RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
Febrero 15, 2019 No Comments ADMINISTRACIÓN, PUBLICACIONES admin
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El objetivo de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la administración de recursos humanos, llamada también administración de personal. El estudio de la administración de recursos humanos describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área (Werther, 1997).

  • Objetivos sociales. La contribución de la administración de recursos humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las Organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad; por ejemplo, cuando las organizaciones permiten prácticas discriminatorias basadas en sexo, religión, raza o grupo cultural específico- no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable (Werther, 1997).
  • Objetivos corporativos. El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; es solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización (Werther, 1997).
  • Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la administración de recursos humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los casos en que se contrata a un número excesivo de personas>, se incurre en dispendio de recursos (Werther, 1997).
  • Objetivos personales. La administración de los recursos humanos es un pode­roso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coincidan con los de la Organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción (Werther, 1997).

No todas las decisiones de la administración de los recursos humanos de una Organización cumplen siempre los cuatro objetivos fundamentales, En ocasiones es necesario conciliar dos o más elementos en conflicto, pero siempre es importante mantener la perspectiva de los cuatro objetivos fundamentales, En la medida en que el departamento de recursos humanos atienda adecuadamente a estas cuatro áreas esenciales será mejor y más positiva su contribución a la organización en general y a la labor de cada uno de los integrantes de ella (Werther, 1997).

Actividades de administración de recursos humanos

Son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organización. Cada departamento de personal lleva a cabo funciones muy específicas; no forzosamente desempeña todas las tareas. Los departamentos de pequeñas dimensiones a menudo no disponen de presupuestos suficientemente grandes o del número necesario de directivos. Sencillamente se concentran en las actividades más importantes para su organiza­ción. Los departamentos de mayores dimensiones por lo general abarcan toda la gama de la administración de recursos humanos; llevan a cabo todas las actividades descritas a continuación (Hunt, 1993).

Planeación

Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se pone en acción una técnica que permita prever las necesidades futuras de personal. A esa acción se le denomina planeación de recursos humanos. Sabiendo las necesi­dades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un número suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para cubrir las vacantes (Hunt, 1993).

Ese grupo de solicitantes se estudia para proceder a la selección de las personas que habrán de ser contratadas. En ese proceso se selecciona interna o externamente al candidato que cubre el perfil del puesto ya definido previamente (Hunt, 1993).

            Desarrollo

Ocurre con frecuencia que el nuevo empleado desconocerá aspectos y funciones básicas del puesto y la organización, es por esto que se requiere de la inducción y adiestramiento al puesto. Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la organización pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales (Hunt, 1993).

Mediante el desarrollo se enseñan nuevas actividades y conocimientos al personal, para garantizar su aportación a la organización y para satisfacer sus legítimas aspiraciones de progreso. A medida que cambian las necesidades de la organización también se llevan a cabo actividades de cambio, ubicación, transferencia y promoción, así como en algunos casos de jubilación y separación (Hunt, 1993).

Evaluación

Con el fin de conocer el desempeño de cada persona se procede a su evaluación. La evaluación indica no solamente la contribución y confiabilidad de las actividades de recursos humanos. Probablemente, un desempeño deficiente generalizado en toda la organización indica que es necesario modificar algunas actividades del departamento de personal; por ejemplo, la selección, la capacitación y el desarrollo. También puede indicar que hay deficiencias en las relaciones con el personal (Robbins, 1996).

Compensación

La aportación que efectúan los empleados produce una compensación. Esa compensación asume la forma de sueldos y salarios prestaciones legales (como la inscripción en el Seguro Social) y prestaciones extralegales, que la empresa puede decidir otorgar (por ejemplo, un periodo de vacaciones más largo que el dispuesto por las leyes locales). Además de compensaciones justas, la empresa puede también emplear técnicas de comunicación y asesoría para mantener un nivel alto de desempeño y satisfacción (Robbins, 1996).

Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados en una institución gremial de carácter legal, el departamento de recursos humanos también debe atender las relaciones obrero-patronales; en otras palabras, participa en el proceso que se da entre el sindicato y la empresa, llegando incluso a participar en las negociaciones de contratos colectivos de trabajo (Robbins, 1996).

Control

Aun en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del éxito, pudiendo citar el control presupuestal como un método generalmente utilizado (Robbins, 1996).

Otra forma de ejercer control podría ser, por ejemplo, llevar a cabo una evaluación del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la Organi­zación (administración por objetivos) (Robbins, 1996).

 

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION ACTIVIDADES DE APOYO
Objetivos sociales Cumplimiento de las leyes

Servicios que presta la organización

Relaciones obrero-patronales

Objetivos corporativos Planeación de los recursos humanos

Relaciones industriales

Selección de personal

Capacitación y desarrollo

Evaluación

Ubicación

Valuación

Objetivos funcionales Valuación inicial

Ubicación

Evaluación del desempeño

Objetivos personales Capacitación y desarrollo

Evaluación

Ubicación

Compensación

Valuación

Fuente: William Werther

Organización de un departamento de recursos humanos

A fin de lograr sus propósitos y objetivos, los departamentos de administración de recursos humanos obtienen, desarrollan, utilizan, evalúan y mantienen la calidad y el número apropiado de trabajadores activos, para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada. Estas actividades cumplen los cuatro objetivos esenciales de la administración de recursos humanos (Werther, 1997).

Estos objetivos se consiguen mediante la aportación del esfuerzo y el trabajo de personas que contribuyen a su logro con eficiencia y eficacia. Por estas razones, los ejecutivos del área de administración de recursos humanos llevan a cabo tareas que está alcanzando importancia creciente en la moderna administración de empresas (Werther, 1997).

Elementos del departamento de recursos humanos

Por lo común un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. Aunque teóricamente las aportaciones del nuevo departamento deben exceder a sus costos, ése no es siempre el caso (Werther, 1997).

En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño y, por lo general, lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos de ley y, en algunos casos, colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. En general, una estrecha colaboración con el departamento de nóminas y el cumplimiento de los trámites oficiales de rutina, como llevar a cabo los avisos de alta ante el Seguro Social, suelen consumir la mayor parte del tiempo de estos departamentos (Werther, 1997).

A medida que crece la organización; y con ella sus demandas- el departamento de personal adquiere más importancia y complejidad. En ella se advierten cambios tales como la relación directa que ahora existe entre el ejecutivo que encabeza el departamento de personal y el director. Puede apreciarse que ahora existen funciones especializadas, que acaso lleguen a niveles muy altos de diferen­ciación (Werther, 1997).

En una compañía grande en la que se ha llevado al departamento de personal a un grado alto de desarrollo. Cada área funcional puede subdividirse para cumplir sus funciones especializadas. La gerencia de contrataciones, por ejemplo, se subdivide en un área de reclutamiento y otra de selección (Werther, 1997).

Un efecto importante de esta especialización en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de información sobre funciones muy específicas. Por ejemplo, un reclutador que de continuo solicita los servicios de los periódicos locales, así como de otros medios, tendrá a su disposición una gran riqueza de información sobre los costos de inserción en cada diario, efectividad, características ideales de cada aviso, etcétera (Werther, 1997).

Asimismo, este reclutador alcanzará muy pronto altos niveles de eficiencia en la labor de redactar un aviso que describa atractivamente una vacante, seleccionar un medio idóneo, etcétera (Werther, 1997).

Dicho de otra manera, esta división de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones (Werther, 1997).

Las actividades que no se incluyen se llevan a cabo de varias maneras: generalmente, repartiéndolas entre las diferentes secciones. La función de planear las necesidades futuras de la empresa, por ejemplo, la pueden llevar a cabo conjuntamente los departamentos de contratación, de capacitación y desarro­llo. Las evaluaciones del desempeño se utilizan para determinar las revisiones de sueldo, por lo que la gerencia de compensación puede auxiliar a los jefes de departamento a evaluar el rendimiento de su personal (Werther, 1997).

 

Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos

Un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarquía de funciones especializadas. Los elementos específicos desde el puesto de mayor autoridad hasta los de menor nivel jerárquico- varían de organi­zación a organización. La terminología empleada puede variar de una a otra compañía: por ejemplo, el título de “gerente de personal” puede corresponder en una organización determinada al responsable general de toda el área de la adminis­tración de los recursos humanos (Robbins, 1996).

Con frecuencia, en las organizaciones grandes, en las cuales la presencia de un sindicato puede constituir un elemento de importancia esencial para el funcionamiento de toda la organización, el departamento de recursos humanos se puede denominar “departamento de relaciones industriales”. La persona a su cargo puede recibir el título de “director de relaciones industriales” o incluso vicepresidente de relaciones industriales” (Robbins, 1996).

En los departamentos de recursos humanos se lleva a cabo toda una compleja gama de actividades, y por tanto puede haber en ellos una serie de puestos con funciones muy variadas. El gerente de compensaciones, por ejemplo, puede cola­borar con el área de selección, y es posible que en el curso de su labor lo auxilie un especialista en labores industriales. Por lo general, los recién egresados de una facultad de administración de empresas que se especializan en recursos humanos empiezan su carrera trabajando a nivel de especialistas en los departamentos ya establecidos de administración de personal (Robbins, 1996).

 

El elemento de servicio en un departamento de recursos humanos

Los departamentos de personal o recursos humanos proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas (Hunt, 1993).

Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabili­dad) de dirigir otros departamentos; en vez de ello, se les da autoridad staff que consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir) a los otros directivos. La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operacio­nes de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa (Hunt, 1996).

A quienes ejercen esa autoridad se les designa comúnmente con el nombre de gerentes de línea u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción, al desempeño, y también con respecto al personal a su cargo (Kast, 1993).

Son ellos quienes deciden las asignaciones de los puestos, qué promociones conceder o cuándo es necesario separar a una persona de la organización. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de línea, pero son estos últimos quienes tienen la responsabilidad del desempeño de sus empleados (Kast, 1993).

Aunque sólo tiene carácter de asesoría, la autoridad staff ejerce gran presión y posee mucha importancia. Cuando un gerente de recursos humanos asesora a un gerente de línea sobre un asunto relacionado con el personal, el gerente de línea tiene la Opción de actuar en sentido distinto, pero con el costo de hacerse totalmente responsable de las consecuencias de su acción (Kast, 1993).

Por ejemplo, si surgen fricciones con el sindicato debido a una acción emprendida por un gerente de línea, será a éste y no al gerente de recursos humanos a quien se pedirán explicaciones. Generalmente, en las organizaciones los gerentes de línea aprecian mucho la experiencia de los especialistas en recursos humanos, quienes ejercen considerable influencia (Kast, 1993).

 

Autoridad funcional

En algunas situaciones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la dirección general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podrán haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. Por ejemplo, las compensaciones extralegales pueden ser técnicamente complejas, debido a aspectos fiscales, legales y administrativos (Stoner, 1994).

Si cada gerente de línea decidiera sobre las compensaciones extralegales que se han de conceder a su personal, el resultado final podría ser caótico; muy probablemente habría grandes diferencias entre los departamentos y los costos crecerían mucho. Por esa razón se concede a los gerentes de personal derecho a tomar decisiones en ese campo. Si los gerentes de línea no concuerdan con esas decisiones pueden recurrir a la dirección general (Stoner, 1994).

 

Responsabilidad dual de Recursos Humanos

El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral (Stoner, 1994).

Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Al mismo tiempo, los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano así como de la calidad de vida en el trabajo de sus respectivos departamentos (Stoner, 1994).

 

Objetivos Divergentes

Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los gerentes de recursos humanos pueden surgir conflictos. Un gerente de producción, por ejemplo, quizá desee reducir costos procediendo a efectuar despidos cuando las ventas disminuyen.

El gerente de recursos humanos, por el contrario, puede considerar que esos despidos ejercerán efectos negativos en el clima laboral de la empresa. En otras circunstancias, un gerente de línea quizá se incline por contratar a una persona ofreciéndole un salario superior al recomendado por el analista de compensaciones del departamento de personal (Werther, 1997).

Ese potencial de conflicto estará latente en prácti­camente todas las organizaciones y requerirá permanentemente la habilidad y la ética de ambas partes, así como una permanente verificación de sus objetivos específicos con respecto a los de la organización (Werther, 1997).

 

Dimensiones de Recursos Humanos

Las dimensiones del departamento de personal afectan también el tipo de servicio que éste proporciona a los empleados, los ejecutivos y la organización. En los departamentos pequeños el gerente de personal maneja muchas de las activida­des cotidianas relacionadas con las necesidades de recursos humanos de la organi­zación (Werther, 1997).

Otros gerentes acuden directamente al de personal para exponerle sus necesidades, y este último obtiene así retroalimentación constante sobre la manera en que cumple diariamente los objetivos de la organización.

Cuando el área de recursos humanos adquiere dimensiones más amplias el gerente delega parte de sus funciones. Debido a ello existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto del gerente del área con los asuntos que delega a subordinados específicos, en tanto aumenta el grado de especialización.

Cuando eso ocurre se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o, en ocasiones, todo el departamento, pierdan de vista las características de la contribución global que se espera que hagan a la organización. Lo mismo puede ocurrir con la percep­ción de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentrarán su esfuerzo en su propio y limitado campo en vez de aspirar a llenar las demandas de toda la empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde (Werther, 1997).

El modelo para la administración de los recursos humanos

La administración de personal constituye un sistema de muchas actividades inter­dependientes. Prácticamente toda la actividad influye en otra u otras más. Una decisión inadecuada puede conducir a problemas múltiples en todo el ámbito de la administración de personal y de la organización. Dicho de otra manera. las decisiones; buenas y malas; afectan todo un complejo de interrelaciones que podemos denominar el sistema de administración de personal de la organización (Werther, 1997).

 

Un modelo de sistemas

Cuando las actividades están interrelacionadas forman un sistema. Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan, pero que poseen respectivamente limites claros y precisos.

Las actividades de administración de personal constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos. Esto indica que cada actividad (o subsistema) se relaciona directamente con todas las demás.

Por ejemplo los desafíos que enfrenta el departamento de personal afectan la selección de empleados. El subsistema de selección influye en los subsistemas de desarrollo evaluación de recursos humanos. Además, cada subsistema se ve afectado por lo objetivos del departamento de personal, por sus políticas y por el medio externo en el cual tiene lugar la administración de recursos humanos (Werther, 1997).

Resulta muy útil pensar en términos de subsistemas, porque así es posible identificar las relaciones existentes entre las partes. Cuando se considera la administración de personal desde el punto de vista de un sistema, las relaciones entre las actividades de personal se identifican con gran precisión.

La concepción de la actividad de administración de personal en términos de sistemas implica en primer lugar la de las fronteras del sistema, que señalan el punto en que da principio el ambiente externo. El entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son sistemas abiertos.

Un sistema abierto es aquel que puede ser afectado por el entorno. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que existen y, por tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de recursos humanos constituye un sistema abierto, influido y dependiente en gran medida de su entorno (Koontz, 1994).

El siguiente análisis de un modelo de sistemas explica el papel de los principales subsistemas de recursos humanos y sirve a la vez como un preámbulo de las cinco partes de este libro y de sus temas principales. Cada parte del libro se identifica en el modelo por un número romano (Koontz, 1994).

 

  • Fundamento y desafíos. La administración de los recursos humanos enfrenta muchos desafíos en su relación diaria con el personal. El desafío básico es ayudar a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia de una manera ética y socialmente responsable. Para enfrentar este desafío se requiere que el departamento de recursos humanos se organice de manera que pueda alcanzar sus objetivos y, en forma simultánea, servir a la organización.

 

Varios desafíos surgen del entorno en el que opera la organización. Las cambiantes necesidades y demandas del personal, la competencia internacional y la nacional, la influencia de determi­nados grupos de presión, la necesidad de mantener los niveles de ética profesional y el cumplimiento de las disposiciones legales son sólo una parte de los desafíos que enfrenta el departamento.

Hay también desafíos internos que se derivan de la organización misma. Por ejemplo, es posible que otros departamentos compitan con el de recursos humanos para obtener presupuestos más grandes. Es posible que los desafíos más importantes de la actualidad deriven de la necesidad de establecer oportunidades igualitarias para toda la fuerza de trabajo, mantener niveles de calidad óptima y así enfrentarse a una competencia internacional.

El éxito en la tarea de asesorar a otras áreas de la organización respecto a cómo enfrentar estos retos depende de un esfuerzo prolongado para mantenerse informado sobre las necesi­dades que deben enfrentar tanto los profesionales de recursos humanos como los trabajadores operativos (Werther, 1997).

  • Preparación y Selección. En la base misma de la actividad que denomina­mos administración de recursos humanos se encuentra la necesidad de disponer de información sólida sobre las personas que integran la organización. Si no se cuenta con ella, los departamentos de recursos humanos no pueden actuar de manera totalmente eficaz.

Para instituir un sistema de información sobre los recursos humanos de la organización se necesita proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar incluso maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios.

Los estimados de las necesidades de recursos humanos a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a sus empleados actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz. Para evaluar al personal se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño. Éstas proporcionan a los trabajadores retroalimentación sobre su trabajo y pueden ayudar a la identificación de los puntos débiles de la organización (Werther, 1997).

  • Desarrollo y evaluación. Puede ocurrir que un empleado sea contratado o reubicado, en cualquier caso se hace necesaria la orientación. Los empleados recién contratados tienen la necesidad de ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de recursos humanos depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados, pues por medio de la evaluación ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito; de hecho, algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados (Werther, 1997).
  • Compensación y protección. Un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación adecuada. Los empleados deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas es probable que surja una alta tasa de rotación de personal, así como otros problemas. Si el pago que reciben los trabajadores es excesivamente alto, la compañía podría ver debilitada su capacidad de competir. La administración moderna de compensaciones, sin embargo, va más allá, al integrar beneficios adiciona­les a su compensación.

Las prestaciones constituyen un elemento muy importante en cualquier paquete de compensaciones y deben corresponder a la productividad del empleado para que la compañía conserve sus empleados y continúe siendo competitiva. Por otra parte, la organización debe proteger a sus trabajadores de los riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfer­medades profesionales.

Mediante sus programas de seguridad e higiene, los depar­tamentos de personal no sólo garantizan un entorno seguro, sino que también observan normas vigentes al respecto, emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, la Secretaría del Trabajo, la Defensa Nacional (para industrias de ciertas áreas), la Secretaría de Comercio, la Secretaría de Salud y otras más (Werther, 1997).

 Relación con el personal y evaluación. Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere más que un pago justo e instalaciones de trabajo adecuadas. Los empleados necesitan motivación y el departamento de recursos humanos es parcialmente responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo. Los problemas individuales y los problemas interpersonales en la orga­nización pueden conducir a la necesidad de establecer asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. También en esta área el administrador de recursos humanos puede proporcionar una asesoría específica para los gerentes de las distintas áreas. Para mejorar los niveles de satisfacción y la productividad de la organización, se emplean mecanismos de comunicación que mantienen informadas a las personas indicadas.

Cuando los niveles de incentivos, la motivación y otros aspectos no se llevan a cabo de manera adecuada, pueden surgir conflictos dentro de la organización.

Al igual que cualquier otro sistema en marcha, el departamento de recursos humanos debe evaluar sus éxitos y aprender a identificar sus reveses. Por lo general, se llevan a cabo auditorias periódicas del modo en que se han desempeñado en el pasado inmediato, con el fin de identificar mejores maneras de servir a la organiza­ción. Con frecuencia, este proceso ayuda a identificar desafíos futuros, permitiendo prepararse para enfrentarlos (Werther, 1997).

 

Enfoque de sistemas aplicados

Los subsistemas de personal influyen recíprocamente y es preciso estar consciente   de esta interdependencia. Probablemente, la manera más efectiva para identificar las complicaciones que surjan es mediante el uso de los conceptos de sistemas.

Un concepto de sistemas aplicados describe las actividades de la administración de personal en términos de una transformación: la recepción de insumos y su cambio a determinados productos. Una vez cumplido el ciclo, el especialista verifica los resultados para cerciorarse de que sean correctos. Este proceso de verificación produce una retroalimentación, información que ayuda a evaluar el  éxito o el fracaso que se haya obtenido.

En la práctica, el concepto de sistemas ayuda a los especialistas en personal a identificar las variables clave con las que deben tratar. Tras considerar la informa­ción como un insumo, los especialistas deciden cuál es el producto que desean obtener.

Sabiendo qué insumos están disponibles y qué productos se desea obtener, los ejecutivos de decisión apelan a sus conocimientos sobre actividades de adminis­tración de recursos humanos para efectuar la transformación del modo más efectivo posible.

Con objeto de verificar si obtuvieron éxito, adquieren retroalimentación sobre el producto final. La retroalimentación negativa significa que se requieren otros insumos (recursos, información o personal) para proceder a la transformación. También puede indicar que el proceso de transformación (o sea la actividad específica de personal) está operando mal. La retroalimentación negativa requiere acción correctiva. (Werther, 1997).

 

FUENTES DE INFORMACIÓN

  1. AARONSON, Albert H. (1991). EVALUACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO, Volumen 21. Harvard Business Review, 4 Edición 1991, p460.
  2. AQUINO, Jorge A. (1994). RECURSOS HUMANOS. Año 1994. PP. 01 – 280.
  3. ELKINS, Arthur. (1984). ADMINISTRACIÓN Y    EDITORIAL  Fondo Educativo Interamericana. MÉXICO. PP.01-109
  4. Fremont E. Kast. (1993). Administración en las Organizaciones. Mc Graw-Hill. Cuarta Edición.
  5. Harold Koontz. (1994). Administración una Perspectiva global. Decima Edición. Mc Graw-Hill.
  6. James A. F. Stoner. (1994). Administración. Quinta Edición. Prentice-Hall Hispanoamericana.
  7. John W. Hunt. (1993). Dirección de Personal en la Empresa. Primera Edición. Mc Graw-Hill.
  8. MARQUES, Edmond. (1993). COMPATIBILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CONTABILIDAD SOCIAL, Volumen 183-184, 1993, pp456.
  9. MEE, John F. (1992). MANUAL DE PERSONAL, New York, Ronald Press, 5 Edición,
  10. REZA TROSINO, Jesús Carlos. (1995). NECESIDADES DE LA CAPACITACIÓN. ORGANIZACIÓN.EDITORA PANORAMA. AÑO 1995. MÉXICO. PP 01-115.
  11. Stephen P’ Robbins. (1996). Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Séptima Edición. México.
  12. YODER, DALE. (1989). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RELACIONES INDUSTRIALES, p 731, Sao Paulo-Brasil, Mestre  Edición, pp204.
  13. William B. Werther, Jr. (1997). Administración de Personal y Recursos Humanos. Cuarta Edición. Mc Graw-Hill. 1997.

 

 

 

 

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