En ejercicio las funciones de planificación, organización y dirección, la función administrativa final como es el control, asegura la consecución de las metas del grupo y de la organización. Para lograr un control eficaz, la gerencia debe comparar los resultados de las operaciones con las normas establecidas y adoptar las medidas correctivas apropiadas cuando sea necesario.

 

Como las cuatro funciones administrativas están relacionadas entre sí, se pueden considerar como eslabones de la cadena administrativa. La ausencia o la ejecución deficiente de cualquiera de estas funciones puede producir efectos perjudiciales en la organización, pero la falta de la función del control es particularmente dañina. Para muchos, en los niveles inferiores en una empresa, el control es la esencia real de la administración. Suponiendo que haya sido satisfactoria la ejecución de las funciones de planificar, organizar y dirigir, el mayor interés de la organización es controlar las operaciones en una forma eficiente y económica.

 

Luego de conocer este panorama que nos presenta en sí la administración en cuanto al proceso, es conveniente que conozcamos el aporte de los especialistas referentes al control; tal es así que CERTO, Samuel al referirse sobre el control nos dice que consiste en hacer que algo pase en la forma que se planeó que pasara. Tal como implica esta definición, la planeación y el control son virtualmente inseparables. De hecho, la planeación y el control son tan inseparables que han sido denominados los gemelos siameses de la administración. Las siguientes palabras de DEWLT Robert L., describen esta relación entre planeación y control:

 

“La importancia del proceso de planeación es muy obvia. A menos de que tengamos un plan de acción sólidamente estructurado, nunca sabremos en realidad que acciones serían necesarias para satisfacer nuestros objetivos. Necesitamos un mapa para identificar la oportunidad y el alcance de todas las acciones que se pretenden realizar. Este mapa es proporcionado por el proceso de planeación.

 

Pero simplemente hacer un mapa no basta. Sino lo seguimos o si damos un paso equivocado en el camino, probablemente nunca lograremos el resultado deseado. Un plan es sencillamente tan bueno como nuestra habilidad para hacer que eso suceda. Debemos desarrollar métodos de medición y control para señalar el momento en que ocurran desviaciones respecto del plan a fin de que pueda formarse correctivas correspondientes”[1]

 

Obviamente, para que las actividades de control existan dentro de una organización, debe estar efectuándose alguna actividad o proceso dentro de esa organización.

 

De igual forma, KOONTZ y WEIHRICH al referirse a la función gerencial de control, explican que es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse que se cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente vinculados, tal como la expresaron los autores anteriores. La planeación y el control pueden considerarse como las hojas de una tijera: las tijeras no pueden funcionar al menos que cuenten con las dos hojas. El control no es posible sin objetivos y planes, ya que el proceso debe compararse con criterios establecidos.

 

El control es una función de todos los gerentes, desde el presidente hasta el supervisor. Algunos gerentes, particularmente en los niveles bajos, olvidan que la responsabilidad primordial para el ejercicio del control, compete a todos los gerentes a cargo de la ejecución de los planes. Ocasionalmente, debido a la autoridad de los gerentes del nivel superior y su responsabilidad, se hace tanto hincapié en el control a nivel superior y en la alta dirección que las personas suponen que no se necesita mucho control en los niveles más bajos. Aunque el alcance del control varia entre los gerentes, a todos los niveles les corresponde responsabilidad para la ejecución de los planes y, por tanto, el control, es una función administrativa básica en todos los niveles.[2]

 

Muchos se preguntan que es controlar, la acción de controlar es sencillamente el proceso que siguen los administradores para llegar al control; según MOCKLER, la acción de controlar puede definirse como:

 

“Es un esfuerzo sistemático que compete a la administración de la empresa a fin de comparar el rendimiento con los estándares, planes y objetivos preestablecidos, a fin de determinar si tal desempeño es acorde con estas normas y presumiblemente para tomar cualquier medida correctiva que se requiera para asegurarse en que los recursos humanos y los demás recursos de la organización, están siendo usados en la forma más efectiva y eficiente posible en términos del logro de los objetivos de la empresa”.[3]

 

Muchos nos preguntamos cuál es la esencia y la finalidad del control administrativo; sin embargo, como podemos apreciar a continuación, aunque la teoría administrativa ofrece mucha información acerca de las tres primeras funciones de la administración, sólo recientemente se ha empezado a analizar en forma sistemática la función de controlar. Sin embargo, no significa que el control carezca de una larga historia. COPLEY afirma que el control fue la idea central de la administración científica. Para TAYLOR el control era objeto original de sus experimentos. En su discurso como presidente de la Sociedad Americana de Ingenieros, recomendó quitar el control depositado en muchos trabajadores del taller de máquinas y colocarlos completamente en la gerencia, reemplazando así el método empírico por el control científico.

 

FAYOL definió el control como una de las cinco funciones de la administración. Recomendó su aplicación a toda la organización. Para él, el control consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene como finalidad localizar deficiencias y errores para rectificar y prevenir su recurrencia.

 

El control se ha considerado durante mucho tiempo como una de las áreas más descuidadas y menos comprendidas de la actividad administrativa. Su papel administrativo ha sido considerado equivocadamente como sinónimo de control financiero. En tal marco de referencia, a menudo se ha considerado como el único dominio del contador o contralor y, a su vez, igualado completamente con técnicas tales como presupuestos y razones financieras. Tal vez por esta razón la palabra control tiene el grave inconveniente de poseer diferentes significados en diversos contextos.

 

Hay muchos teóricos de la administración creen que el control tiene dos partes: una se relaciona con la consecución del control eficaz de los subordinados por la dirección de sus actividades; la segunda, se relaciona con la evaluación del resultado deseado de una actividad y la introducción de correcciones cuando sean necesarias. Esta dicotomía fue bien resumida por THIERAUF, Rober y otros en los siguientes términos:

 

“En las obras acerca de la conducta de la organización hay ambigüedad en el uso del término control. La confusión se debe en gran parte a que el control puede significar también la acción de dirigir. Definido con precisión, control designa solamente la tarea de asegurar que las actividades produzcan los resultados deseados. En este sentido, el control se limita a vigilar el resultado de las actividades, revisar la información de retroalimentación relacionada con el resultado y, si es necesario, emprender una acción correctiva”.[4]

 

Desde éste punto de vista, el control se puede definir como la regulación de las actividades de trabajo de acuerdo con los planes predeterminados para asegurar la consecución de los objetivos de la organización. Para lograr un control eficiente y económico, los gerentes deben tener consciencia de lo que se debe lograr, de la relación de estas acciones entre sí y con los objetivos, y de la necesidad de eliminar obstáculos que impidan lograr los objetivos de la organización. En esencia, es necesario establecer normas, supervisar el trabajo según estas normas, comparar el rendimiento real con estas normas y corregir desviaciones con relación a ellas.

 

En la anterior definición se tomó en cuenta que los controles no existen en el vacío. Si los controles se establecen independientemente de las necesidades más amplias de la organización y de las otras funciones administrativas, la empresa puede tener dificultades, porque los controles eficaces nunca pueden existir aisladamente. Los controles solo contribuyen a una organización cuando están estrechamente asociados con la planificación la organización y la dirección; cuando más estrechamente coordinada esté esta asociación, tanto más eficaz será el control.

 

Los planes especialmente, tienen una fuerte relación con los controles. Los planes son compromisos de trabajo que conducen a la consecución de metas predeterminadas, el control es la acción que se emprende para asegurarse de que se han realizado los planes. El control eficaz requiere que estos compromisos se cumplan con el menor gasto y lo más puntualmente posible. Así, cuando fracasan los controles, fracasan también los planes; cuando tienen éxito los planes, lo tienen también los controles.

 

Puesto que la planeación y el control están estrechamente entretejidos, en la práctica real conviene volver a recalcar la importancia de las normas, estas constituyen el punto de partida del proceso de control. Como tales ofrecen los medios para realizar las otras partes del proceso. Si son deficientes, peligra todo el proceso de control.

 

Para STONER, James. A. F. y R. Edward, FREEMAN, indican que una mejor definición en cuanto de control, es aquella que se le enfoca con una óptica administrativa, y luego agregan:

 

“Que se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. A partir de esto, implicará llegar a la conclusión de que el control parte del punto donde termina la planeación. No obstante, el control es un concepto más general, uno que también ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su planeación, su organización y su dirección y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan. Por tanto, aunque el control lo consideremos la cuarta etapa del proceso administrativo, es sin duda por orden de importancia, el más cercano a la planeación y no es el último”.[5]

 

Sobre el control administrativo, también llamado hermanos siameses de la administración, porque su gemelo es la planeación, también TERRY, George R. Y Stephen G. FRANKLIN, indican en su definición sobre esta función lo siguiente:

 

“Controlar es determinar qué se está realizando – esto es, evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes-. El control puede considerarse como la detección y corrección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas.

 

 

Es probable que ocurran algunos errores, pérdida de esfuerzo y directrices inefectivas y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Así que el control es necesario. Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo – es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas. El control nunca debe considerarse como negativo en carácter – como un obstáculo para alcanzar los objetivos. El control es una necesidad administrativa y no un impedimento u obstáculo. El control existe en todos los niveles administrativos”.[6]

 

Después de establecer las estrategias y los planes, la misión primordial de los administradores es tomar las medidas para asegurarse de que esos planes se lleven a cabo o, si las condiciones lo permiten, que se modifiquen. Ésta es la función central del control de la administración.

 

HAMPTON David. R. Indica que para él ésta es una función muy importante como parte del proceso administrativo a nivel organizacional, agregando a la vez el siguiente aporte administrativo:

 

“La planeación y el control son actividades interrelacionadas que tienen puntos en común. En teoría, el proceso de planeación produce un marco de referencia de estrategias, políticas y objetivos. El control principia con dicho marco. El proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño real se ajuste a los esperado o bien que los planes sean modificados según lo exijan las circunstancias.

 

En el proceso de control, deben distinguirse cinco pasos: establecer las normas del desempeño, medir el desempeño, proporcionar retroalimentación de los resultados, comparar los resultados con las normas (estándares) y tomar medidas correctivas.

 

Hay cierta artificialidad en la división de las actividades del control en esos pasos e incluso en su representación como parte del proceso de control. Algunas veces los procesos previos de la planeación, como el establecimiento de objetivos, especifican todos los estándares (normas) del desempeño que se requieren. Los pasos como la retroalimentación y la realización de medidas correctivas incluyen otros procesos administrativos como la comunicación y la toma de decisiones. La acción correctiva podría consistir en reorganizar, cambiar al liderazgo o volver a planear.

 

En consecuencia, no sólo la planeación y el control se realizan de modo conjunto, sino que también todos los demás procesos administrativos se interrelacionan con el control”.[7]

 

Dentro de estas conceptualizaciones y definiciones sobre los alcances que tiene el control, encontramos que KAST, Freemont E. Y James E. ROSENZWEIG, señalan que, dentro de la teoría administrativa, existen diferentes interpretaciones, sin embargo, para ellos consiste en que es:

 

“La fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. Los elementos básicos del proceso de control son los mismos para cualquier situación organizacional o individual. Los medios que se utilizan para vigilar o regular las actividades generalmente varían de acuerdo con las circunstancias específicas. Normalmente, la conducta organizacional e individual son guiadas por una secuencia continua de ciclos de planeación – aplicación – control. El concepto de control es bastante general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico a cinco años o el desempeño específico frente a una cuota de producción de 25 unidades por hora. Se relaciona tanto con los fines (productos) como con los medios (insumos y procesos de transformación). Por tanto, la teoría de control se extiende a todos los niveles.

 

La teoría de control, como muchas otras teorías generales, es más un estado mental que cualquier amalgama específica de métodos matemáticos, científicos o tecnológicos. El término puede ser definido para incluir cualquier enfoque racional utilizado por (los individuos) … para superar las perversidades de su medio natural o tecnológico. El objetivo general de una teoría de control es hacer que un sistema – cualquier clase de sistema – opera en una forma más deseable: hacer lo más confiable, más conveniente y más económico.

 

La palabra control tiene varios significados y más específicamente, varias connotaciones que son importantes en este análisis, como puede ser significa verificar, regular, comparar con un estándar, ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar) y limitar o restringir.

 

Cuando menos tres líneas relativamente distintas de pensamiento quedan claras en esta definición: limitar o restringir, dirigir u ordenar y regular. Todas son importantes para la teoría de la organización y la práctica administrativa. Sin embargo, el interés primordial aquí es la tercera connotación de control”.[8]

 

Para GANNON, Martin J. “existe una relación muy estrecha entre la planeación, la toma de decisiones y el control. Lo mejores planes que puedan existir y las mejores decisiones que conducen a estos planes fracasarían si los sistemas de control que los vigilan no funcionan adecuadamente. Es indispensable establecer estándares de manera que se identifiquen las desviaciones de los planes para proceder a actuar. Por tanto, un concepto de administración frecuentemente expresado, es que no es posible llevar a cabo una planeación adecuada, sino un control eficiente”.[9]

 

Dentro de esta auscultación bibliográfica sobre lo que significa el control, STONER, James. A.F; R. Edward, FREEMAN y Daniel R. GILBERT.  Explican que las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. Aunque compañías diversas dependan más de procedimientos de control que muchas otras compañías, debido al carácter cíclico del mercado y a lo pequeño de los márgenes de utilidades, todas las compañías tienen que usar procedimientos de control que muchas otras compañías, debido al carácter cíclico del mercado y a lo pequeño de los márgenes de utilidades, todas las compañías tienen que usar procedimientos de control. Y luego lo definen en los siguientes términos:

 

“El control es el proceso para asegurarse que las actividades reales se ciñen a las actividades proyectadas”

 

Según esta definición, el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. de hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.

 

Luego agregan que el control destaca los elementos esenciales del proceso. El control administrativo, es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroalimentación, para comparar los resultados, reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.[10]

 

KOONTZ y WEIRICH en cuanto al proceso básico de control precisan que las técnicas y sistemas de control, son en esencia las mismas para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad de los productos o cualquier otra cosa. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre ni lo que controle, comprende tres pasos:

• Establecimiento de estándares.
• Medición del desempeño frente a estos estándares.
• Corrección de las variaciones en relación con los estándares y planes.[11]

 

De igual forma CERTO, Samuel nos dice que para él el proceso de control tiene tres pasos principales par el proceso de control:

 

• Medir el rendimiento
• Comparar el rendimiento medido con los estándares y
• Tomar la medida correctiva.[12]

 

KOSSEN Stan, en cuanto al control indica que es: “una necesidad y a la vez es una función de los supervisores que en realidad no pueden separarse de la planeación. De hecho, debe crearse cierta clase de medios para vigilar o asegurarse que las actividades se están moviendo hacia los objetivos, durante la fase de planeación.[13]

 

Por su parre THIERAUF Robert J., nos dice que los elementos de control son los siguientes:

 

• “Establecimiento de normas.

Determinar normas y variaciones admisibles con las que se puedan evaluar los resultados. Una parte integrante del establecimiento de normas es la determinación de los puntos de control estratégicos, en los que se hará la evaluación.

 

• Supervisión.

Es supervisar el trabajo según normas y variaciones admisibles. El trabajo de supervisión depende de los subordinados, del supervisor y del ámbito laboral.

 

• Comparación.

Evaluar la ejecución comparándola con las normas y variaciones admisibles; es decir, relacionar lo que está sucediendo con lo que debe estar sucediendo.

 

• Acciones correctivas.

Corregir las variaciones de estas normas y variaciones admisibles. La acción correctiva puede ser inmediata (rectificar ahora) o básica (determinar la causa de la desviación).[14]

 

 

Por otro lado, KAST, Freemont E. y James E., ROSENZWEIG. Al tratar sobre los elementos del control, difieren en lo que señala THIERAUF, Robert, e indican que los cuatro elementos fundamentales en todo control son comunes en todos los sistemas; los cuales son:

 

• Una característica medible y controlable para la que se conocen estándares
• Un medio (instrumento sensor) para medir la característica.
• Un medio para comparar los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias, y
• Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarlo a las necesidades.

 

Como se puede entender, se aplican sin importar el grado de sofisticación del sistema. Es decir, no son una función de la mecanización o la computación. Existe un continuo de refinamiento en el control, de un simple interruptor eléctrico para el encendido y apagado (con un ser humano que toma la decisión) hasta un elaborado sistema de enfriamiento y calefacción, en el que un programa de computadora podría responder no solamente a cambios en el medio, sino también a la retroalimentación sobre tasa de cambio. Los sistemas de control electrónico o mecánicos más sofisticados están diseñados para simular al sujeto responsable de la decisión.

 

En general, el control es mantenido por medio de decisiones tomadas como parte del proceso que tiene lugar. Como en cualquier proceso de toma de decisiones, el flujo de información es el ingrediente clave. Por ejemplo, conocer los estándares implica información sobre el sistema. Sentir o evaluar implica también información que se utiliza en la fase de comparación. El flujo de información es la esencia de la retroalimentación necesaria para cambiar el sistema si se requiere. Los sistemas internos de procesamiento de datos ofrecen información para utilizarse en las operaciones de control. Los informes de excepción y los resúmenes ofrecen también información para las decisiones de la administración. Información generada internamente, aunada con la del medio, ofrece la materia prima para las decisiones innovadoras y de adaptación en la fijación de objetivos y la planeación de acciones.[15]

 

De igual forma STONER, James A.F. y R. Edward,  FREEMAN señalan que el control es muy necesario, es evidente que un motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y corregir errores. Pero no solo eso, el control también ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estos producen en el avance de la organización. Dado el ritmo de cambio del entorno registrado en año recientes, este aspecto del control ha ido adquiriendo importancia. Algunos de los cambios más apremiantes del entorno son el cambio en la naturaleza de la competencia, la necesidad de acelerar el ciclo pedido – entrega, la importancia de agregar valor a los productos y los servicios como manera para crear demanda por parte de los clientes. Los cambios de las culturas organizacionales y de los trabajadores, así como la necesidad, cada vez mayor, de delegar y trabajar en equipo en las organizaciones.

 

De igual forma, dichos especialistas también precisan que cuando se trata de diseñar un sistema de control es un proceso sencillo, sin embargo, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control que deben ofrecer.  Para diseñar un sistema debe tenerse en cuenta los siguientes pasos:

 

• Definir los resultados deseados.

 

En un plan ideal, esto se determina durante la planeación, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus empleados, establecen metas y objetivos susceptibles de ser medidos y plazos realistas

 

• Establecer proyecciones de resultados

Las proyecciones indican de manera confiable, cuando deben tomar medidas correctivas los administradores. Algunas proyecciones típicas son un cambio en los insumos clave (sobregirarse del presupuesto), los resultados de pasos anteriores (ventas decepcionantes de un nuevo sabor de helado), síntomas indirectos (los vendedores tardan demasiados en entregar sus informes, con lo cual indica que no han cumplido sus cuotas de ventas), cambios en las condiciones que se habían presupuestado (un proveedor confiable no cumple con las fechas de entrega), o el comportamiento anterior (las cantidades de las ventas  del año anterior). Por regla general, cuando mayor es la cantidad de proyecciones confiables y oportunas, tanta más confianza puede tener en administrador cuando proyecta el rendimiento.

 

• Establecer estándares para las proyecciones y los resultados

Cuando se establecen estándares, o pares de las proyecciones, se tienen puntos de referencias que sirven para evaluar el rendimiento real. Así mismo, los pares altos, pero razonables, pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando todos los involucrados comprendan y acepten los parámetros como algo difícil pero justo.

 

• Establecer la red de información y retroalimentación

Este plazo establece el medio para reunir información sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares. La retroalimentación puede ir de arriba hacia abajo, como cuando un administrador evalúa el rendimiento de los empleados, o de abajo hacia arriba, como cuando los empleados proporcionan información en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Los sistemas de control idóneos ofrecen los dos tipos de información, y permiten que el personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La retroalimentación, para captar la atención de los administradores, se suele basar en el principio de la administración por excepción; los administradores sólo reciben información cuando el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de sus pares.

 

• Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera

Cuando el sistema se está aplicando, los administradores quizá consideren que las proyecciones o los pares requieren ajustes con objeto de producir un sistema de control más satisfactorio.

 

Finalmente, la función administrativa de control como se dijo anteriormente, es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores de una compañía, donde además estos deben conocer además de las circunstancias, los diferentes tipos de control y en qué momento aplicarlos.

 

El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación simple similar al termostato doméstico común. Sin embargo, sin importar qué tan rápido se disponga de información sobre los que ocurre (e incluso de información en tiempo real, que es información sobre lo que ocurre al momento en que ocurre), existen demoras inevitables en el análisis de desviaciones, desarrollo de planes para la puesta en práctica de acciones correctivas e instrumentación de estos programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores empleen un método de control con corrección anticipante y no dependan exclusivamente de la retroalimentación simple.

 

El control con corrección anticipante requiere el análisis de un modelo de un proceso o sistema y la vigilancia de insumos con el propósito de detectar futuras desviaciones en los resultados respecto de normas y planes, para que de esta manera los administradores dispongan de tiempo para emprender acciones correctivas.

 

Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a: planes y puestos, administradores en lo individual y en las necesidades de eficiencia y eficacia. Para ser eficaces, los controles deben diseñarse así mismo para señalar excepciones en puntos críticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser económicos e inducir a acciones correctivas.

 

TERRY, George R. y Stephen G. , FRANKLIN al referirse sobre el control y el proceso administrativo, explican que si las otras funciones fundamentales de la administración – esto es, planeación, organización y ejecución – fueran ejecutadas a la perfección, habría muy poca necesidad de control. Sin embargo, muy raras veces, si acaso, la planeación es perfecta, la organización está, sobre todo, posible reproche, y la ejecución en 100% efectiva.  El control, en el significado administrativo formalizado del término, no existe sin la previa planeación y ejecución. Está relacionado y forma parte de los tres resultados de las otras tres funciones fundamentales de la administración. Mientras más estrecha sea la unión, tanto más efectivo es el control.

 

La planeación, indican tienen una estrecha relación con el control. Como ya se dijo, la planeación identifica los cometidos a las acciones intentadas para las futuras realizaciones. El control se aplica para ver que los cometidos se cumplan. La falta de control significa tarde o temprano el fracaso de la planeación, y el éxito de la planeación significa el éxito del control. Cuando el control demuestra claramente que la planeación no puede cumplirse, debe modificarse el plan o formular uno nuevo. Cuando un desempeño inaceptable bajo un plan se vuelve común, el control tiende a activar el pensamiento sobre la mejor forma de alterar el plan o incluso de abandonarlo. Un plan debe identificar y especificar los controles necesarios, de lo contrario no es un plan viable. El control efectivo ayuda en el esfuerzo de regular el desempeño real para asegurar que tiene lugar según lo planeado.[16]

[1]              CERTO. Samuel. ADMINISTRACION MODERNA. P. 447.

[2]              KOONTZ Harold y Heinz, WEIHRICH. ADMINISTRACION, p. 554.

[3]              CERTO, Samuel. Ob. cit., p. 447.

[4]              THIERAUF Robert. J. y Otros. PRINCIPIOS Y APLICACIONES DE ADMINISTRACION, p. 616.

[5]              STONER, James. A. F. y R. Edward, FREEMAN. ADMINISTRACIÓN, p.638

[6]              TERRY, George R. Y Stephen G. FRANKLIN. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, pp. 518-519.

[7]              HAMPTON David. R. ADMINISTRACION, pp. 652-653.

[8]              KAST, Freemont E. y James E. ROSENZWEIG. ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES. Pp536-537.

[9]              GANNON, Martin J. ADMINISTRACION POR RESULTADOS, p. 360

[10]             STONER, James. A.F; R. Edward, FREEMAN y Daniel R. GILBERT, ADMINISTRACION, pp. 610-611

[11]             KOONTZ, Harold y Heintz WEIRICH. Ob. cit. , p. 554.

[12]             CERTO, Samuel. Ob. cit. p. 451.

[13]             KOSSEN, Stan. SIPERVISION: CUIA PRACTICA PARA LA ADMINISTRACION DE PRIMERA LINEA. P. 397.

[14]             THIERAUF, Robert, J. b. Cit. p. 624

[15]             KAST, Freemont E. y James E., ROSENZWEIG, ob cit. pp539-540

[16]             TERRY, George R. Y Stephen G., FRANKLIN. ob.cit., pp519-520