SEGUIMIENTO DE LAS VENTAS: COMO ELEGIR LOS FORMATOS DE SEGUIMIENTO ADECUADO
El seguimiento de ventas es uno de los factores más importantes que debemos controlar en especial cuando los clientes tienen una forma de comportarse de forma regular cuando realizan compras.

En el ambiente de ventas están ocurriendo cambios fundamentales.
• La competencia ha reducido los márgenes de utilidad en los productos a medida que alcanzan el fin de sus ciclos de vida.
• Los compradores son más complejos, exigen transacciones más rápidas y de menor precio.
• Las compras se fragmentan con base en la frecuencia, en los métodos de distribución y otros atributos.
• Los datos de los clientes y proveedores se relacionan mediante sistemas computarizados de “embodegamiento de datos” que identifican las características óptimas del consumidor.
• La nueva tecnología permite métodos de distribución alternativos y de menor costo.
• Los procesos automáticos de resurtido reducen la necesidad de reuniones personales con los compradores.
• Las bases de datos de computadoras, las ventas a distancia, los catálogos e Internet proporcionan las actividades necesarias para las transacciones a un costo mucho menor por cada una de ellas.
• Los ciclos de vida del producto se han acelerado; los productos entran y salen del mercado con mayor rapidez.
• Los clientes de algunos segmentos de mercado se han vuelto menos leales y están más dispuestos a cambiar de proveedores.

Éstas y otras presiones ambientales conducen a modificaciones en las ventas y en su administración. El gerente de ventas tradicional se ha sustituido con un gerente de operaciones que dirige actividades como ventas por teléfono y por catálogo. Se están desarrollando procesos especiales de venta para productos de alta tecnología que pueden tener ciclos de vida tan cortos como un semestre, pero un prolongado proceso de decisión de compra. El vendedor debe trabajar con los tomadores de decisiones y diseñar soluciones que se adapten a sus procesos. (Münch, L. y García, J. 2004. Pág. 236)

Según Joseph F. Hair; Rolph E. Anderson (2010). En una investigación realizada llego a la siguiente conclusión:

“El mayor interés en la satisfacción del cliente constituye un cambio fundamental en el proceso de ventas. El cambio se ha dado a medida que los negocios han advertido el impacto a largo plazo de los compradores satisfechos (que realizan compras cruzadas y de repetición y dan recomendaciones) en comparación contra los insatisfechos La conciencia de que la satisfacción del cliente se relaciona con las utilidades a largo plazo ha alejado a las empresas de las ventas de alta presión. (pág.56)

La estandarización en los procesos de venta y de facturación es necesaria en las empresas que venden a nivel global; sus clientes desean recibir el mismo trato en todo el mundo. Si bien estos cambios ocurren primero en las empresas de alta tecnología, sus experiencias han llegado a organizaciones de ventas que se establecieron hace mucho en campos como los productos farmacéuticos y los abarrotes.

El nuevo gerente de ventas ya no es solamente un motivador, sino un gerente de procesos responsable de las pérdidas y utilidades de un segmento de un negocio. Así, el énfasis no se pone en los productos o en las regiones geográficas, sino en las oportunidades rentables y en las relaciones que son necesarias para crearlas. (Gregorio Fernández – Balaguer, Javier. 2006. Pág. 33.)

RUTEO VS INFORME DE VISITA
Schnarch Kirberg, Alejandro (2011). “Se entiende por rutas la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar. Se trata de conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir para visitar periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y el espacio, de los traslados movimientos de los vendedores”. (Pág. 70)

Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

1. Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
2. Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.
3. Reducir; en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
4. Reducir al mínimo los gastos improductivos.
5. Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
6. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

Algunas ventajas de definir las rutas son:
1. Incremento del tiempo productivo.
2. Consigue que se visiten todos los clientes y no solo los que son amigos o mas cómodos para el vendedor.
3. Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
4. Aumenta la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.
5. Se cubren las zonas con igual intensidad.

Tradicionalmente el personal de ventas se ha dividido en cuatro categorías: aprendices, vendedores de nivel medio, vendedores de nivel alto y supervisores.
– Los aprendices de ventas son individuos de reciente ingreso que se preparan para una tarea regular mediante el conocimiento de los productos, servicios y procedimientos de la empresa.
– Los vendedores de nivel medio tienen alguna experiencia de ventas y visitan cuentas establecidas. Los vendedores de mayor experiencia desarrollan cuentas nuevas.
– Los vendedores de nivel alto tienen el nivel más alto de responsabilidad en las ventas y se destinan a las cuentas o territorios principales. Los supervisores son veteranos cuyas capacidades y experiencia les permiten dirigir las actividades de la fuerza de ventas, a veces capacitarla y en ocasiones manejar cuentas clave.”

En la jerarquía funcional se utilizaba el mando y el control, lo cual constituye un paradigma mecánico. Esto cambió de la estructura tradicional a un enfoque de equipo en que el poder reside en los empleados debido a la profundidad de sus conocimientos.

Administración de las ventas de campo.
La transición de las ventas de campo a su administración puede dificultarse. El cambio requiere una perspectiva de largo plazo que incluya a toda la corporación. El aspecto más difícil es lograr que otras personas hagan las cosas. El vendedor está acostumbrado a alcanzar una meta mediante un esfuerzo individual; el gerente debe alcanzar la meta a través de los esfuerzos de los demás.

Los niveles de la administración de ventas llevan diversos títulos, entre ellos gerente de unidad, gerente de ventas de distrito, gerente regional y gerente general de ventas. Por lo común, el de:
– Gerente de unidad se utiliza en la industria de los abarrotes. Se trata de un vendedor con varios años de experiencia al que se dan funciones administrativas como capacitación de vendedores nuevos, reclutamiento, venta a cuentas pequeñas clave y manejo de las juntas de distrito. El puesto de gerente de unidad es el que funciona como de entrenamiento. Permite al joven vendedor decidir si la administración es deseable y da a la empresa la oportunidad de evaluar el potencial de administración del sujeto.
– El gerente de distrito tiene entre cinco y diez años de experiencia y es responsable de unos ocho vendedores, de acuerdo con la complejidad de la actividad de ventas y la experiencia de los vendedores.
– El gerente regional maneja entre tres y siete distritos.
– Al gerente general le corresponde el manejo de los gerentes regionales. En algunos casos, también lleva el título de vicepresidente de ventas.
– En otros casos, el título de vicepresidente también comprende la comercialización.
– Otros nombramientos muy utilizados son gerente de cuentas clave y gerente de ventas internacionales.

Un gerente joven de ventas, primera línea, realiza las funciones de un gerente general: planeación, organización, contratación de personal, dirección y control. La diferencia entre ambos es el tiempo que dedican a cada una de ellas. El último se centra en la planeación y en la organización; el primero, en la contratación de personal, la dirección y el control de los vendedores.

El gerente de campo ayuda a los vendedores a desarrollar estrategias para cuentas clave. El reclutamiento y selección de solicitantes son actividades importantes porque todos los territorios deben cubrirse con gente calificada. El gerente debe tener programas para orientar, capacitar y dirigir a los nuevos vendedores, que se deben evaluar con regularidad a fin de identificar quiénes necesitan capacitación adicional, qué modificaciones deben hacerse en las compensaciones, qué ascensos son recomendables y a quiénes hay que despedir. (Koontz, H. y O’Donell, C. 2009. Pág. 32)

Estrategias de visita personal
En el transcurso de los años se han desarrollado diversas reglas para ayudar a los vendedores a distribuir las visitas en forma productiva.
Una buena cantidad de empresas de diversas industrias han validado la regla del 80120. En forma general, ésta afirma que 80% de las ventas una empresa procede de 20% de sus cuentas. La regla se ha refinado a partir de las encuestas por ejemplo, 50% de las ventas procede de 10% de las cuentas y 90% de aquéllas se deriva de 50% de éstas.” Cuando unas pocas cuentas producen una gran parte del negocio, las relaciones personales son importantes. Éstas se pueden modificar cuando una cuenta cambia a un control de inventarios justo a tiempo o a las compras por computadora. Los vendedores deben detectar y adaptarse a estas modificaciones que tienen que ver con las necesidades de una cuenta.

Otra regla es la del ABC de la clasificación de cuentas. Ésta aconseja a los vendedores clasificar las cuentas en tres categorías y pasar la mayor parte de su tiempo en la categoría superior. La categoría A comprende el primer 15% de las cuentas que suele producir 65% de las ventas territoriales. La categoría B incluye el siguiente 20% de las cuentas que producen 20% de las ventas. La C incorpora el último 65% de las cuentas, que produce solamente 15% de las ventas. El vendedor se centrará en las primeras hasta que su potencial se agote, antes de cambiar a las B. Quizás haga contacto con las cuentas C por correo directo o por teléfono, lo cual resulta más barato que una visita personal. La empresa puede decidir pasar las cuentas C a un distribuidor local. El vendedor debe interesarse en seguir el potencial de crecimiento de las cuentas C y B, porque se pueden volver A con cierta rapidez.

 

SEGUIMIENTO IN OFFICE VS SEGUIMIENTO EN CAMPO (COACHING)
El gerente de ventas de campo instrumente un programa corporativo de administración por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés). Éstos integran la necesidad empresarial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingresos, reconocimiento y desarrollo. Un programa MBO eficaz canaliza las energías de cada vendedor dentro del distrito hacia metas establecidas y acordadas mutuamente. El vendedor y el gerente de ventas logran un entendimiento del trabajo que se va a realizar, los costos y las fechas límites y la forma de medir resultados. Los programas MBO proporcionan mayor control en la organización de ventas, así como más libertad de expresión individual una vez que se establecen los objetivos. Los sistemas MBO son flexibles porque los objetivos se vuelven a negociar en forma regular, con lo cual es posible modificarlos para reflejar cambios en el ambiente y en las estrategias.

Los programas MBO tienen muchos beneficios. Un gerente y un vendedor definen las responsabilidades en términos de resultados, no de trabajo, con lo cual dan al vendedor la libertad de trabajar sus propias estrategias. Las normas de desempeño, los controles, la evaluación y la retroalimentación se vuelven más sencillas con los programas MEO, ya que los objetivos deben establecerse en términos específicos, medibles, acordados, realistas y relacionados con el tiempo. Estas cinco características de un objetivo deben refinarse más a fin de instrumentarlo a nivel distrito. Para que sea medible, el objetivo debe ser observable y expresarse en términos cuantificados. Por ejemplo, no es posible medir directamente la “satisfacción del cliente”, pero sí se puede inferir a partir de la medición de la cantidad de quejas o de bienes devueltos.

Los objetivos tienen que ser específicos para un área particular de desempeño, no para el desempeño general. La cantidad de visitas a prospectos es un objetivo específico. Si el vendedor no está alcanzando su objetivo, puede utilizarse capacitación específica. Si, por el contrario, objetivo se expresa en términos generales, como un aumento en la participación del mercado resulta imposible saber por qué no se le logró y qué acciones tomar. Los objetivos deben ser rastreables hasta los esfuerzos de un individuo y no de un grupo, por lo que el individuo se siente responsable y propietario. Cuando sea posible, hay que expresar los costos de alcanzar un objetivo a fin de que los costos de las actividades que tienen este fin se puedan relacionar con los beneficios derivados de su logro. (Ongallo, Carlos. 2007. Pág. 250).

Los capacitadores de ventas han prestado cada vez más atención al seguimiento. Cuando no se hace la venta, tanto el vendedor como su capacitador deben analizar el caso para determinar en qué áreas aquél debe perfeccionar sus habilidades. Por ejemplo, quizá no sepa diagnosticar bien los problemas del cliente prospecto. También deben analizarse las habilidades de solución de problemas cuando se realiza la venta para que el vendedor reconozca sus fortalezas, al igual que las razones de su fracaso.

Para satisfacer al cliente debe hacerse un seguimiento del pedido y una administración eficiente de la entrega, las instalaciones, los pagos y las quejas del cliente. De su satisfacción depende que las ventas posteriores sean más fáciles.

 

COACHING
Aunque el término viene de coach (entrenador), el coaching no se limita a ser un preparador técnico, sino que tiene que ver con el desarrollo y rendimiento de otro, haciendo aflorar (o desbloquear) todo su potencial; más que enseñar, consiste en facilitar que el otro aprenda. El coaching es el proceso mediante el cual se equipa a la gente y a los equipos con las herramientas, las metodologías, los conocimientos y las posibilidades que requieren para desarrollarse plenamente y ser efectivos en su compromiso con ellos mismos, con la empresa y con su trapajo.

Para Mercado, Salvador (2004) en uno de sus artículos manifiesta que:
“Coaching no es vender, ni contar a otros cómo se vende, sino un ejercicio de colaboración en el que el jefe ayuda al vendedor a encontrar su propia solución; en consecuencia, su objetivo fundamental es ayudar al vendedor a cambiar comportamientos, considerando que para vender con éxito y triunfar es necesario construir relaciones duraderas con clientes, compañeros y superiores” (pág. 252).

El coaching es una herramienta para el desarrollo de las personas; no es una estrategia para vender más. Aunque ‘su fin sea producir resultados, estos no son producto de acciones que lleve a cabo el coach, sino de actividades específicas del vendedor soportadas por el coach. El coaching actúa como una ayuda que impulsa al vendedor a cumplir sus objetivos, en consecuencia, lo que busca el coach es lograr un cambio en el comportamiento de la persona permitiendo su desarrollo y crecimiento.

BIBLIOGRAFIA
1. David Hughes; Daryl McKee; Charles H, Singler. (2004) Administración de Ventas. Un enfoque de orientación profesional. Thomson Editores. S.A. México.
2. Gabriel Jaime Soto; Juan Fernando Ruiz; Juliana Echevarría. (2012). Gerencia de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
3. Joseph F. Hair; Rolph E. Anderson (2010). Administración de Ventas. Relaciones y Sociedades con el Cliente. Editorial Cengage Learning. Editores S.A.
4. Schnarch Kirberg, Alejandro (2011). Dirección Efectiva de Equipos de Venta. Un enfoque estratégico para productos y servicios en América Latina. Primera Edición. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
5. Mercado, Salvador (2004). Mercadotecnia Programada. Principios y Aplicaciones para orientar la empresa hacia el Mercado. Segunda Edición. Editorial, Limusa. S.A. México
6. Artal Castells, Manuel (2011). Organización del Departamento de Ventas y Gestión de Vendedores. Decima Edición. ESIC Editorial. Madrid – España.
7. García Bobadilla, María (2011) “Mas Ventas”. Cuarta Edición. Esic Editorial. Madrid – España.
8. Blanchard, Ken. (2005). Rentas de alta Confiabilidad. Requisito esencial para las Ventas. Editorial Caribe, Inc. E.U.A.
9. Prieto Herrera, Jorge Eliécer. (2005). Las Ventas: una Profesión para gente Superior. Tercera Edición. Ecoe Editores. Colombia.
10. Chong, José Luis. (2008). Promoción de Ventas. Herramienta Básicas del Marketing Integral. Primera Edición. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.
11. Dwyer, R y Tanner, J (2009). Negocios Marketing. Conexión de Estrategia. Editorial McGraw-Hil. Madrid.
12. Kuster, I. y Román (2006). Ventas Personal y Dirección de Ventas. Editorial Thomson. España.
13. Franklin, F. Enrique Benjamín (2007). Auditoria administrativa. Gestión estratégica del cambio. Segunda Edición. Editorial Pearson Prentice. México.
14. Münch, L. y García, J. (2004) Fundamentos de administración. Editorial Trillas. México
15. Koontz, H. y O’Donell, C. (2009). Administración (13a. ed.). Editorial McGraw-Hill. México
16. Hernández, S. (2002). Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y Vanguardia. Editorial McGraw Hill. México
17. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Educación. México
18. Horton, M. (2010). Apuntes para la clase Pre-requisitos Administración Básica (Maestría en Administración de Organizaciones). Universidad Americana de Acapulco. Acapulco – México.
19. Hollensen, S. (2007), Marketing Global. Un enfoque orientado a la Decisión. Editorial Prentice-Hall. Londres
20. Kerin, R.; Hartley, S.; Rudelius, W. (2009). Marketing. Editorial McGraw-Hill. Nueva York
21. Kotabe, M.; Helsen, K. (2009). El Manual de SAGE Internacional de Marketing,: SAGE Publications Inc. Los Angeles
22. Kotleer, P., Carter, S. (2009). Dirección de Marketing Global. Editorial Oxford University Press. Nueva York
23. Palmer, R. Cockton, J.; Cooper, G. (2007), Marketing y Gerente. Editorial Elsevier. Nueva York:
24. Pieton, D.; A. Broderick (2005). Marketing y Communicación, New York, Prentice Hall.
25. Artal Castells, Manuel. (2009). Dirección de Ventas. Organización del departamento de Ventas y gestión de vendedores. Octava Edición. ESIC Editorial. Madrid – España.
26. Ongallo, Carlos. (2007). El libro de la Venta Directa. El sistema que ha transformado la vida de millones de personas. Primera Edición. Ediciones Diaz de Santos. España.
27. Garrido i Pavia, Jordi (2006). Tácticas Magisteriales de Venta. Teoría, casos y ejemplos para incrementar su rentabilidad comercial. Editorial Norma. Bogotá.
28. Abascal, E. y Grande, I. (2004). Aplicaciones de Investigación Comercial. Editorial ESIC. Madrid.
29. Gregorio Fernández – Balaguer, Javier Molina (2006). Plan de Ventas. Tercera Edición. editorial ESIC. Madrid.
30. Miquel Peris, Salvador. (2006). Distribución Comercial. Quinta edición. ESIC. Madrid.