FUERZA DE VENTAS

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FUERZA DE VENTAS

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IMPORTANCIA DE LA BASE DE DATOS
Es necesario diferenciar entre datos, que es la información no elaborada en grandes cantidades y con frecuencia organizada en un patrón ajustado a la conveniencia del recopilador más que al usuario; información, que ya son datos procesados y cotejados en un formato más amable para el usuario, e inteligencia, que es la interpretación y el uso de los datos y la información para facilitar la toma de decisiones y la elaboración de planes y estrategias.

Por eso es importante desarrollar sistemas de información de mercados, proceso cuya finalidad es precisamente obtener, clasificar, analizar, evaluar y entregar información pertinente, oportuna y precisa. Esa información requerida puede obtenerse de tres fuentes: informes internos, sistemas de inteligencia de mercadeo, e investigación de mercados. La gerencia debe evaluar y determinar qué información es deseable, necesaria y factible de obtener. (Robbins, S. 2004. Pág. 50).
Los informes internos que posean las organizaciones nos pueden brindar mucha información sobre los clientes de la empresa. Estos provienen de los diversos registros y fuentes estadísticas e históricas. No obstante, se trata de organizarlos de manera que brinden un mecanismo que facilite información de lo que está sucediendo (y no solo sobre lo sucedido, como es usual con los datos contables), para que la dirección pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, operaciones y tendencias, y particularmente estar al día sobre las características, perfiles, comportamientos, motivos, valores, expectativas, problemas y necesidades de sus compradores, usuarios, consumidores, referenciadores y clientes en general.

Dwyer, R y Tanner, J (2009). “Los sistemas de inteligencia de mercadeo, se preocupan por monitorear de manera permanente y sistemática el entorno en el cual está inmersa la empresa; esto es, mirar variables económicas, políticas, legales, sociales, tecnológicas, demográficas y otras que pueden influenciar la organización (oportunidades y amenazas). Dentro de este análisis cabe una especial mención el estudio del mercado de referencia (tamaño, tendencias, comportamientos, actores) y la competencia.” (Pág. 245)

A veces surgen algunas confusiones con algunos conceptos que se suelen manejan con otro sentido, tales como Bases de Datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser consideradas como información, e incluso en algunos casos como conocimiento, ya que el objetivo de estas es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo un determinado esquema o modelo que facilite su almacenamiento, recuperación y modificación. También se habla de Data Warehouse (almacén de datos), Data Mart (orientada a un tema específico), Data Mining (análisis de información) y de Fullfilmen (para estrategias de fidelización).

Pero hay temas e interrogantes que no serán resueltos por los sistemas de información ni los de inteligencia, y por ello se debe recurrir a la investigación de mercados, que puede ser definida’ como un proceso objetivo y sistemático en el que se genera la información para ayudar en la toma de decisiones de mercadeo. Este proceso incluye la especificación de la información requerida, el diseño del método para recopilar la información, la administración y la ejecución de la recopilación de datos, el análisis de de los resultados y la comunicación de sus hallazgos e implicaciones.

HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN
La calidad se centra en los datos y en la consistencia. Las listas de comprobación y las formas para recabar datos pueden ayudar a normalizar la entrada de datos y la salida de calidad. Como sucede con los diagramas de flujo, las listas y las formas deben prepararse con ayuda de todos los participantes en el proceso en cuestión.

Al igual que la lista de comprobación que los pilotos utilizan antes del despegue, las listas de comprobación de ventas y servicio pueden diseñarse de tal manera que mejoren la consistencia y la calidad de las operaciones habituales. (Horton, M. 2010. Pág. 78). Tales listas pueden resultar de particular utilidad en determinados pasos del proceso de ventas, incluso en el desarrollo de una estrategia de ventas (en cuyo caso se usaría una lista de comprobación de la información que se debe recopilar acerca del prospecto, los productos y servicios disponibles, los beneficios de cada uno de ellos, etc.), una presentación (aquí se usaría una lista de comprobación de lo necesario para armar la presentación o a fin de repasar la propuesta) y un seguimiento (una lista de comprobación de las preguntas que se deben plantear al cliente sobre el producto y el desempeño del servicio).

Se necesitan formas de recopilación de datos en todo el proceso de ventas. En ocasiones forman parte del mismo (por ejemplo, la forma de pedido de ventas) o se diseñan para administrar la calidad (como las hojas de uso del tiempo). El Instituto Juran ha hecho diversas sugerencias para mejorar las formas de recopilación de datos, entre ellas están las siguientes.

1. Formular preguntas precisas.
La recopilación de datos guía al mejoramiento de la calidad. La formulación de preguntas específicas y dirigidas muestra a los vendedores, representantes de servicio al cliente y a cuantos deban usar las formas, que la administración sabe lo que busca.

2. Recabar datos variables continuos (siempre que sea posible).
Hay diversos tipos de datos: de categoría (por ejemplo, “masculino” y “femenino”), ordinales (como “pedido pequeño” o “grande”) y continuos (por ejemplo, los conteos del número de horas de servicio). Los de mayor uso matemático son los continuos, porque se pueden convertir en promedios y en otras medidas.

3. Identificar puntos de recopilación de datos generales.
La recopilación de datos requiere tiempo y, por lo tanto, cuesta dinero. No constituye un fin en sí misma y se debe minimizar hasta el nivel necesario para medir y garantizar la calidad. Resulta útil identificar un punto en el sistema en que se puedan tomar medidas múltiples a la vez sin interrumpir el flujo de trabajo.

4. Utilizar un recopilador de datos sin prejuicios.
Los números pueden manipularse. El individuo responsable de su recopilación no debe tener un motivo para manejar la información. Además, requiere el acceso directo a los hechos.

5. Considerar el contexto de la recopilación.
La recopilación de datos se da en un ambiente. La persona que recoge la información en el campo puede tener otras responsabilidades. También puede haber otras actividades, por lo que aquélla puede tener otros papeles que manejar. La tarea de recabar datos en sí misma puede resultar poco clara para quien los recopila, por lo que quizá requiera capacitación y práctica.

6. Preparar formas sencillas.
Nada más hay que reunir datos útiles, por lo cual siempre hay que preguntarse: “¿Qué haremos con los resultados?” La forma de recolección debe ser autoexplicativa y los requerimientos para los datos deben quedar bien claros.

7. Preparar instrucciones para la recopilación de datos.
Se debe incluir una sencilla hoja de instrucciones sobre la manera de recopilar datos y qué hacer cuando se presenten situaciones especiales.

8. Probar las instrucciones y las formas.
En general, las excepciones o las situaciones no previstas son comunes durante la recopilación de datos. La mejor forma de identificadas es probar la forma para recabar datos. En esta etapa también es útil probar el uso de datos en el formato de análisis (como en el diagrama de dispersión o en el histograma) en que se va a utilizar.

9. Capacitar a los recopiladores de datos.
Se debe indicar a las personas que recogen los datos para qué se utilizarán, cómo llenar la forma correctamente y por qué se necesita información completa y sin prejuicios. Por ejemplo, la recopilación de datos no debe ser amenazadora. Si los vendedores recaban sus datos sobre el uso del tiempo, debe aclarárseles bien que el objetivo es mejorar el desempeño (incluso, quizás, las comisiones), no juzgarlos.

9. Capacitar a los recopiladores de datos.
Se debe indicar a las personas que recogen los datos para qué se utilizarán, cómo llenar la forma correctamente y por qué se necesita información completa y sin prejuicios. Si los vendedores recaban sus datos sobre el uso del tiempo, debe aclarárseles bien que el objetivo es mejorar el desempeño (incluso, quizás, las comisiones), no juzgarlos.

10. Realizar una auditoría del proceso de recopilación de datos.
Hay que revisar un conjunto aleatorio de datos en forma periódica en busca de datos faltantes o extraños.

2.10. Tendencias y uso de la tecnología en el seguimiento de la Fuerzas de ventas
A fines de los siglos XVIII y principios del XIX, los economistas declaraban que el valor se creaba únicamente a partir de la tierra y del trabajo. El capital se añadió como factor de producción en el siglo XIX. Las habilidades administrativas y el espíritu empresarial se incluyeron a principios del XX. A finales de éste, la información también se considera un factor que añade valor. La revolución de la información impulsada ‘por la microelectrónica ha permitido recopilar, almacenar, procesar y distribuir cantidades masivas de información en fracciones de segundo. La revolución de la información está modificando los procesos de ventas, y está modificando la manera de organizar la función de ventas.

Evolución de la administración de la información de ventas
Las empresas parecen atravesar cuatro etapas en la administración de la información de ventas:
– pasiva,
– centrada en las ventas,
– centrada en los clientes y
– estratégica.

Estas etapas no suceden solas. Para que una empresa pase de una etapa a la siguiente, la administración debe diseñar e instrumentar cambios organizacionales específicos, los cuales no son sencillos ni fáciles; deben adaptarse a la situación concreta de la empresa, además de sobreponerse a la inercia y a la resistencia. Sin embargo, no pueden llevar a la empresa a una posición competitiva más fuerte. (Hollensen, S. 2007. Pág. 12)

• Administración de la información pasiva. Ésta se da debido a la falta de enfoque o de disciplina. En este nivel, los gerentes se limitan a reaccionar ante los sucesos ambientales que se hacen de su conocimiento. Aparte de la información contable básica respecto a las ventas reales, la administración de la información pasiva no incluye una revisión sistemática de los clientes, competidores ni tendencias ambientales. La información que llega a la gerencia desde los clientes, vendedores u otros, no es casual ni está acompañada por un motivo que no sea el de la organización.
• Administración de la información centrada en las ventas. Es probable que ésta sea la etapa más difundida en la actualidad. Desde este enfoque, la organización desarrolla activamente información sobre clientes potenciales, califica y jerarquiza las pistas de ventas y supervisa la tasa de conversión de la pista al cliente por territorio, tipo de cliente y otros factores fundamentales.
En forma semejante, el gerente de ventas puede supervisar a los vendedores en cuanto visitas por semana, ventas por visita u otras medidas pertinentes. Por todos los signos visibles, este tipo de administración puede constituir un método eficaz para administrar las ventas; por otro lado, las dificultades que se derivan son menos visibles. Las nuevas ventas son cinco veces más caras que las ventas repetidas, y más en las empresas industriales. Pero la falta de ventas repetidas es menos obvia. Las compañías que operan en esta etapa de la escala evolutiva de la información pueden no tomar en cuenta si las ventas son nuevas o repetidas, rastrear cuánto tiempo ha pasado desde la última compra de los clientes ni supervisar la satisfacción del cliente.
• Administración de la información centrada en el cliente. Es rara y valiosa para los clientes, por lo que en la actualidad debe constituir una fuente de ventaja competitiva para las empresas que han llegado a este punto. Las compañías que practican la administración de la información centrada en el cliente siguen administrando en forma activa el flujo de la información prospectocalificación-conversión. Sin embargo, son distintas de dos maneras importantes:
1) la información que se utiliza en las ventas está enmarcada desde el punto de vista del cliente y
2) la empresa supervisa la satisfacción del cliente, su retención y recuperación de manera sistemática.

Las ventas centradas en el cliente constituyen la identificación de las necesidades del cliente con base en la información correspondiente y la consecuente presentación de soluciones. Requiere que la empresa vendedora conozca (o esté enterada) de la situación de uso del servicio o producto por parte del cliente, analice la situación desde el punto de vista de los beneficios para éste y le presente posibles soluciones. Este enfoque de las ventas es algo más que dar información del producto al cliente; es una asesoría activa.

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