El problema de cómo lograr la motivación de las personas ha sufrido respuestas bien distintas a lo largo
de los dos últimos siglos. La historia del trabajo ha estado dominada mucho tiempo por un enfoque
tradicional basado en el control del trabajador y en la disposición de estrategias para forzarle a un buen desempeño. Sólo más recientemente, nuevas líneas de pensamiento han adoptado un enfoque más humanista y cooperativo.

El enfoque taylorista-fordista intenta exprimir de los trabajadores el máximo esfuerzo físico, dejan­do el esfuerzo mental a los diseñadores del sistema. Frederick Taylor abogó por un diseño del trabajo con una separación radical entre planificación-toma de decisiones y ejecución del trabajo, extrayendo la responsabilidad de pensar de la fábrica y reservándola a departamentos especializados. El estudio de los procesos iniciado por Taylor y concluido por Henry Ford condujo a un proceso productivo alta­mente fragmentado en tareas muy especializadas y repetitivas. La consecuencia lógica de este diseño es una fuerte orientación hacia las tareas, que en sí mismas debían estar estandarizadas y desprovistas de conocimiento, es decir, podrían ser fácilmente mecanizadas y ejecutadas por mano de obra descualifi­cada, facilitando el control directivo. El trabajador es considerado ahora como una mera extensión de la cadena de montaje, un activo fácilmente sustituible.

El modelo taylorista-fordista adopta un modelo racional de comportamiento económico para ase­gurar el compromiso de los empleados. Se supone que el único factor motivador de las personas son las recompensas económicas: los trabajadores responderían a incentivos económicos y serían penalizados por sus errores. Dado que los incentivos económicos son controlados por la empresa, el trabajador se contempla como un recurso pasivo que puede ser motivado, controlado y manipulado. Este punto de vista racional implica evitar que las emociones «irracionales» interfieran en la «racionalidad» económi­ca, al verse las primeras como una fuente de comportamientos disfuncionales e imprevisibles. También supone que las personas están carentes de orgullo por hacer bien su trabajo, reservando su ambición a recompensas económicas exclusivamente.

El enfoque técnico de la calidad se ha desarrollado a partir de este modelo tradicional de gestión de las personas. Los resultados de esta visión del hombre en el trabajo para la Gestión de la Calidad son eliminar la importancia del capital humano en la mejora de la calidad, que descansaría estrictamente en procedimientos y tecnología. La separación radical entre planificación y ejecución del trabajo es­tablecida por Taylor limita la responsabilidad del trabajador a desarrollar su tarea según los métodos establecidos por la dirección, atribuyéndose los problemas de calidad a causas aleatorias inmunes al comportamiento humano. La calidad se perseguía así mediante mecanismos de control de calidad extensivos. La inspección postfabricación de las piezas emanadas de los procesos por inspectores de calidad es el punto final del enfoque técnico.

Pese a que ya Shewhart (1931) había trabajado para abolir el control de calidad como trabajo espe­cializado de unos inspectores, delegando en trabajadores de planta el control con los métodos de CEP, la empresa occidental no aplicó este concepto por la falta de confianza directiva en los trabajadores de base. La concepción taylorista-fordista seguía pesando demasiado en el modelo mental de los directivos norteamericanos y europeos. El adoctrinamiento de varias generaciones de directivos en estilos de ges­tión autócratas, predispuestos entonces a centralizar la adopción de decisiones y a una cooperación y comunicación nulas con los subordinados, no hizo sino acentuar más aún el perfil elitista y autoritario del modelo taylorista-fordista. La reducida autoestima de los trabajadores se acentuaba con el perfil policíaco de los inspectores, obsesionados por la imposición de normas, el control y el menosprecio de la satisfacción en el trabajo.

El regreso a la idea de que los trabajadores tienen una responsabilidad en la calidad que deben asu­mir, olvidada desde la desaparición del modelo artesanal, ha de esperar hasta la consolidación del enfoque de aseguramiento de la calidad. Los autores líderes de esta perspectiva como Juran (1951), Feigenbaum (195 1: XXII) y Crosby (1 979) despuntan ya la importancia del compromiso humano con la calidad para asegurar una producción libre de errores, que dependería de la definición de un sistema transparente que los trabajadores puedan comprender e incentive su implicación. Feigenbaum (1951) y Deming (1982) advierten también de la necesidad de abandonar programas motivacionales a corto plazo, que no producen mejoras sostenibles en el tiempo. Crosby (1979) es un adelantado en el reconocimiento del papel humano en la calidad. Su experiencia en la industria espacial le lleva a concluir que la responsabilidad por los fallos proviene casi exclusivamente de errores humanos. De ahí su énfasis en responsabilizar al obrero de la cali­dad de las operaciones que se le confían, eliminando controles y haciéndole consciente de la necesidad de «hacer las cosas bien a la primera» , lo cual requiere motivación y entrenamiento.

Sin embargo, un acento diferencial del enfoque técnico occidental a la Gestión de la Calidad está en cómo se lee la distribución de responsabilidades en calidad. Los enfoques técnicos basados en la inspec­ción y el CEP delegan su responsabilidad en especialistas de control de calidad, minimizando la responsabili­dad individual de los empleados. El aseguramiento de la calidad tal como lo entiende el CCT compromete por vez primera a la alta dirección, a la cual imputa la mayor responsabilidad, acentuando la importancia de su compromiso y de su formación (Juran y Gryna, 1993: 22.5-22.6; Deming, 1982: 245-262; Juran, 1951), descansando en los profesionales de la calidad una carga moderada. En este punto, Crosby coincide con Deming, pues ambos indican que es la dirección general quien debe asumir la responsabilidad por unos resultados mediocres en calidad, dado que son ellos quienes gozan del poder para su eliminación.

Sin embargo, la meta era la supervivencia de la organización, y no el compromiso de todos sus em­pleados. El rol de los empleados y la contribución vital que las personas pueden hacer a la organización de su trabajo no fueron adecuadamente reconocidos por estos primeros gurús en calidad.

La consideración del elemento humano desde una visión más humanista y holística de la persona, así como la importancia del liderazgo de la dirección al instaurar una cultura y una estructura orga­nizativas que propiciasen la participación y la motivación, fueron aportaciones de distintas escuelas de pensamiento sobre el comportamiento humano. La Teoría de la Organización recoge distintas aproximaciones, desde la Escuela de las Relaciones Humanas nacida en la década de 1920 hasta el movimiento del Desarrollo Organizativo desarrollado durante los años 60-70, cuyas ideas traslucen en el enfoque humano a la Gestión de la Calidad. Los estudios de las experiencias de Hawthorne (Roethlisberger y Dickson, 1939), las experiencias desarrolladas desde los años 50 (enriquecimiento y rediseño del trabajo, la dirección participativa, el movimiento por la calidad de vida en el trabajo, el estudio de cómo involucrar al trabajador) con figuras insignes como Frederick Herzberg (1954), los trabajos de Abraham Maslow (1927), la teoría X-Y de Douglas McGregor (1 960) y, más recientemente, la teoría Z de William Ouchi (1981), han calado paulatinamente en la literatura sobre Gestión de la Calidad, muchas veces sin que los autores lo reconociesen expresamente.

Una de las primeras ideas que acuñan es que la calidad no se consigue exprimiendo a los trabaja­dores su máximo esfuerzo físico, pues la extenuación y la desmotivación originan falta de concentración en el trabajo y, a la postre, errores. Un segundo principio es creer en las personas como la clave para el éxito empresarial: hace falta considerar a la persona en toda su complejidad, despreciando la visión tradicional del trabajador como un «esclavo asalariado» (Krüger, 1998: 296), y recurriendo a todo su talento y competencias, no sólo a su fuerza bruta. Un tercer postulado es que la calidad sería el fruto de trabajadores formados y motivados, que desempeñan sus tareas en un ambiente participativo y según un sistema organizado y cooperativo.

Es curioso que, salvando unas pocas empresas norteamericanas pioneras, estas nuevas ideas en la gestión de las personas tuviesen una aplicación real y más intensa cruzando el Pacífico. Las innovacio­nes japonesas encaradas a la participación y al trabajo de equipo no eran novedades absolutas, habiendo nacido teóricamente en Estados Unidos. Sin embargo, a principios de la década de 1990, el Institute of Personnel Management (1993: 2) del Reino Unido aún denunciaba «la laguna en la literatura disponible sobre gestión de la calidad, la aparente escasez de material que tratara con el papel de los temas de re­cursos humanos en la implantación y el mantenimiento de los programas de gestión de la calidad»; así como el hecho de que «la mayor parte de las principales contribuciones al análisis de la gestión de la calidad procedían de áreas operativas como producción».

En consecuencia, la distancia entre la aproximación occidental y el enfoque japonés de Gestión de la Calidad ha sido abismal en la gestión de recursos humanos hasta los años 90. Konosuke Matsushita, fundador de la corporación Matsushita, recalcaba la profundidad del abismo en términos dramáticos (Dean y Evans, 1994: 197):

«Nosotros vamos a ganar y el occidente industrial va a perder; no hay nada que ustedes puedan hacer, porque las razones de su fracaso están dentro de ustedes mismos. Con sus je fes pensando mientras los tra­bajadores manejan los destornilladores, ustedes están pro fundamente convencidos de que ésta es la manera correcta de conducir un negocio. Para ustedes, la esencia de la dirección es extraer las ideas de las cabezas de los je fes y ponerlas en las manos del trabajo. Nosotros vamos más allá del modelo de Taylor: sabemos que los negocios son tan complejos y difíciles que para sobrevivir las empresas dependen de la movilización diaria de cada onza de inteligencia».

En el CWQC, la calidad empieza a sobrepasar los campos de la Ingeniería y la Estadística, incor­porando las aportaciones de la Teoría de la Organización y de la Gestión de Recursos Humanos. Como bien apuntan Guillén (1994a: 83), Robinson y Schroeder (1993) y Cole (1989: 79-104), el movimiento japonés por la calidad fue fuertemente influido por los académicos norteamericanos de las relaciones humanas, siendo el canal de llegada de estas ideas el pensamiento de Deming, que está impregnado de la ideología de esta escuela (Gabor, 1990: 40-42), con algunos de cuyos más conspicuos representantes (Douglas McGregor, por ejemplo) convivió como colegas en el MIT. El aspecto que más chocó a los directivos esta­dounidenses en sus visitas a Japón fue el modo de trabajar y de relacionarse entre sí los empleados. Cuatro son las contribuciones esenciales nacidas en Japón en esta etapa de la evolución de la Gestión de Calidad, que se van difundiendo por Europa y Estados Unidos durante las décadas de 1970 y 1980:

1. El papel de la dirección es el liderazgo de la calidad. Una prueba de la importancia de este compromiso se aprecia en el hábito japonés, cuando una empresa desea arrancar en CWQC, de que la dirección general siga un curso organizado por JUSE conducido por tres profesores renombrados (conocidos como «The big three»).
2. La toma de decisiones ya no es una prerrogativa de los mandos y directivos, como seguía pe­sando en el modelo organizativo taylorista-fordista que la empresa occidental mantenía, parti­cipando en ellas activamente los empleados directos. Todo el personal se considera competente por igual para la mejora de la calidad.
3. El estímulo a la participación de los empleados en todos los niveles para la mejora continua de la calidad, principalmente a través del trabajo en equipo. Innovaciones organizativas como los círculos de calidad o los equipos de mejora son los ejemplos más conocidos de esta orientación. Esta práctica supone el regreso al trabajador del autocontrol de la calidad resultado de sus tareas, que caracterizó el trabajo artesanal hasta el advenimiento de la división del trabajo. Se comenta que el primer círculo de calidad se constituye fuera de Japón en Lockheed (EEUU) en 1974, y se difunde en el Reino Unido desde 1979 con Rolls Royce.
4. La inversión en formación de los empleados, para potenciar al máximo su creatividad y adies­trarlos en las técnicas estadísticas básicas para prevenir defectos.
5. El trabajo en equipo interdepartamental. Las fronteras entre los departamentos eran menos rígidas, siendo frecuente que los ingenieros trabajasen efectivamente en la planta y que los em­pleados de primera línea participasen de hecho en el diseño de nuevos productos.

Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) es pieza fundamental en el nacimiento del enfoque humano de la Gestión de la Calidad. Su enfoque se dirige hacia las personas más que hacia las estadísticas. El núcleo de sus ideas estriba en involucrar a todos los miembros de la organización en la resolución de problemas para la mejora de la calidad, y no sólo a la dirección. El método que desarrolló estaba guiado por este propósito, tanto si nos referimos a las herramientas estadísticas como a las innovaciones orga­nizativas. Ambas ideas han sido decisivas para la penetración de la filosofía de mejora continua en todos los ámbitos de la empresa.

Es ampliamente conocido el apostolado de Ishikawa al desarrollar y simplificar las siete herramientas básicas de control de calidad, que pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas en una organi­zación. Estas herramientas son el conocido diagrama causa-efecto (también llamado espina de pez o diagrama de Ishikawa), el análisis de Pareto, la estratificación, los histogramas, los gráficos de control del proceso, los diagramas de dispersión y las hojas de recogida de datos. Sin embargo, a veces se olvida que su trabajo no estaba guiado por la creencia de la importancia en sí de la estadística, sino en su valor para lograr que todos los miembros de la organización las usen desarrollando sus capacidades para resolver problemas. El personal de planta puede llegar a adquirir la capacidad estadística para resolver problemas de calidad. Su proclama de la importancia de las personas no queda así en mera oratoria, siendo un método operativo.

Ishikawa es reconocido también como «el padre de los círculos de control de calidad», definidos como pequeñas unidades de trabajos próximos que potenciaron el desarrollo de múltiples habilidades, la rotación y el trabajo en equipo. Desde su participación en la elaboración de la publicación del JUSE Gemba to QC, lanzada en abril de 1962, que fue decisiva para la formación de círculos por su condición de manual de referencia en los programas de entrenamiento para supervisores de planta, Ishikawa ha desempeñado un rol relevante en la difusión mundial del concepto. La aplicación de las siete herramientas básicas para el control de calidad se plasmó sobre todo en los círculos de calidad, siguiendo el enfoque japonés de trabajo en equipo para la mejora de la calidad. El primer círculo de calidad está registrado en Japón en mayo de 1962 en la corporación Matsushita, con un vertiginoso ritmo de creación hasta alcanzar 20 años más tarde 148.106 círculos de calidad que agrupaban a 1.305.780 miembros (Jouslin de Noray, 1 992: 39).

En cualquier caso, el cambio en la naturaleza de los mercados y de la competencia observada desde los años 70 acabó de inutilizar el valor del modelo taylorista-fordista. Los nuevos retos competitivos, como satisfacer una demanda de consumidores cada vez más exigente, cambiante y desmasificada, dentro de un contexto de globalización económica, fuerzan al desarrollo de sistemas de producción flexibles. La producción en serie taylorista-fordista y su organización del trabajo, basada en la fragmentación de los procesos y en la especialización y estandarización de las tareas, demuestran pronto su inflexibilidad para responder rápidamente a necesidades en rápida mudanza. La organización del trabajo basada en la frag­mentación de los procesos impuesta por el modelo taylorista-fordista empieza a quebrarse con aportacio­nes como la de Feigenbaum (1 951 , 1 963, 1 975), que predica un enfoque sistémico. Las exhortaciones y las recompensas-sanciones económicas tampoco logran implicar a las personas en la calidad. La flexibilidad y el compromiso con la calidad de los empleados dependen de factores antes ignorados, entre ellos, la formación para el cambio y la motivación positiva para el autocontrol y la autorresponsabilización.

En cualquier caso, el papel de los profesionales de la calidad se redefine radicalmente. En el control de calidad basado en la inspección, su bagaje se limita a técnicas estadísticas. Con la llegada del CCT, Juran y Feigenbaum coinciden en la necesidad de un nuevo perfil profesional más formado como mando y en técnicas financieras. El CWQC conlleva la demanda de directivos con habilidades ingenieriles, directivas y de gestión de recursos humanos.

César Camisón; Sonia Cruz; Tomás González (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. PEARSON EDUCACIÓN, S. A.