El término CRM (por sus siglas en inglés de Customer Relationship Management) aplica al proceso completo mediante el cual se construyen, monitorean y mantienen las relaciones con los clientes.
Su objetivo es alinear los procesos del negocio con las estrategias de clientes para desarrollar su lealtad e incrementar las utilidades a través del tiempo. Por desgracia, en la práctica, el término CRM es comúnmente aplicado al uso de tecnologías de información para recolectar, almacenar, analizar y diseminar datos sobre clientes.
Objetivos comunes de los sistemas CRM.
Muchas empresas tienen grandes cantidades de clientes (en ocasiones millones), diferentes puntos de contacto (por ejemplo, cajeros, personal de atención telefónica, máquinas de autoservicio y páginas Web), en distintas ubicaciones geográficas. En una sola instalación grande es poco probable que un cliente sea atendido por el mismo personal de contacto en dos visitas consecutivas. En estas situaciones, los gerentes han carecido históricamente de las herramientas para practicar el marketing de relación. Sin embargo, en la actualidad los sistemas CRM actúan como un facilitador al capturar la información de los clientes y difundirla a los diversos puntos de contacto.
Desde la perspectiva del cliente, los sistemas CRM bien implementados ofrecen una interfase unificada que permite la personalización. Esto significa que en cada transacción, quien atiende al cliente tiene a la mano los detalles relevantes de su cuenta, el conocimiento sobre las preferencias y transacciones pasadas o la historia de un problema de servicio. Esto produciría una mejora importante del servicio y un mayor valor para el usuario.
Desde la perspectiva de la empresa, los sistemas CRM le permiten entender, segmentar y clasificar mejor a su base de clientes, dirigir mejor las promociones y hacer ventas complementarias, e incluso implementar sistemas de alerta de deserción que indiquen si hay clientes en peligro de cambiar de proveedor.
¿Qué incluye una estrategia exhaustiva de CRM?
Adrian Payne y otros (2005) manifiesta que “en lugar de considerar CRM como una tecnología, puede verse como una perspectiva más estratégica que se enfoca en el desarrollo y administración rentable de las relaciones con el cliente” (Pág 167-176).
1. El desarrollo de la estrategia: implica la evaluación de la estrategia de negocios (incluyendo la articulación de la visión de la empresa, las tendencias de la industria y los competidores). Por lo general, la definición de ésta es responsabilidad de la alta gerencia. Una vez determinada, la estrategia de negocios debe guiar el desarrollo de la estrategia del cliente, incluyendo la selección de los segmentos meta, la jerarquización de la base de clientes, el diseño de vínculos de lealtad y el manejo de la deserción.
2. La creación de valor: traduce las estrategias de negocios y del cliente en proposiciones de valor específicas para los clientes y para la empresa. William Boulding, y otros (2005) considera que “el valor creado para los usuarios incluye todos los beneficios que se entregan a través de los servicios jerarquizados, las recompensas de lealtad, la individualización y la personalización”. (Pág. 155-166.)
3. Integración multicanal: la mayoría de las empresas de servicios interactúan con sus clientes a través de muchos canales, y ahora es un reto atenderlos bien a través de todos ellos, así como ofrecer una interfase unificada que entregue servicios personalizados. La integración de canales de CRM aborda este desafío.
4. Administración de la información: la entrega del servicio a través de muchos canales depende de la capacidad de la compañía para reunir información del cliente en todos ellos, integrarla con otra información relevante y ponerla a la disposición del personal de contacto (o del cliente en un contexto de autoservicio) en los diversos puntos de venta.
5. La evaluación del desempeño: debe abordar tres preguntas críticas. En primer lugar, ¿la estrategia de CRM está creando valor para sus principales protagonistas, es decir, clientes, empleados y accionistas? En segundo lugar, ¿se están logrando los objetivos de marketing (que van desde la adquisición de clientes, la participación de los gastos de éstos y la retención, hasta la satisfacción de los mismos) y los objetivos de desempeño de la prestación del servicio (por ejemplo, estándares de servicio del centro de atención telefónica como el tiempo de espera, en cierre de la llamada y las tasas de resolución en la primera llamada)? En tercer lugar, ¿el proceso de CRM se está desempeñando de acuerdo con las expectativas (por ejemplo, se han establecido las estrategias relevantes, se está creando valor para el cliente y para la empresa, funciona bien el proceso de administración de la información y se ha logrado la integración de los canales de servicio al cliente)? El proceso de evaluación del desempeño debe fomentar la mejora continua de la propia estrategia de CRM. (Pág. 167-176.)
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1. Adrian Payne y Pennie Frow, (2005) “A strategic framework for customer relationship management”, Journal of Marketing, Núm. 69. Pág 167-176.
2. William Boulding, Richard Staelin, Michael Ehret y Wesley Iohnston, (2005). ”A customer relationship management roadmap: what is known, potential pitfalls, and where to go; Journal of Marketing, Vol. 69, Núm. 4 (2005). Pág. 155-166.