Una palabra, flexibilidad, describe el diseño de los planes de incentivos individuales. (Milkovich, 2010). Por ejemplo, la tecnología, tareas y deberes del puesto y las metas de la organización (como ser productor de bajo costo) influyen en las decisiones de las empresas respecto a los programas de pago de incentivos. Los pagos de incentivos se pueden determinar por el número de unidades producidas, el logro de objetivos específicos de desempeño o las mejoras en la productividad de la organización como un todo. Además, en industrias muy competitivas, como la de alimentos y de venta minorista, los márgenes de utilidad bajos afectarán la disponibilidad de dinero para el pago de incentivos. Todas estas consideraciones sugieren que la tradición y la filosofía, así como la economía y la tecnología, ayudan a guiar el diseño de los sistemas de incentivos individuales.

a. Trabajo a destajo
Uno de los planes de incentivos más antiguos se basa en el trabajo a destajo. En el trabajo a destajo directo los empleados reciben una cierta tarifa por cada unidad producida. Su compensación se determina por el número de unidades que produce durante un período de pago. En Steelcase, un fabricante de mobiliario de oficina, los empleados pueden ganar más que su sueldo base, a menudo hasta 35 por ciento más, mediante el trabajo a destajo por cada trozo de metal que cortan o silla que tapizan. En el sistema de tasa diferencial (por pieza producida), los empleados cuya producción excede la cantidad estándar de producción reciben una tasa más alta por todo su trabajo que la que reciben quienes no excedieron dicha cantidad.

Los empleadores incluyen el trabajo a destajo en su estrategia de compensación por varias razones. El pago de sueldos para cada empleado es fácil de calcular, y el plan permite a la organización predecir sus costos de personal con exactitud relevante, ya que estos costos son los mismos por cada unidad de producción. El sistema de trabajo a destajo puede tener más éxito cuando las unidades de producción se puedan medir con facilidad, la calidad del producto sea menos esencial, el puesto esté más estandarizado y sea posible mantener un flujo de trabajo constante.

b. Cálculo de la tarifa por pieza
Aunque los estándares de tiempo establecen el tiempo requerido para llevar a cabo cierta cantidad de trabajo, no determinan por sí mismos cuál deberá ser la tasa de incentivo. Las tasas de incentivos se deben basar en tasas salariales por hora que, de otra manera, se pagarían por el tipo de trabajo que se lleva a cabo. Por ejemplo, el tiempo estándar para producir una unidad de trabajo en un puesto, en el que se paga a $12.75 la hora, se estableció en 12 minutos. La tarifa por pieza sería de $2.55 por unidad y se calcula de la siguiente manera:

60 (minutos por hora) = 5 unidades por hora
12 (tiempo estándar por hora)
$12.75 (tarifa por hora) = 2.55 por unidad
5 (unidades por hora)
c. Trabajo a destajo. Los inconvenientes
A pesar de sus obvias ventajas (que incluyen su vínculo directo con una filosofía de pago por desempeño) los sistemas de trabajo a destajo tienen una serie de desventajas que contrarrestan su utilidad. Uno de los puntos débiles más importantes del trabajo a destajo, así como de otros planes de incentivos que se basan en el esfuerzo individual, es que existe la posibilidad de que no siempre sean un motivador efectivo. Si los empleados consideran que un aumento en su producción provocará que se ganen la desaprobación de sus compañeros de trabajo, lo que a menudo se conoce como “rompimiento de tarifa”, evitarán esforzarse al máximo porque su deseo de ser aprobados por sus colegas es mayor que su deseo de ganar más dinero. Además, los puestos en los que las contribuciones individuales sean difíciles de distinguir o medir, o en los que el trabajo se mecanizó hasta el punto en que el empleado tiene muy poco control sobre el resultado, no son aptos para el trabajo a destajo, el cual también puede ser inapropiado en las siguientes situaciones:

• Cuando la calidad es más importante que la cantidad.
• Cuando los cambios tecnológicos son frecuentes.
• Cuando los estándares de productividad en los que se debe basar el trabajo a destajo son difíciles de desarrollar.

En gran medida, los sistemas de incentivos del trabajo a destajo pueden tener un efecto adverso para la cultura de una organización que promueva la cooperación de la fuerza de trabajo, la creatividad o la solución de problemas, ya que cada una de estas metas puede interferir en el tiempo y la productividad de un empleado y, por consiguiente, en el total de los incentivos que gane.