tomar una decisión en forma intempestiva simplemente para llenar un territorio.

Puesto que el proceso de selección es costoso en términos del tiempo que el gerente destina a las entrevistas, hay que diseñar guías para entrevistas a fin de reducir la duplicación de temas cubiertos por varios entrevistadores, a menos que así se planee. El proceso de selección comprende criterios y procedimientos de selección, además de dimensiones legales.

Criterios para la selección
Personalidad.
Este concepto denota los estilos individuales con que los sujetos enfrentan el medio. Por lo tanto, puede pensarse que una persona es sociable, vigorosa o empática con los demás. En numerosos estudios se han utilizado las variables de personalidad como elementos para predecir su productividad en ventas, con resultados muy diversos. En las primeras investigaciones los resultados indicaban que la empatía y el ego permiten predecir el éxito en las ventas.”

La empatía es la habilidad de sensibilizar las reacciones de otra persona. El impulso del ego es la necesidad interna de persuadir a otros como medio para obtener una gratificación personal. Es fácil advertir cómo estos dos rasgos de la personalidad se combinan para producir una poderosa presentación de ventas. (Palmer, R. Cockton, J.; Cooper, G. 2007. Pág. 178)

Las pruebas que incluyen habilidades de inteligencia, personalidad y aptitud tienen una más alta correlación con el desempeño en ocupaciones no relacionadas con las ventas que las formas de solicitud, las comprobaciones de referencias, la experiencia y las entrevistas personales;” pero los resultados de estas últimas tienen una elevada correlación con el desempeño en ventas del nuevo personal de ventas al menudeo. Este descubrimiento probablemente se explica por el hecho de que la entrevista a un candidato a vendedor es muy semejante al proceso de ventas que éste utilizará. Así, el buen desempeño en la entrevista personal debe constituir un buen elemento de predicción del desempeño en ventas. Algunas razones adicionales por las que las empresas prefieren las entrevistas personales en una proporción de tres a uno sobre las pruebas” son el costo de éstas, los retrasos en la obtención de resultados, las dudas de que la prueba sea específica para el trabajo, el hecho de que eliminan a algunos solicitantes y una preocupación legal.

Las empresas que utilizan pruebas validadas lo hacen con objeto de examinar la capacidad del candidato para razonar con claridad, comunicarse en forma eficaz y demostrar rasgos de personalidad que igualen los de los candidatos exitosos. Estas empresas subrayan el hecho de que la prueba es una entre muchas fuentes de información para tomar la decisión de contratar.

Las entrevistas personales tienen limitaciones propias. Cada gerente tiene prejuicios que pueden influir en su evaluación del candidato. Las entrevistas con base en equipo pueden ayudar a evitar este problema. En las entrevistas con base en equipo, una serie de entrevistas personales con el mismo candidato antecede a una reunión de los entrevistadores para consolidar sus evaluaciones. Tal proceso ayuda a cancelar los prejuicios individuales.

Se ha demostrado que un rasgo de personalidad conduce al éxito en la escuela, la política, el trabajo y las ventas: el optímismo. También ha demostrado que es posible convertir a los pesimistas en optimistas, para que vendedores y ejecutivos existentes puedan volverse más productivos.

Los valores que el individuo considera importantes se relacionan con la personalidad. Las investigaciones entre los vendedores industriales indicaron que quienes valoraban el logro personal tenían más posibilidades de lograr una actuación excelente.” Estos individuos valoran el sentido del logro, el autorrespeto, la realización personal y ser objeto de respeto. El estudio no encontró relación entre una estructura de valores de “diversión y emoción” y el desempeño en las ventas.

Rasgos conductuales relacionados con el trabajo
Muchas empresas se han interesado en los rasgos conductuales relacionados con el trabajo porque los datos demográficos, tales como la edad o el género, no han sido buenos elementos de predicción para el desempeño en las ventas. Por algunas razones, muchos gerentes de ventas han vuelto a medir los rasgos conductuales relacionados con el trabajo bajo la suposición de que el comportamiento anterior, exitoso o no, es el mejor elemento de predicción del comportamiento laboral en el futuro. El vendedor debe tener un elevado nivel de energía física y mental, ser ambicioso, tener habilidades analíticas, buscar retos y no deprimirse con facilidad. Estos rasgos conductuales se incluyen con frecuencia en las guías de entrevista de los gerentes, donde se jerarquizan de acuerdo con su importancia para el puesto.

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