ASPECTOS CRÍTICOS EN EL SEGUIMIENTO Y LA ELECCIÓN DE LOS INDICADORES DE LA FUERZA DE VENTAS

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ASPECTOS CRÍTICOS EN EL SEGUIMIENTO Y LA ELECCIÓN DE LOS INDICADORES DE LA FUERZA DE VENTAS

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Existen muchos obstáculos en el camino a la elección de indicadores de la fuerza de ventas.

Etapas de planeación
La planeación cuidadosa es clave para la automatización exitosa de la fuerza de ventas. Entre los pasos en este proceso de planeación se cuentan:
1) obtener el apoyo de la alta dirección;
2) hacer participar a los afectados por el sistema;
3) identificar objetivos;
4) diseñar el sistema;
5) seleccionar un proveedor para el proyecto;
6) desarrollar y probar un prototipo del sistema;
7) capacitar a los vendedores;
8) reforzar el uso de vendedores, y
9) supervisar el desempeño y los beneficios del sistema. A continuación se describe cada paso con más detalle.”

Obtener el apoyo de la alta dirección
El apoyo de la alta dirección para la automatización de la fuerza de ventas es indispensable por dos razones al menos. En primer lugar, dicha autornatización puede representar una importante inversión en la organización, cuya recuperación puede retrasarse durante años. La alta dirección debe entender con claridad la razón para esta inversión, en términos del papel que la automatización de la fuerza de ventas puede desempeñar en la ejecución de la estrategia de organización. Además, debe tener una perspectiva realista de los compromisos financieros del proyecto y del tiempo necesario para recuperar la inversión. Sin este nivel de compromiso, el ejecutivo de ventas que defiende la automatización puede encontrarse sin apoyo (y el proyecto abandonado) cuando surjan problemas en la implantación o cuando los costos se incrementen sin que haya una recuperación inmediata.
En segundo lugar, muchas personas en el proceso de ventas (desde los representantes hasta el personal de servicio) se resisten a la automatización del mismo. Esto se debe a que significa cambios. La gente hace las cosas de cierta manera porque considera que eso funciona mejor para ella. Alterar el patrón de trabajo supone riesgos: no podrán desempeñar las tareas nuevas, perderán poder (o sus puestos) con la nueva rutina, no les agradarán sus funciones o el sistema reducirá su desempeño (sobre todo si la paga depende de éste). Mientras más apegado esté el empleado al sistema antiguo, más probabilidades tendrá de considerar al nuevo como algo pasajero que puede ignorar sin riesgos. El compromiso visible de la alta dirección con un programa como la automatización de la fuerza de ventas puede constituir un factor importante para obtener la atención y la participación de los empleados renuentes.

Hacer participar a los afectados por el sistema
Cuando se hace intervenir en el diseño del sistema de automatización de la fuerza de ventas a los interesados, se obtienen ventajas funcionales y psicológicas. En el primer nivel, cuando se emplean equipos inter-funcionales para diseñar un proceso, por lo general se obtienen ganancias en la eficacia y en la eficiencia. Esto se ha demostrado en el diseño del producto y en los programas de innovación de procesos. Los adelantos tos en la eficacia se dan cuando los miembros del equipo contribuyen a la utilidad del sistema. Un sistema de automatización de la fuerza de ventas puede afectar muchas partes: clientes, personal de servicio, técnicos de sistemas de información, representantes de ventas, vendedores, gerentes de ventas y otros. Un sistema que se diseña desde una perspectiva particular por ejemplo desde la del técnico en sistemas de información o desde la del vendedor, probablemente exhibirá una tendencia parcial a satisfacer las necesidades del diseñador.

Para desarrollar el sistema más eficaz posible, es necesario optimizar los beneficios para los clientes desde las funciones restantes, al menor costo posible para la organización. Los participantes en tales roles, incluso los clientes, están más dispuestos a sugerir con mayor precisión la manera de optimizar el sistema. Los equipos interfuncionales también tienen más probabilidades de poder resolver los conflictos entre las distintas funciones.

Cuando se hace participar a las diversas partes que afectará el sistema de automatización de ventas en el diseño de éste, también se obtienen beneficios psicológicos. Se da un reconocimiento simbólico a su importancia como miembros del sistema de ventas y de servicio. Si se brinda información a los afectados, éstos (y otros miembros de la organización) considerarán que se trata de un planteamiento más justo del diseño de un proceso. Finalmente, la participación entraña un compromiso. Si se hace intervenir a las partes a las que afecta la automatización de la fuerza de ventas o a los otros que las representen en la etapa de diseño, aumentarán las probabilidades de que se comprometan con el uso y el éxito del sistema cuando se implante.

Identificar objetivos
La automatización de la fuerza de ventas no es un fin en sí. Existen muchos tipos distintos de herramientas de automatización de ventas para terminar tareas diversas. Resulta esencial iniciar dicha automatización identificando con precisión los resultados deseados, mismos que deben describirse en términos de objetivos específicos y significativos.
Éstos, a su vez, deben impulsar la planeación futura, la implantación y la evaluación del sistema. Para que la automatización de la fuerza de ventas sea eficaz tiene que encajar en el marco de la estrategia general del negocio. Esto incluye, por necesidad, una definición clara de los objetivos de mercado de la empresa, de los productos y servicios que proporcionará y de la tecnología que se va a utilizar que incluye la automatización de la fuerza de ventas para proveer esos productos y servicios. (Garrido i Pavia, Jordi. 2006. Pág. 36).

Después de estos aspectos básicos resulta importante identificar los elementos fundamentales del proceso de ventas y servicio de la compañía, calificar la importancia de los mismos y la eficacia de la empresa en cada uno. El equipo interfuncional puede encargarse de las dos primeras; en cambio, las calificaciones de la eficacia de la empresa de cada elemento del proceso deben basarse, siempre que sea posible, en la perspectiva del cliente.

Las calificaciones más significativas de una compañía son “ciegas”; es decir, los clientes califican muchas empresas y no saben cuál solicita las evaluaciones. Para esto suele acudirse a una empresa independiente de investigaciones, con lo cual se eliminan los prejuicios en las respuestas de clientes “amistosos”. La calificación de las características que afectan a los “clientes internos” (cuando un departamento proporciona servicios o información a otro) corren a cargo de dichos clientes. (Kerin, R.; Hartley, S.; Rudelius, W. 2009. Pág. 265). Este perfil compuesto de los elementos del sistema de ventas y servicio, su importancia relativa y las calificaciones de eficacia, pueden ayudar al equipo interfuncional a determinar y concentrarse en los objetivos adecuados de la automatización de la fuerza de ventas.

Cuando una empresa de distribución automatizó su fuerza de ventas, promovió sesiones de tormenta de ideas con todos los vendedores para saber qué resultados esperaban.” El proceso proporcionó a todos los afectados una voz en el diseño del sistema y la oportunidad de contribuir con su punto de vista.

Entre los objetivos que se buscaban estaban:
• La capacidad de pasar más tiempo con los clientes.
• Mejorar el valor percibido de la empresa y de sus vendedores.
• Reducir el ciclo del proceso de ventas, lo que incluye la cotización y la colocación de los pedidos.
• Aumentar los cierres.
• Mejorar las comunicaciones a lo largo del canal de ventas.

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