¿Cuáles son las características de operación que debo considerar en mi evaluación de en qué se debe invertir y cómo se va a financiar la inversión?

Además de las influencias externas que ejercen la sociedad, el gobierno y los mercados financieros, la industria impone sus propias características al medio en que los directores de finanzas deben tomar sus decisiones de inversión y financiamiento. De hecho, es posible definir los riesgos de operación como los factores característicos de una industria que introducen incertidumbre en los procesos de inversión y financiamiento, porque aumentan la variabilidad de los ingresos provenientes del proyecto y la posibilidad de que las utilidades previstas para una inversión no se lleguen a obtener.

 

Ciertas empresas forman parte de industrias cuyo patrón de comportamiento es relativamente estable. Las ventas y los costos de producción por lo general son bastante predecibles; los proyectos de inversión por lo regular se basan en estimaciones muy exactas de rentabilidad, Por ejemplo, se puede ver que la industria del servicio eléctrico tiende a un alto grado de estabilidad y precisión en sus proyectos de inversión, porque las ventas de energía eléctrica tienden a su vez a ser estables y la tasa de utilidad de cada dólar que se invierte está garantizada. En el otro extremo se encuentran las empresas cuyas ventas y costos de producción son muy irregulares, lo cual disminuye la exactitud de los cálculos de rentabilidad correspondientes a cada proyecto de inversión: El fabricante de maquinaria agrícola, cuyas ventas dependen en gran medida de los ingresos de los agricultores que adquieren esa maquinaria, afronten la incertidumbre porque dichos ingresos pueden variar considerablemente a medida que cambian las condiciones de crecimiento y los precios de los productos agrícolas. En los períodos de grandes cosechas y buenos precios aumentan las ventas de maquinaria agrícola; cuando las cosechas son malas o los precios están bajos, disminuyen las ventas de equipo. Esta variabilidad, difícil de prever, dificulta la decisión de en qué se debe invertir y cómo se va a financiar la inversión.

 

Puesto que los riesgos de operación son característicos de las industrias y empresas particulares, son muchos los que hay que enumerar. Se describirán las categorías generales de aquellas características de operación que parecen trascender las líneas de la industria. La volatilidad de las ventas del fabricante de maquinaria agrícola es el resultado de las fluctuaciones que sufren los ingresos del agricultor; por lo tanto, la característica general de operación es la volatilidad de los ingresos del consumidor. El mismo factor general, aplicado al fabricante de automóviles, sería el ingreso de los compradores de sus vehículos.

 

Se mencionaran los riesgos de operación de acuerdo con tres categorías generales: (1) riesgos externos, que en su mayor parte escapan al control de la administración; (2) riesgos internos, sometido en su mayor parte al control de la administración, y (3) apalancamiento de operación.

RIESGOS EXTERNOS DE OPERACIÓN

Los riesgos externos de operación varían de una a otra industria y de una a otra empresa, tanto en tipo como en grado; pero todos le son impuestos a la empresa por fuerzas que emanan de la industria y están fuera de su control.

 

EL CICLO DE LOS NEGOCIOS. El mayor de los riesgos generales externos es  la sensibilidad de los proyectos de inversión al ciclo de los negocios. El  ingreso por ventas y las utilidades que rinden ciertos proyectos fluctúan con dicho ciclo. Si bien estos proyectos siguen siendo muy rentables, ofrecen más riesgos que aquellos cuya rentabilidad no son cíclicas. Las empresas que forman parte de las industrias cíclicas deben tomar en cuenta esto y planear de acuerdo a sus inversiones de capital.

 

Muchas otras industrias y empresas son sensibles al ciclo de los negocios. Se pueden citar como ejemplos típicos las de artículos duraderos que dan servicios durante muchos años y son relativamente costosos. Si aumenta el ingreso de los compradores potenciales de esos artículos, aumentarán también las ventas y las utilidades de las empresas que los producen; si disminuyen los ingresos del comprador, pospondrá la compra ocasionando una baja en las ventas y las utilidades de los productos.

 

Los ejemplos más comunes de industrias cíclicamente sensibles son las de artefactos electrodomésticos, la del automóvil, la de joyería fina y otras cuyas ventas dependen de los ingresos personales del consumidor.

 

NATURALEZA DE LAS VENTAS. La segunda categoría principal de riesgos externos de operación es la naturaleza de las ventas, que también puede dar lugar a variaciones en las ventas y utilidades estimadas para los proyectos de inversión. Aunque algunos de esos proyectos sean muy rentables, son también sumamente sensibles a los cambios repentinos que se observan en los deseos de los compradores potenciales del producto. Por lo regular las empresas e industrias que dependen de un solo tipo de clientes, de una región geográfica. De un producto o de estilos y gustos muy selectos y transitorios emprenden proyectos de inversión cuyos resultados en materia de ventas son dudosos.

 

COSTO Y DISPONIBILIDAD DE MATERIALES. La tercera categoría la constituyen la calidad y la cantidad de los suministros que se utilicen en el proceso de producción. Ciertos proyectos de inversión dependen de fuentes de materia prima que la empresa no controla . La rentabilidad de todo el proyecto depende de la posibilidad de adquirir esa materia prima. Proyectos muy prometedores se volvieron incosteables debido a la falta de materiales. Las industrias han recurrido a fuentes situadas en medios menos accesibles o menos estables políticamente, elevando los costos y aumentado el riesgo de que el proyecto se torne inoperante, impracticable o incosteable. El deber del ejecutivo de finanzas consiste en incorporar todas esas posibilidades en su análisis de la inversión, con el fin de que la empresa esté preparada para afrontar la escasez de materias primas o alza de los costos sin problemas financieros. Tomar en cuenta la existencia de esta incertidumbre es parte del procedimiento de evaluación de proyectos de inversión.

 

RIESGOS INTERNOS DE OPERACIÓN

A diferencia de los riesgos externos, que en su mayor parte imponen factores externos, los riesgos internos de operación están sometidos en buena medida al control de la administración y se pueden minimizar. Desde luego, cada administración tiene sus riesgos internos de operación particulares; pero existen ciertas categorías generales.

 

UTILIZACIÓN DE ACTIVOS.- La evaluación de cualquier proyecto de inversión será menos incierta si la administración es capaz de utilizar los activos destinados para tal fin con más eficacia que otras empresas de la misma industria. Tradicionalmente, algunas empresas obtienen mayor rendimiento por dólar que invierten y tienen menos excesos de capacidad que sus competidores. Esas empresas parecen tener la habilidad para elegir aquellos proyectos que por consiguiente resultan ser  los mejores. A los administradores de estas empresas parece que nunca se les toma por sorpresa; con frecuencia, encuentran la forma de utilizar productos secundarios, como es el caso de las compañías madereras que iniciaron el uso de desperdicios para producir maderas que se pueden vender.

 

DIVERSIFICACIÓN.- La administración que diversifica correctamente, sin perder el control de sus operaciones ni rebasar sus capacidades, disminuye también sus riesgos de operación. La adaptación de diferentes productos a las necesidades de distintos clientes, diversas regiones geográficas, disminuye las probabilidades de distintos clientes, en diversas regiones geográficas, disminuye las probabilidades de que se produzca un revés inesperado en las ventas y en las utilidades, lo cual a su vez reduce las probabilidades de un problema financiero. Aun en el caso de que un producto o cliente dejen de ser costeables, los demás productos y clientes compensarán las bajas. Los resultados negativos en un área se pueden compensar por los de otra que resultaron mejores de lo esperado. La buena administración contará igualmente con varias fuentes de abastecimiento, de manera que si una presenta problemas de suministro puede confiar en las demás. Incluso el ejecutivo de finanzas debe diversificar sus fuentes de recursos, por ejemplo creando relaciones con varios bancos para votar la posibilidad de verse excluido de los préstamos.

 

HABILIDAD GENERAL DE OPERACIÓN.- La habilidad general para operar que posea la administración contribuye significativamente a disminuir los riesgos en la evaluación de oportunidades de inversión que lleva a cabo el ejecutivo de finanzas. Toda habilidad que aumenta la eficiencia de operación de la empresa mejora en igual proporción la rentabilidad potencial de cada proyecto de inversión. Por ejemplo, la habilidad para conservar el control interno es un factor importante que aumenta la eficiencia. La habilidad para conservar a los empleados valiosos y competentes, para mantenerse al tanto de los avances tecnológicos, para patentar debidamente los productos y procesos de la empresa, para infundir lealtad en el consumidor, etc. Todos son ejemplos de buena capacidad de operación. Antes de elegir una oportunidad de inversión, los buenos ejecutivos de finanzas procuran asegurarse de que la administración tiene la habilidad necesaria para aprovechar la rentabilidad del proyecto. No se requiere más que un poco de mala administración para arruinar una buena idea.

 

RESPUESTA CONTRACÍCLICA. La administración debe ser capaz, asimismo de responder rápida y correctamente al ciclo de los negocios. Una buena respuesta contracíclica puede lograr que los proyectos sensibles al ciclo, que serían rechazados debido a la volatilidad que muestran en los aspectos de ventas y utilidades, se conviertan en inversiones altamente rentables. Una buena respuesta contracíclica significa que las utilidades, que normalmente podrían disminuir cuando los negocios decrecen, bajan poco, si es que esto llega a ocurrir, por que la empresa ha sido capaz de reducir sus gastos con la misma rapidez con que ha disminuido la demanda de sus productos. Esto exige, entre otras cosas, que la administración cuente con un pronóstico económico exacto y reaccione con rapidez. Sin embargo lo cierto es que la mayoría de las empresas no reaccionan o no pueden reaccionar rápidamente ante los cambios que se registran en el medio comercial, y experimentan variaciones cíclicas en sus utilidades.

 

En general, las empresas se pueden clasificar en dos grupos: las que responden razonablemente bien al ciclo de los negocios y las que no lo hacen. Por lo regular las que requieren una gran inversión fija para elaborar el producto tienen costos fijos y elevados de producción o siguen métodos de producción inflexibles, no responden bien. Por ejemplo, las industrias metálicas tienen grandes sumas de dinero en sus instalaciones de producción. Cuando los negocios disminuyen temporalmente, es común ver las plantas trabajando a menos de su capacidad. Combinando esto con los altos costos de operación, independientemente-del nivel de ventas, resulta que los fabricantes de fierro encuentran difícil establecer una buena respuesta contra cíclica. En cambio, hay empresas que requieren una inversión fija relativamente reducida y tienen pocos costos fijos. De modo general, responden bien al ciclo de los negocios. Cualquiera que sea el caso, la habilidad de la administración puede mejorar u obstaculizar la respuesta cíclica.

 

La variabilidad de las utilidades, imputable a la naturaleza del negocio y la habilidad que tiene la empresa para reaccionar ante el ciclo de los negocios se llama comúnmente apalancamiento de operación. El buen ejecutivo de finanzas tendrá que incorporar el apalancamiento de operación característico de su empresa a su análisis de oportunidades de inversión, para asegurarse de que la variabilidad de las utilidades resultante no da lugar a problemas financieros ni induce a elegir proyectos que parecen buenos porque los negocios van en aumento, pero que hallan en el punto descendente del ciclo.

APALANCAMIENTO DE OPERACIÓN

El apalancamiento de operación se presenta siempre que la empresa puede incrementar la producción y las ventas sin un aumento proporcional de los costos fijos. En tales circunstancias, las utilidades de operación, o sea las que se relacionan directamente con la producción y venta del producto, aumentan proporcionalmente más de lo que aumentan las ventas. Desde luego, si la producción disminuye sin la correspondiente reducción proporcional en los costos fijos, la utilidad de operación disminuirá, en forma proporcional, más de lo que disminuyen las ventas.

 

Los altos niveles de apalancamiento de operación por lo general ocurren cuando las empresas tienen costos fijos elevados y costos variables bajos. Los costos fijos son aquellos que no varían junto con la producción. Su importe permanece constante, independientemente de que la empresa produzca 100,000 ó 1 ‘000,000 de unidades. Obviamente, el costo fijo por unidad de producción disminuye a medida que aumenta el número de unidades producidas y dicho costo se distribuye entre un número mayor de unidades. Como ejemplo de costo fijo se pueden mencionar los sueldos de los ejecutivos, que permanecen constantes aunque baje la producción, el personal de seguridad, la renta de los edificios, la calefacción, el alumbrado y el mantenimiento general. Todos ellos son costos necesarios y se deben pagar aunque disminuyen la producción y las ventas. En cambio, los costos variables varían directamente con el número de unidades que se produzcan y se vendan. Por ejemplo, el costo total de las materias primas que se utilizan en la producción aumentará siempre que se produzca una unidad adicional y disminuirá si deja de producirse esa unidad. Hay también costos semifijos: su importe es constante hasta que se produce cierto número de unidades; pero aumenta de ahí en adelante. El costo de la renta permanece fijo hasta que se hace necesario rentar un segundo edificio. Entonces pasa a un nuevo nivel fijo. Como ejemplos típicos de empresas que tienen costos fijos elevados y costos variables bajos se pueden citar las compañías de transporte, fabricantes de acero y empresas mineras.

Se puede seguir el efecto que produce en la empresa un alto nivel de apalancamiento de operación.

1. La empresa tiene que efectuar desembolsos para adquirir los medios de producción. Los ferrocarriles deben tender largos tramos de costosas vías; las líneas aéreas deben adquirir flotillas de aviones y muchos edificios para instalar sus terminales; las fábricas de acero requieren enormes talleres de laminación y altos hornos. Los costos fijos son ya elevados: hay que pagar el impuesto predial, instalar la planta y comprar el equipo; hay que conservar las plantas e incurrir en otros gastos incluso antes de iniciar la producción.
2. La empresa adquiere materias primas, contrata la mano de obra e inicia la producción. A niveles reducidos, compra cantidades limitadas de materia prima y contrata pocos trabajadores; pero tiene que conservar la planta y el equipo.
3. La producción se acelera. La empresa adquiere mayor cantidad de materias primas y aumenta el personal; pero no amplía la planta ni el equipo. Puede ser que no esté cubriendo este costo de mantenimiento y que esté perdiendo dinero porque no alcanza a cubrir todos los costos fijos.
4. La producción aumenta hasta el punto en que los costos fijos y variables quedan compensados exactamente por los ingresos. Se dice que la empresa ha llegado a su punto de equilibrio.
5. La producción continúa aumentando sin que haya necesidad de ampliar la planta ni el equipo, los ingresos cubren en exceso los costos fijos y variables y la empresa comienza a obtener una utilidad de operación.
6. Los posteriores aumentos en la producción darán lugar a nuevos aumentos en las utilidades de operación.
7. Una disminución en la producción, debida a una recesión en los negocios, obliga a la empresa a reducir su fuerza de trabajo y a disminuir sus compras de materias primas; pero no reduce la planta, el equipo ni los costos fijos, de manera que disminuyan las utilidades de operación.
8. Las fluctuaciones de las utilidades de operación continúan a medida que la producción aumenta o disminuye. La magnitud de las fluctuaciones dependerá del nivel de apalancamiento de operación, que es posible medir.

 

Se dijo que el apalancamiento de operación será mayor en una empresa que tenga costos fijos elevados. El grado exacto dependerá de las proporciones relativas de los dos tipos de costos y del nivel actual de producción. Específicamente, el nivel del apalancamiento de operación se mide por la relación que exista entre el porcentaje de cambio que se observe en las utilidades de operación y el porcentaje de cambio en la producción.

 

El coeficiente de apalancamiento de operación revela al ejecutivo de  finanzas datos importantes con respecto a los riesgos de operación de la empresa. Un CAO elevado significa que habrá mayor fluctuación en las utilidades de operación. Esto indica al director de finanzas la necesidad de contar con pronósticos económicos más rápidos y exactos y de buscar oportunidades de inversión capaces de compensar el riesgo de operación. Las grandes inversiones fijas en plantas y equipos generan la  necesidad de obtener préstamos enormes para financiar su compra. El  director de finanzas debe estar consciente de que la combinación de un CAO elevado con un financiamiento que implique un pasivo considerable puede dar lugar a problemas debido a las fluctuaciones que sobrevendrán en las utilidades de operación. A medida que aumenta el CAO, habrá necesidad de disminuir el recurso del pasivo como medio para financiar los proyectos de inversión. Los ferrocarriles, con sus antecedentes históricos de quiebras numerosas, constituyen un ejemplo de empresas que incurrieron a grandes cantidades de pasivo a pesar de su elevado CAO, desplomándose bajo la presión financiera.