Udhir Kale (2004) menciona algunas razones comunes del fracaso de CRM:
• Considerar a CRM como una iniciativa de tecnología. Es fácil dejar que las cosas se enfoquen hacia la tecnología y sus características, lo que provoca que el departamento de TI, en lugar de la alta gerencia o el departamento de marketing, tome el liderazgo en el diseño de la estrategia de CRM. A menudo esto da como resultado la falta de una dirección estratégica y de comprensión de los clientes, así como de los mercados durante su implementación.
• Falta de enfoque en el cliente. Muchas empresas implementan CRM sin el objetivo final de facilitar una prestación coherente del servicio para los clientes valiosos durante todos los procesos de servicio y a través de todos los canales de entrega. Reconocimiento insuficiente del valor vitalicio (VV) del cliente.
• Impasibilidad de moldear los procesos de negocios. Muchas implementaciones fallan porque CRM se aplica a procesos existentes, en lugar de rediseñar los procesos para que se ajusten a una aplicación de CRM centrada en el cliente.
• Subestimación de los retos de la integración de la información. Con frecuencia las empresas no logran integrar los datos de los clientes, los cuales a menudo se encuentran dispersos en toda la organización. Una clave para desarrollar todo el potencial de CRM consiste en que los datos de los usuarios en tiempo real estén disponibles para todos los empleados que los necesiten. (Pág. 42-46.)

CÓMO IMPLEMENTAR ADECUADAMENTE CRM.
Según Darrel Rigby y Dianne Ledingham, “CRM ya no es un hoyo negro y se está convirtiendo en un elemento básico de construcción del éxito corporativo” (Pág. 42-46). Incluso los sistemas de CRM existentes, que aún no han mostrado resultados, pueden posicionarse claramente para su éxito futuro.

Los consultores de Seasoned McKinsey recomiendan dar un paso atrás y estudiar la forma de crear lealtad en los clientes, en lugar de enfocarse en la tecnología. (Manuel Ebner y otros. 2002. Pág. 155) Esas estrategias específicas de CRM a menudo muestran oportunidades adicionales de mejoras que, en conjunto, pueden evolucionar en una ejecución más amplia de su estrategia, que incluye a toda la compañía.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

1. Udhir Kale (2004) CRM failure and the seven deadly sins’, Marketing Management. Pág. 42-46.
2. Darrel K. Rigby Y Dianne Ledingham, (2004) “CRM Done Right”, Harvard Business Review, Núm. 82. Pág. 42-46.
3. Manuel Ebner, Arthur Hu, Daniel Levitt y Jim McCrory, (2002) “How to rescue CRM?”, The McKinsey Quarterly, Vol. 4 . Pág. 155.