El enfoque técnico sigue recibiendo aportaciones durante las décadas de 1970 y 1980, tanto desde Es­tados Unidos como desde Japón, donde el acento se coloca en la prevención de la calidad para reducir los costes de la calidad. Esta idea había ya sido desarrollada extensamente por Juran (1951), pero ahora se perfecciona con nuevos instrumentos.

Philip B. Crosby ha sido uno de los principales promotores del concepto técnico de calidad durante cuatro décadas, a lo largo de las cuales gozó de gran aureola como directivo, consultor e instructor. James (1997: 53) llega a asimilar el impacto de Crosby en calidad al que ha tenido Tom Peters en dirección ge­neral. Además, es también uno de los autores más leídos en este campo, con obras tan sobresalientes sobre calidad y administración como La calidad no cuesta, Calidad sin lágrimas, El dulce arte de salirse con la suya, Dinámica gerencial, La organización permanentemente exitosa y Hablemos de Calidad.

Crosby hace de los costes de no calidad la pieza nuclear de su sistema de Gestión de la Calidad. Su primer libro, Cutting the cost of quality (1967), aborda ya directamente este problema. En 1961 lanza el concepto «cero defectos» inspirado en su experiencia en la empresa Martin Marieta para la fabri­cación de misiles sin ningún defecto, que desarrolla y perfecciona a partir de 1966 tras ser nombrado vicepresidente de calidad de ITT. Sus ideas son sistematizadas en el conocido Quality is free (1 979) y en el no menos popular Quality without tears (1984). El movimiento «cero defectos», como filosofía de trabajo, tiene cuatro ideas fundamentales:

1. El único estándar aceptable es un trabajo perfecto, con cero defectos.
2. La medida de la calidad es el coste de calidad. Su modelo (POC-PONC) de división de los costes de calidad entre precio de la conformidad (por hacer las cosas correctas) y precio de la no conformidad (por hacer las cosas incorrectamente) es la primera categorización seria alternativa al modelo PAF de Feigenbaum.
3. La mejora continua de los procesos que permite, al tiempo que elevar la calidad, reducir costes por el ahorro en desperdicios, reprocesos y defectos. Se puede aumentar la calidad y reducir los costes conociendo el nivel de desperdicio y de trabajo improductivo, la llamada «empresa fantasma» que recoge los costes de la no calidad, y luchando para erradicarla. Esta idea supera las tesis previas de Juran, quien veía límites a la inversión en mejora de la calidad.
4. La necesidad de que el trabajador se autorresponsabilice de las operaciones que se le confían, eliminando controles y haciendo consciente al mismo de la necesidad de «hacer las cosas bien a la primera» , lo cual requiere motivación y entrenamiento.

La audiencia de Crosby es ante todo la dirección general, a la cual orienta sus ideas avaladas con un mensaje que ésta entiende bien: mejorar la calidad al tiempo que la rentabilidad, actuando sobre los costes de no calidad. El programa de mejora de la calidad que Crosby (1979: cap. 1 1) presenta es realmente un modelo para gestionar el cambio organizativo hacia el cero defectos, proponiendo un plan específico para implantar esta filosofía de 14 pasos. Su matriz de madurez de la Gestión de la Calidad (quality management maturity grid) establecida en una organización (Crosby, 1979: cap. 3) de­limita cinco etapas que la dirección debe atravesar para alcanzar la certeza en calidad, partiendo de la ignorancia.

El enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT, en su configuración en la empresa norteameri­cana, entra definitivamente en crisis durante la década de 1970. La confluencia de la grave crisis econó­mica inducida por el encarecimiento de los precios de las materias primas, el petróleo sustancialmente, y de la intensificación de la competencia internacional principalmente por la irrupción de las empresas japonesas en los mercados occidentales, son dos factores críticos. La investigación de la experiencia japonesa a partir de los años 70 conciencia a la empresa occidental de los costes resultantes del enfoque tradicional de CEC, e incluso de su último grito, el CCT, detectando las grandes diferencias entre niveles de costes de no calidad entre las industrias nipona y estadounidense. Las empresas japonesas eran capaces de fabricar productos con una calidad consistentemente más alta, a un coste menor, y hacerlos llegar al mercado más rápidamente. El fracaso del modo de pensar occidental fue bien ilustrado por Wickham Skinner (1986) cuando habló de la «paradoja de la productividad», consistente en que la creciente inversión en programas de mejora de la productividad durante la década de 1960 no pudo evitar la propia caída de la productividad.

En un primer momento, ciertos tratadistas imputan erróneamente la debilidad de la industria nor­teamericana a causas externas a la empresa, como la cultura japonesa, la actitud colaboradora de unos sindicatos de empresa, la práctica del empleo vitalicio o el apoyo público. Esta actitud de «taparse los ojos» acabó pronto, cuando las empresas japonesas demostraron que alcanzaban los mismos estándares de calidad en las fábricas que instalaron en EEUU con trabajadores locales, y que por tanto la filosofía Deming que había inspirado su CWQC funcionaba en ambas naciones (Yoshida, 1989). Es muy citado el caso de la división de televisores de Motorola en Chicago. Esta fábrica tenía una productividad de 1.000 televisores/día con una fuerza laboral de 1.600 trabajadores (1.000 directos y 600 indirectos), una tasa de defectos del 60 % y unos costes anuales de no calidad por garantías de 16 millones de dó­lares. A los tres años de su venta a la empresa japonesa Matshushita, la productividad se había duplicado reduciendo a la mitad el empleo indirecto, los defectos al 1 % y los costes por garantía a 3 millones de dólares (Llorens y Fuentes, 2001: 19-20).

Por tanto, el epicentro del desarrollo de conceptos y tecnologías para la Gestión de la Calidad se desplaza en los años 70 desde Estados Unidos a Japón. El mismo proceso de imitación que siguió Es­tados Unidos respecto a Europa en el siglo xix, dándole la supremacía industrial y tecnológica durante más de un siglo (1850-1960), lo replicó Japón respecto a Estados Unidos ganando el liderazgo mundial en los mismos frentes durante tres décadas (1970-90).

La realidad que los directivos occidentales apreciaron cuando visitaron Japón no era realmente nueva, aunque sí diferente a la observada en sus plantas productivas. La colaboración entre departa­mentos, la orientación hacia el cliente o el CEP, pero también las máquinas herramienta, los siste­mas complejos de programación o la tecnología de grupo, eran los mismos importados de Estados Unidos cuando los directivos japoneses visitaron este país 15 años antes. El enfoque japonés de Gestión de la Calidad (Gitlow, 1995), plasmado ejemplarmente en el CWQC, sigue asumiendo la orientación hacia la prevención y al sistema que habían caracterizado el CCT en Occidente. En cambio, el CWQC exhibe disimilitudes profundas en el diseño y la gestión de productos y proce­sos, las responsabilidades directivas, así como en la gestión de los recursos humanos. Estas profundas diferencias deben latir tras el hecho que, pese al indudable liderazgo japonés en calidad, las orga­nizaciones de esta nacionalidad no lideran a nivel mundial la implantación de certificaciones (por ejemplo, según las normas ISO), lo que revela que el CWQC es mucho más que aseguramiento de la calidad.

Respecto a la primera dimensión diferencial, relativa al diseño y la gestión de productos y proce­sos, el CWQC se singulariza básicamente por cuatro puntos: la aplicación general y con un enfoque de equipo de múltiples herramientas, la orientación hacia la mejora continua, el enfoque de todas las actividades y mejoras internas hacia la satisfacción del cliente (que lleva a desarrollar nuevas técnicas como el despliegue de la función de calidad –QFD, Quality Function Deployment–, introducida por vez primera en el astillero Mitsubishi-Kobe en 1972) y la búsqueda de mejoras de la calidad concilia­bles con la reducción de costes, la flexibilidad y una mejor gestión del tiempo.

En especial, cabe destacar que mientras que Juran percibía límites económicos a la inversión en mejora de la calidad del diseño, al repercutir en el aumento tanto de los costes de producción como de la satisfacción del cliente, los ingenieros japoneses creen que mejorar el diseño del producto siem­pre será rentable, coincidiendo con la doctrina de Crosby. En la empresa occidental, la calidad era un objetivo secundario respecto de sus costes; en cambio, las empresas japonesas abordaban la cuestión desde otro prisma, interrogándose sobre el modo de alcanzar una calidad elevada sin que los costes se desbordasen, descubriendo entonces que muchas veces mejorar la calidad reducía los costes. Sin ob­sesionarse en la reducción de costes sino en la satisfacción del cliente, se conseguían frecuentemente ambos frutos.

El desarrollo de la filosofía del cero defectos y de acciones de prevención basadas en la optimiza­ción del diseño de productos y procesos se ha nutrido de un rico grupo de autores japoneses.

Un primer autor de referencia es Shigeo Shingo (1981, 1985, 1986), cuyo pensamiento fue seguramente el más original de todos los autores japoneses. Su trabajo se desarrolla en los lindes entre la mejora de la calidad y de los procesos de producción. Tiene en su haber aportaciones des­tacadas para la construcción de un sistema a prueba de errores. En los años 60 desarrolla el sistema de prevención de defectos prueba-error conocido como Poka Yoke. En 1977 plantea las bases estratégicas para conseguir el «cero defectos» desde un punto de vista ajeno al CEP. Obra suya es igualmente el sistema SMED (single minute exhange of die), un sistema de mejora de la eficiencia del proceso productivo que brinda resultados en términos de producción rápida, reducción de stocks, incremento de la productividad, flexibilidad, reducción del tiempo de cambios de lote y disminu­ción de defectos. También debe destacarse su desarrollo del sistema de producción de Toyota, conjuntamente con Taichi Ohno, a quien cabe atribuir la idea precursora de Kanban. Este sistema integra una gran cantidad de nuevos métodos de producción (como Just in Time –JIT–, SMED, Poka Yoke o distribución en planta), que han redundado en notables mejoras de la calidad y la productividad. En especial, el sistema JIT eclipsó los modelos norteamericanos MRP, al permitir reducir costes, existencias, tiempos y costes de no calidad de una forma espectacular (Ciampa, 1992: 21-22), aplicando el principio de mejora continua para aumentar la creación de valor y reducir el desperdicio. Nace así la filosofía actual de eliminar las existencias, y no simplemente administrarlas. La innovación JIT tiene un impacto posterior significativo en la construcción de la dimensión cooperación externa, dentro de la GCT, por su insistencia en la cooperación con los proveedores para la mejora de la calidad y la productividad. Por último, merece recordarse que Shingo también insistió en la importancia de la limpieza en la organización y el orden en el uso de las herramien­tas, consagrando los principios CANDO (cleanliness, arrangement, neatness, discipline y orderliness) o sistema 5S (seiketsu, seiri, seiso, shitsuke y seiton), que significan arreglo apropiado, orden metódico, aspecto limpio, limpieza y disciplina39.

En esta orientación, deben destacarse también los trabajos de Genichi Taguchi40. Taguchi fue con­tratado por su formación como estadístico e ingeniero eléctrico para colaborar en la reconstrucción del sistema telefónico japonés tras la segunda guerra mundial. Pronto rechazó la aproximación clásica al di­seño de experimentos por considerarla inservible en muchas situaciones. Su revisión de este método dio lugar en los años 70 al conocido como diseño estadístico de experimentos de Taguchi (SED, Statistics Experimental Design), que ha aplicado en la industria electrónica japonesa durante más de 30 años, y que ha tenido un notable impacto en la industria oriental y occidental concienciando de la importancia del mé­todo. Sus dos conceptos más innovadores son la función de pérdida de la calidad (the quality loss function) y el control de calidad fuera de la línea (off-line quality control). La función de pérdida de la calidad sirve de base al concepto de calidad de Taguchi como la pérdida que la sociedad sufre por los defectos. A fin de minimizar la varianza, Taguchi desarrolla el control de calidad fuera de la línea para la optimización del diseño del producto y del proceso. La importancia del diseño de experimentos en su sistema proviene del hecho que, cuando se persigue optimizar el diseño de los parámetros de los productos y procesos (que llama factores), es necesario estudiar experimentalmente los efectos de la variación de los valores de dichos parámetros. Dado que éste es un proceso caro y largo, que produce además mucha información redundante, Taguchi investigó cómo mejorarlo, siendo su resultado final los experimentos factoriales frac­cionales que él llama series ortogonales. Por tanto, el eje de su enfoque es el proceso de diseño.

La integración de los conocimientos desarrollados durante las cuatro décadas siguientes a la segun­da guerra mundial debe mucho a Imai (1986, 1997). En 1986, Imai lanza su sistema Kaizen, definido como un proceso de mejora incremental, continuo, sistemático y ordenado, que usa e integra lo mejor de todos los conceptos y métodos existentes (desde el ciclo PDCA al JIT, pasando por los círculos de calidad). Este enfoque de mejora continua tiene un gran impacto en la empresa japonesa, al brindar un esquema ordenado para la Gestión de la Calidad. Debe destacarse su énfasis en la mejora continua, coherente con la tradición japonesa, bien reflejada en la máxima «hágalo un poco mejor cada día».

César Camisón; Sonia Cruz; Tomás González (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. PEARSON EDUCACIÓN, S. A.