El CEC quedó, pues, bien establecido en la empresa occidental en la década de 1950, al menos en cuanto al desarrollo de las ideas técnicas y estadísticas. Ello no fue óbice para que fuese lento el crecimiento en la explotación gerencial de sus implicaciones. El hincapié en los métodos estadísticos llevó a la errónea impresión de que estadística y control de calidad eran lo mismo, así como a creer que era una cuestión exclusivamente técnica que entusiasmaba muy poco a la alta dirección y a los mandos intermedios. Consecuentemente, no existía una estructura que permitiese adoptar las medidas adecuadas para manejar las recomendaciones derivadas del análisis estadístico como, por ejemplo, reconstruir un equipo para mejorar su capacidad de proceso, rechazar lotes de materiales adquiridos defectuosos aunque implicase paralizar la línea de producción, o efectuar experimentos con un nuevo producto antes de iniciar su fabricación. Las unidades de inspección no podían manejar eficazmente estas recomendaciones, porque carecían de poder para adoptar las decisiones oportunas. El trabajo que seguían realizando los inspectores de calidad y los ingenieros de diseño seguía localizado en la inspección del trabajo en la fábrica, sin la perspectiva gerencial de los problemas de calidad que era mucho más amplia.
La presión para entrar en una nueva etapa de la Gestión de la Calidad nace en las décadas de 1950 y 1960 y se sitúa otra vez en Estados Unidos. La demanda fue empujada por las necesidades de industrias tecnológicas (como la militar, la aeronáutica o la espacial) de asegurar el cumplimiento por sus productos de las especificaciones de calidad, ante las graves repercusiones de los fallos en estos casos. El cambio tecnológico condujo al desarrollo de sistemas complejos que abarcan un gran número de componentes y subsistemas, que pueden fallar cuando funcione deficientemente una sola pieza. Para estas industrias no es suficiente el control estadístico de la variabilidad de los procesos ni la detección a posteriori de los errores. Las herramientas estadísticas permiten la predicción del comportamiento de los productos en distintos escenarios. Pero la predicción, aunque un paso importante, no es suficiente para evitar los fallos. El énfasis en el mantenimiento de la uniformidad de los procesos para asegurar la conformidad con las especificaciones en todo momento tampoco es suficiente. La reducción al mínimo de la variabilidad de los procesos, que había obsesionado ya a los creadores del CEP, no puede garantizar una producción libre de errores si éstos están implícitos en el diseño del producto o del proceso. El centro de atención se colocó entonces en conseguir un funcionamiento fiable del sistema a lo largo del tiempo vía un funcionamiento seguro de los componentes.
La nueva etapa supone el nacimiento del proceso de sustitución del concepto de control por el enfoque de aseguramiento de la calidad (AC, quality assurance). El nuevo concepto rechaza asegurar el proceso a través de la inspección, y propugna en cambio el aseguramiento mediante la adecuada planificación, organización y control de todas las actividades y funciones organizativas para «hacerlo bien a la primera», para garantizar o asegurar la calidad de diseño y uso a los clientes y usuarios finales. Ishikawa (1954: 4) ya indica que «la garantía de calidad es el fin y la esencia del control de calidad».
Esta nueva etapa supone cambios cualitativos relevantes en la historia de la Gestión de la Calidad, que se van desarrollando paulatinamente entre los años 50 y 70, tanto en Estados Unidos como en Japón, y que nosotros hemos organizado en tres etapas sucesivas: orientación a la prevención, orientación al sistema y orientación al coste.
La primera transformación histórica es la adopción de un enfoque de prevención, que insiste en hacer bien las cosas desde el principio para evitar la aparición de errores, frente al énfasis en la detección y corrección de defectos que había caracterizado al enfoque técnico hasta el momento. La función de calidad se enriquece ahora con nuevas responsabilidades en el diseño de productos y procesos; en el aseguramiento de la fiabilidad del sistema mediante programas de mantenimiento preventivo y de nuevas técnicas de ingeniería; el establecimiento de un ciclo periódico de planificación, control y mejora de la calidad; y la documentación del sistema.
Los trabajos de Joseph M. Juran son decisivos en la difusión de este nuevo concepto de calidad, y lo consagran como el profesional de la calidad que más repercusión ha alcanzado a nivel mundial, en buena medida por su prolongada vida y una carrera de más de 70 años dedicada al movimiento por la calidad. Una parte de su dilatada carrera discurre paralela a la de Deming, trabajando juntos en la planta de Hawthorne, visitando ambos Japón por las mismas fechas para ayudar a la revitalización de las empresas japonesas tras la segunda guerra mundial, y siendo reconocidos como gurús de la calidad por su acuñación de conceptos y principios que aún perduran. Sin embargo, el alcance de sus contribuciones es bien diferente. Deming ha pasado a la historia del movimiento de la calidad por sus aportaciones estadísticas a especialistas técnicos, mientras que Juran amplía el marco de responsabilidades a supervisores de línea, mandos intermedios y dirección general.
Una pieza fundamental del argumento de Juran son los costes de la calidad, concepto ignorado hasta ese momento, que percibe como una fuente de oportunidades y proyectos de mejora. Al introducir la idea de que los problemas de calidad son «oro en la mina», centra la atención de la dirección en la mejora de la rentabilidad que puede alcanzar atacando los focos de despilfarro o de defectos. Ya en la primera edición de 1951 de su libro esencial y referencia internacional en la materia desde entonces –230.000 copias vendidas en sus cuatro primeras ediciones–, Quality Control Handbook (Juran’s Quality Handbook desde su quinta edición), Juran analiza los costes de la calidad desde un nuevo prisma: separando entre costes evitables y costes no evitables. Al fijar como objetivo clave de cualquier empresa el incremento de la conformidad al tiempo que la reducción de los costes de la calidad, Juran abre un camino sin retorno que más tarde han seguido puliendo Fiegenbaum y Crosby, entre otros. Sin embargo, la decisión de cuánto invertir en la mejora de la calidad sigue Juran reservándola a la dirección porque sigue viendo trade-offs, por ejemplo, de la inversión en mejora de la calidad del diseño entre costes de fabricación y aceptación del mismo por los clientes.
La lógica económica de la inversión en prevención ha sido un catalizador del interés de los directivos por un problema hasta entonces restringido al área técnica. Sin embargo, Juran no olvidó la dimensión humana de la calidad. Precisamente, su siguiente libro Managerial Breakthrough, editado en 1964, estudia la resistencia cultural al cambio apuntando que la persona que identifica problemas es tratada como un marginado, porque la masa interpreta su deseo de mejora como una crítica personal y reacciona con hostilidad. Su concepto de «oro en la mina» no sólo despersonaliza la identificación de problemas, sino la hace una práctica deseable. También aquí establece los principios que debiera seguir la dirección para crear un cambio benéfico en calidad y prevenir cambios adversos. Su trilogía de la calidad (los tres procesos de gestión de la calidad: planificación, control y mejora) 24 orienta claramente la labor de la dirección hacia la mejora continua, lo que requiere una ruptura de actitudes, organización, conocimientos, cultura y resultados; introduciendo la idea de que la ruptura es un cambio revolucionario que surge sobre el impacto acumulado de muchas pequeñas mejoras, anticipando así el concepto de Kaizen. Su pensamiento en este aspecto siguió desarrollándose en varios libros: The Corporate Director, escrito con J. K. Louden, donde establece los principios que debieran guiar el trabajo del consejo de administración; Quality Planning and Analysis (1970), escrito con Frank Gryna para que sirviese de preparación al examen de ingeniero de calidad certificado por ASQ; Upper Management and Quality (1978); y A History of Managing for Quality (1995). Dos de sus obras póstumas, Juran on Leadership for Quality (1989) y Juran on Planning for Quality (1988), completan su método de entrenamiento para alcanzar y mantener el liderazgo en calidad, glosando el papel que deben desempeñar los altos directivos para alcanzar esa meta y los medios que han de usar para ello. Las seis fases para la solución de problemas para la mejora de la calidad y el modelo de espiral de la calidad son aportaciones de gran impacto, aún vigentes. Otras ideas innovadoras fruto de su trabajo son la introducción del concepto del cliente interno, del consejo de calidad y de la distinción entre causas triviales y crónicas de calidad aplicando el principio de Pareto o norma 80/20.
En esta nueva etapa, el concepto de calidad sufre una transformación decisiva. La calidad supera el concepto de conformidad con las especificaciones, para siguiendo a Juran adoptar la noción de «aptitud para el uso» del producto, que puede desagregarse en calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio. Para alcanzar la aptitud para el uso, Juran ha desarrollado un enfoque global de calidad que abarca el ciclo de vida completo del producto, desde su diseño hasta el momento del servicio al usuario. Tras analizar cuidadosamente cada área (con una amplia utilización de técnicas estadísticas), elaboró esquemas para especificar y cuantificar su impacto sobre varios elementos de la aptitud para el uso.
La expansión de la demanda que Europa y Estados Unidos empiezan a experimentar desde finales de los años 50 indujo otros problemas de producción. El notable incremento del volumen de fabricación dilató el stock de existencias en almacén y los problemas de programación de la producción se complicaron con complejos requerimientos. La moderna gestión de compras o de materiales nace en estos momentos, aportando diferentes algoritmos para planificar las compras y la producción. El desarrollo de la informática y el empuje de la American Production and Inventory Control Society (APICS) brindan un gran impulso durante los años 60-70, facilitando el perfeccionamiento de la planificación de los requerimientos de materiales (material requirements planning, MRP I) y, más tarde, su ampliación hasta el sistema denominado planificación de necesidades de producción (manufacturing requirements planning, MRP II), antecedentes de la moderna planificación de los recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP). Estas técnicas se convirtieron durante estos dos decenios en las herramientas más importantes para la ingeniería industrial con vistas a la planificación y control de la producción y los materiales, facilitando la mejora de la organización interna de la planta. Sin embargo, estos métodos presentan problemas de envergadura: su elevado coste y la creencia implícita de que las existencias son inevitables, por lo que se debe aspirar como máximo a administrarlas para controlar su volumen.
César Camisón; Sonia Cruz; Tomás González (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. PEARSON EDUCACIÓN, S. A.