En lo relacionado a Gestión, los autores tienen diferentes posiciones, pero esos alcances, teóricos desde ya importantes han servido para tener visión del tema.

 

Según el diccionario español: “Gestión es acción y efecto de hacer las diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”[1]

La palabra Gestión Administrativa implica el todo de una buena administración, es decir, hacer un buen planeamiento, una buena organización, una buena ejecución y buen control; los resultados eficientes indica que durante la vida de una empresa se han empleado en forma eficiente todos los elementos de juicio, tratando de maximizar la productividad en forma constante y recurriendo desde luego a los cambios positivos de innovaciones permanentes en la empresa.

 

Por otro lado, desde el punto de vista administrativo, la gestión es administrar, mandar, dirigir, ejecutar, coordinar, la gestión; de ahí que complementamos la palabra “Gestión Administrativa” para dar a entender que la conducción de todas las actividades de una determinada empresa se debe a la forma en como debe ser aplicada los planes, estrategias, programas, presupuestos y políticas en forma organizada, para que en el momento adecuado se ubique a los recursos tanto humano, material y tecnológico en el lugar fijado, a fin de ejecutar lo que antes se había planificado y dependiendo de todo esto, obtendremos resultados, el alcanzar los objetivos empresariales a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo.

 

De ser así todo el proceso, diríamos entonces que se llevó a una buena gestión administrativa.

 

“En líneas generales podemos decir que el escalón administración define políticas, establece objetivos y procedimientos primarios. Señala las líneas básicas de la organización, decide en cuanto a su financiación y controla los gastos y los resultados de la gestión. El nivel ejecución (encabezado por un Gerente General), con este y otro nombre tiene a su cargo la operación día a día el cumplimiento mediante actividades concretas de los objetivos generales señalados por el escalón anterior.

 

En organizaciones pequeñas, Administración y Ejecución pueden ser confundidas. En las grandes, suelen estar separadas, si bien existe cierta tendencia por parte de los Consejos de Administración de las Sociedades Anónimas, a asumir las funciones de la Alta Gestión. Práctica está muy peligrosa en aquellos casos en que las designaciones del Concejo y su presidente obedecen a motivaciones políticas (Empresas Nacionales) o a imperativos de control de masa de capital (sociedades privadas).

 

Definido el objeto social, el nivel de administración de una organización lo entrega al más alto escalón de la gestión como objetivo genérico a cubrir. Le entregará también una orientación política, una estructura orgánica, unos objetivos definidos en calidad, cantidad y tiempo, una asignación inicial de medios, etc. Todo ello va a constituir el punto de partida de la gestión y va a señalar el paquete de responsabilidades del gestor, con lo que habrá cubierto, en un nivel superior, el principio orgánico de la delegación en su triple dimensión de deberes, atribuciones y responsabilidad. A partir de este momento, la actividad productiva (con una u otra expresión) se inicia coordinado y dirigido por un sistema descendente, ascendente de planificación y control”.[2]

 

“Siendo la esencia de la administración la coordinación, que se realiza por medio del mando, la unidad administrativa es la que resulta de la gestión común; o sea el mando concentrado en último término, sea en una persona (unidad real) o en una asamblea o grupo de personas (unidad ficticia).

 

Podemos pues decir que, desde el punto de vista administrativo, la unidad de la empresa está representada por la fuente común de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin.

 

Así, puede ocurrir que existan dos empresas que, aunque jurídica y económicamente hablando, son distintas, pertenecen al mismo propietario pero que alguna, o algunas de ellas, no sean para dicho propietario más que un medio para mejor lograr los fines de otra; creemos que, en este supuesto, y por lo que hace el aspecto administrativo, se trata de una sola empresa.

 

Además de este fundamento, el instrumento inmediato para esa coordinación del mando, se encuentra en la estructura de la organización o sea en las líneas de mando establecidas, los niveles jerárquicos señalados, las facultades a cada puesto, todo lo cual suele expresarse fundamentalmente en las cartas y manuales de organización y en los análisis de los puestos ejecutivos”.[3]

 

Siendo el instrumento fundamental de lo administrativo el mando, es indiscutible que su fundamento son las disposiciones legales que permiten ejercer ese mando. Estas disposiciones están contenidas, ante todo, en la Ley General de Sociedades, y en particular en el Decreto Legislativo N° 128., que reglamenta las relaciones obrero – patronales.

Por lo tanto, podemos deducir que el empresario es quien lleva a cabo una buena gestión. “Si la esencia de la empresa se encuentra en la coordinación de capital y trabajo, y de las funciones técnicas que, completadas y sincronizadas, logran la producción de bienes y servicios para el mercado quien realice esta coordinación será el empresario.

 

“Teniendo en cuenta que las diferentes esferas de actividad de la firma producción investigación y desarrollo, finanzas, marketing, etc. Pueden ser concebidas como subsistemas del sistema empresarial, dotado por consiguiente, cada uno de ellos de un sistema (Subsistema) de gestión propio (integrándose todos el Sistema de la Empresa), los objetivos generales de la organización puede ser descompuesta en un conjunto de objetivos específicos más concretos y operativos (estructura de objetivos) que orienta respectivamente los subsistemas de las diferentes esferas de la empresa.

 

La estructura de objetivos de la firma constituyente, en su expresión , la forma de una auténtica pirámide, en cuyo interior aparece diversas relaciones de dependencias y contribuciones. En efecto, para alcanzar un objetivo, planteado a un determinado nivel, es preciso que previamente se hayan logrado superar otros objetivos parciales. Estos objetivos parciales juegan el papel de medios dentro de la pirámide de referencia”.[4]

 

Por otro lado, podríamos añadir que: “Para conseguir una Gestión rentable hay que ser competitivo, satisfacer al cliente, ganar a la competencia y ser líder en su negocio”.

Desde el punto de vista administrativo se dice que la Gestión es un conjunto de acciones que las organizaciones realizan en función de la materialización de los fines, objetivos y metas organizacionales dentro de la misión que la administración encomienda.

 

Gestionar es conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. En la propuesta de gestión se definen las características de la organización que ha de llevar a la práctica.

 

Los elementos en el desarrollo de la propuesta de gestión:

• Organización Flexible

Se define a la capacidad de adaptación a los cambios que harán falta en la actual estructura para mejorar cualitativamente el servicio.

• Procesos de Gestión

Se debe considerar la mejora en el selección, control y evaluación del personal, el aspecto presupuestal y la adquisición de materiales. Es muy importante que este proceso se dé en un clima institucional favorable que promueva la participación responsable de los agentes que participan.

• Clima Institucional

Es el ambiente en que se vive, a partir de las relaciones cotidianas entre sus miembros. La estrategia de motivación, la delegación de funciones, la participación y el trabajo en equipo, son formas de mejorar el clima institucional.

 

Una gestión orientada a la búsqueda de la excelencia, debe tener las siguientes características :

 

• ALTO GRADO DE PROFESIONALIDAD.

Es necesario para garantizar el éxito a través del tiempo. No basta con tener éxito hoy ya que las reglas de juego cambian continuamente. Lo que es éxito hoy mañana sería fracaso.

 

A nivel institucional, la profesionalización se expresa en la previsión y práctica de adecuados mecanismos de control de gestión que garanticen la calidad de lo que se hace, así como un manejo institucional que responda a un enfoque global e integrador donde el trabajo individual dé paso al trabajo en grupo.

 

• DESARROLLO ORGANIZACIONAL SUSTENTADO EN EL CRECIMIENTO PERSONAL.

Cada trabajador debe constituirse en un actor clave para forjar sus nuevas actividades de aprendizaje, educación, entrenamiento y reentrenamiento.

 

Cada uno de ellos debe lograr una visión más profunda de la realidad actual, cada no debe tener un mayor espacio de realización profesional.

 

Una de las bases del crecimiento personal radica en el diseño de un modelo de “organización que aprende”, basado en el aprovechamiento del conocimiento del grupo y el funcionamiento de amplios canales de comunicación que faciliten el dialogo entre la dirección y el resto de miembros de la comunidad.

 

• AUTONOMIA Y CREATIVIDAD.

Sin autonomía y espíritu emprendedor el personal se mantendrá en un sentido tan pasivo que será imposible pedirles crear, los trabajadores son una fuente de ideas y en ellos hay que depositar confianza. Por ello, las estructuras de gestión y el personal tiene que estar preparado para estimular permanentes desarrollos de su capacitación de análisis, de síntesis, desafíos, y para organizar un sistema de información que facilite el diseño de estrategias y la toma de decisiones.

 

El desarrollo personal debe estimular el desarrollo máximo de las capacidades de trabajo y de acción – reflexión; apoyarán a los buenos ensayos; buscar el realismo en el quehacer cotidiano y la práctica de una autoevaluación equilibrada. Contribuye a un ambiente organizacional idóneo el que las personas puedan controlar sus emociones y desarrollen la autoconfianza.

 

• ORGANIZACIÓN DE FUNCION DE OBJETIVOS Y RESULTADOS.

Es decir, en función de un planeamiento y previamente definido y debatido, sustentado en ideas claras sobre hacia donde pretende llegar la organización, que papel pretende desempeñar, cuál es su propósito y cuáles son los marcos orientados para el cumplimiento de dicho papel.

 

• MENTALIDAD DE GESTION PARA EL CAMBIO.

La organización debe estar preparada para asumir riesgos, detectar oportunidades de inserción de nuevas tecnologías o prácticas administrativas y pedagógicas, adaptarse a un entorno cada vez más complejo y competitivo y actuar en un marco frecuente de enfrentamiento de conflictos y búsqueda de soluciones.

 

Muy importante es tener en cuenta que ningún proceso de cambio significativo tendrá éxito si no se produce un adecuado nivel de cambio entre las personas que integran la organización; es decir, si ellas no se interiorizan y comparten los objetivos y valores perseguidos.

 

Tampoco es posible ese cambio sin una adecuada competencia profesional de las personas; por ello, la capacitación tiene que tener lugar muy especial en el diseño de toda política de desarrollo institucional.

 

• ALTA EFICIENCIA

En el desarrollo de las actividades rutinarias, ellas constituyen prácticamente las 9/11 partes del quehacer diario de la organización. Por lo tanto, en la medida en que se hagan bien, la organización funcionará bien.

 

• EXPLOTACION DEL ÉXITO.

Para posibilitar la retroalimentación del proceso y el cambio gradual de las posibles actividades de resistencia.

 

Las funciones de la administración se ejercen en mayor o menor grado en todos los niveles de las organizaciones complejas. Pero el modo en que se desarrollan varía sustancialmente según el nivel de que se trate.

La diferencia de enfoque de acuerdo a la escuela en que ejercen dichas funciones puede compararse a la diferencia que existe entre los modos de gobernar entidades políticas tan dispares como un pequeño municipio, un pequeño país o una gran federación.[5]

 

A los principios de la Administración, se definen como verdades fundamentales de valides general, que sirven para pronosticar los resultados de la actividad administrativa y proporcionar el fundamente de la ciencia de la administración. Tales principios refinan y organizan los conocimientos adquiridos mediante el análisis y la experiencia. Aunque los tratadistas concuerdan en que la ciencia administrativa apenas se está desarrollando y es aún muy inexacta, consideran sin embargo que el conocimiento y aplicación de estos principios puede mejorar realmente las prácticas administrativas.[6]

 

Los principios son perdurables. De hecho, todo campo da conocimientos, posee sus principios que representan la destilación de verdades básicas en tal área, en la forma en que el hombre las sabe y las entiende.

 

Se puede afirmar que los principios de la Administración representan los desarrollos actuales de la Administración. Entre los principales principios podemos mencionar:

 

Los principios administrativos son básicos, pero no absolutos.

Los principios administrativos no son leyes ni dogmas

Los principios administrativos son hipótesis operantes.

Los principios administrativos deben ser prácticas aplicables y consistentes.

 

La aplicación de los principios de Administración está orientada a la simplificación del trabajo. Esta aplicación incrementará el progreso del hombre y son:

1. Para aumentar la eficiencia, el administrador conociendo puede, así, hacerse más efectivo mediante el uso de normas aceptadas para la resolución de sus problemas, sin tener que acometer por su propia cuenta laboriosas investigaciones y sin recurrir al arriesgado sistema de cometer errores para aprender.
2. Para fijar la naturaleza de la administración y los principios, actúan como una serie de elementos básicos de comprobación y sin ellos la preparación de administración tendrá que hacerse por medio de tanteo al azar.
3. Para mejorar la investigación, es útil disponer de una estructura organizada del conocimiento para una investigación productiva.
4. Para obtener fines sociales, la administración coordina los esfuerzos humanos de tal manera que los esfuerzos individuales se traducen en realizaciones sociales.

 

Según GEORGE TERRY[7] nos enseña las siguientes características:

 

1. La administración sigue un propósito; se refiere al logro de un objetivo. El éxito administrativo está comúnmente medido por el grado hasta el cual se han logrado los objetivos.
2. La administración hace que las cosas sucedan, los gerentes centran su atención y sus esfuerzos en producir acciones exitosas. Saben cuándo comenzar, que hacer, para mantener las cosas en movimiento y cómo continuarlas.
3. La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros; para participar en la administración se requiere abandonar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.
4. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica, la habilidad técnica es extremadamente importante para cumplir con un trabajo asignado, pero la función del miembro administrativo no requiere básicamente pericia técnica especializada. Muchos directores fueron expertos técnicos o especializados antes de entrar al trabajo administrativo. Los antecedentes y la habilidad técnica pueden ayudar mucho al futuro directos. Sin embargo. Se requiere administrar con eficacia.
5. La administración es una actividad, no una persona o grupos de personas; la administración no es gente, es una actividad igual a la de caminar, leer, nadar o correr. Los individuos que administran pueden ser designados como gerentes, miembros de la administración o directores diferente.
6. La administración es ayuda, no reemplazada, por la computación: la computadora es un instrumento muy valioso para la administración ya que amplía la visión del gerente proporcionando información para las decisiones claves y facilitando el uso de métodos gerenciales cuantitativos.
7. La administración está asociada usualmente con los esfuerzos de un grupo; este énfasis en el grupo descansa en el hecho fundamental de que una empresa cobra vida para alcanzar determinados objetivos, los que se logran con más facilidad por medio de un grupo y no por una sola persona.
8. La administración es un medio notable para ejercer un verdadero impacto en la vida humana; la administración influye en su ambiente. Si el director o gerente así lo desea, puede lograr mucho para mejorar el medio en que se desarrolla y el de sus colaboradores, para estimular a hombres y mujeres hacia mejores cosas y para hacer que ocurran acciones favorables.
9. La administración es intangible; su presencia queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos, métodos, empleados entusiastas, espíritu boyante y adecuada producción de trabajo.
10. Los que practican la administración no son necesariamente los propietarios, administrador y propietario no necesariamente son sinónimos.

 

Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente. Los objetivos básicos en la administración deben ser:

1. Definir claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles de ser medidos.
2. Realista, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad.
3. Entendidos, por ser específicos y conocidos por todos los miembros de la empresa.

 

Jerarquía de los Objetivos.

 

Para cada empresa existe una jerarquía de objetivos; para abarcar a empresas en general o aquellas que afectan al público o sociedad como conjunto.

 

• A nivel máximo de la organización, se encuentran las metas u objetivos principales.
• Los objetivos departamentales se encuentran subordinados a los objetivos principales fijando las unidades organizacionales de la empresa.
• Los objetivos de grupo están subordinados a los objetivos departamentales; estos a su vez comprenden los objetivos de unidad y los objetivos individuales.

 

El administrador debe respetar los detalles de la actividad gerencial. Él es el responsable de la buena marcha de organización. Debe ver que los recursos no sean desperdiciados, que los edificios sean construidos y bien mantenidos, que los registros sean adecuados y estén al día. Debe atender las necesidades de sus profesores y de su equipo, ver que la naturaleza y las condiciones de trabajo, las compensaciones y otros beneficios sean propios de profesionales.

 

• Conceptualizaciones de Toma de Decisiones.

“La toma de decisiones, es un proceso que uno escoge entre dos o más alternativas. Cada uno de nosotros toma decisiones todos los días de nuestra vida. Pero considerando que todos toman decisiones, ¿existe algo particular en la toma de decisiones administrativas? Decisiones son decisiones, y siguen un proceso común, de tal manera que no hay diferencias inherentes en la toma de decisiones administrativas. No obstante, el punto a destacar es que hacer una selección de decisiones es una parte integral de trabajo del administrador” [8]

Las decisiones que tomamos cada uno de nosotros, están referidas a la satisfacción de algunas necesidades personales o institucionales; pero, que muchas de estas decisiones tomadas según el grado de importancia que le damos van a repercutir en el futuro de manera positiva o negativa, dependiendo de nuestro análisis en la elección correcta de la alternativa más adecuada.

 

“El proceso de toma de decisiones es una de las actividades que se realizan con mayor frecuencia en el mundo de los negocios, se presenta en todos los niveles de la organización: desde asistentes o auxiliares, hasta los directores generales de las empresas. en todos los casos se tienen uno o varios objetivos que cumplir considerando un conjunto de restricciones”.[9]

 

Desde el punto de vista de una organización, todos los que pertenecen a ella, se ven involucrados en la toma de decisiones, lógicamente que unos con mayor nivel de responsabilidad que otros, dependiendo del cargo que desempeñen o de la tarea que se les encomiende.

 

La toma de decisiones par STEPHEN P. Robbins, invade las cuatro funciones administrativas. De hecho, esto explica que los administradores cuando planean, organizan, dirigen y controlan, son con frecuencia llamados tomadores de decisiones.

 

Algunos ejemplos de decisiones en las funciones administrativas:

Planeación.

¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?

¿Qué estrategias son mejoras para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales?

 

Organización.

¿Cuánta centralización deben existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuánto debe una organización instrumentar una estructura diferente?

 

Dirección.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parece tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

 

Control

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo está la organización desempeñándose de manera efectiva?[10]

Cualquier decisión, que se tome en una empresa, involucra las cuatro funciones administrativas como son planear, organizar, y controlar; y que está en manos de las personas autorizadas que dirigen dicha organización.

 

Para ETHEPEN P., Robbins los pasos en la toma de decisiones son los siguientes:

 

Paso 1: Asegurarse de la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión.

Paso 2: Identificar los criterios de decisión. Una vez que un administrador ha determinado la necesidad de una decisión debe identificar aquellos criterios que sean importantes para toma de decisiones.

 

Paso 3: Ponderar los criterios. ¿Cómo ponderar el tomador de decisión de los criterios? Una manera simple es la de dar al criterio más importantes un peso de 10 y después asignar pesos al resto respecto a este estándar. No obstante, la idea es de usar tu preferencia personal para priorizar los criterios relevantes en tu decisión, así como para indicar el grado de importancia asignándole un peso a cada uno.

 

Paso 4: Desplegar las alternativas. El cuarto paso requiere que el tomador de decisiones haga una lista de todas las alternativas viables que podrían utilizarse para resolver el problema en este caso no se intenta evaluar las alternativas, sólo enumerarlas.

 

Paso 5: Evaluar alternativas. Una vez identificadas las alternativas el tomador de decisiones debe evaluar de manera crítica cada uno de las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con el criterio y pesos establecidos en los pasos 2 y 3.

 

Paso 6: Seleccionar la mejor alternativa. El paso final en el proceso de toma de decisiones es seleccionar la mejor alternativa entre aquellas enumeradas y avaluadas. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso 5.[11]

 

Cada uno de estos pasos, son los que se deben de tener en cuenta al escoger una alternativa, para solucionar algún problema; ya que, si no se tiene secuencia lógica de análisis sobre la gran variedad de soluciones, podemos errar en dicha elección, es decir debemos analizar no sólo la alternativa más adecuada, sino también prever sus efectos.

“El proceso de toma de decisiones puede resumirse a través de diferentes pasos o etapas, los cuales suelen presentarse en forma similar en la mayoría de los casos; éstos se mencionan a continuación:

• Establecimiento de objetivos
• Identificación de restricciones
• Identificación de alternativas de solución
• Obtención de la información relevante
• Evaluación de alternativas
• Selección de la mejor alternativa y toma de decisiones.[12]

En el párrafo anterior, el autor considera otros pasos distintos para la toma de decisiones, que él considera; pero que al final, cada persona es libre de elegir un método práctico para tomar decisiones.

“El director de una empresa quiere escoger la acción más efectiva par alcanzar las metas de la organización. Al juzgar la eficacia de las distintas decisiones posibles, hay que utilizar algún criterio o medida del rendimiento. La medida más común del rendimiento es la unidad monetaria.

 

El proceso general que se presenta a continuación es común para todos los tipos de situaciones de toma de decisiones:

• Establecer el criterio que se usará. Por ejemplo, en una situación sencilla, el criterio puede ser elegir la acción que maximicen los beneficios.
• Seleccionar un conjunto de alternativas para considerarlas.
• Determinar el modelo que se usará y los valores de los parámetros del proceso.
• Determinar cuál de las alternativas optimiza (es decir produce el mejor valor para) el criterio que se estableció en el paso 1”[13]

En el párrafo anterior, podemos contrastar un nuevo enfoque en la toma de decisiones, pero que todos los autores coinciden en planear diversas alternativas que permitan lograr los objetivos, para luego escoger la más adecuada con respecto a la necesidad.

 

Para STEHPEN P. Robbins la toma racional de decisiones implica que el tomador de la decisión puede ser totalmente objetivo y lógico. Él tiene una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de una manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán a esa meta. Observemos la toma de decisiones más de cerca.

 

• Orientada a un objetivo. En la toma racional de decisiones no hay conflicto acerca del objetivo.
• Todas las opciones son conocidas. Se supone que el tomador de decisiones puede identificar todos los criterios relevantes y puede enumerar todas las alternativas viables. Es más, se supone que el tomador de decisiones está tratando de maximizar.
• Las preferencias son claras. La racionalidad supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para los criterios y alternativas.
• Las preferencias son constantes. Cada vez se obtendrán las mismos criterios y alternativas, porque además de que las preferencias y objetivos son claros, se supone que los criterios específicos de decisión son constantes y los pesos asignados a estos son estables en el tiempo.
• No hay limitantes en el tiempo ni de costo. El tomador racional de decisiones puede obtener información completa de criterios y alternativas porque se supone que no hay limitantes de tiempo ni costo.

La opción final maximizará el resultado. El tomador racional de decisiones escogerá la alternativa que califique más alto. Esta solución preferida, basada en el paso 5 del proceso, dará los beneficios máximos.[14]

 

Toda persona que fije sus metas en forma concisa, tiene que enfrentarse a una serie de dificultades que se le presente en el camino, y que dependerá mucho de la capacidad de ésta para poder enfrentarlos y superarlos; entonces todos somos tomadores de decisiones, algunos con mayor responsabilidad que otros, pero que el final siempre buscamos algún beneficio.

 

Según STHEPEN P., Robbins el modelo racional no es la única teoría para describir el proceso de la toma de decisiones. Existen, por ejemplo, un modelo organizacional para analizar las limitaciones humanas y las limitaciones de costo,  y un modelo político que considera la toma de decisiones como una continua lucha de poder entre intereses divergentes de la organización que requiere negociaciones y compromisos para alcanzar soluciones. A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en la literatura administrativa. La teoría administrativa presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, como diseñar la estructura de una organización, o cómo medir la efectividad organizacional.[15]

 

El modelo racional, es el criterio más adecuado y usado para poder analizar nuestras alternativas, y poder así alcanzar nuestros propósitos; pero también existen otros métodos como nos menciona el autor, que pueden ser usados de acuerdo a nuestro criterio a dominio de estos.

 

El modelo racional para tomar decisiones según R. GILBERT JR., Daniel; F. STONER, JAMES y EDWARD FREEMAN, R. Es importante por los siguientes motivos;

• Este modelo resulta muy útil para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien la encuentre.
• Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomará siempre la decisión acertada. Empero, los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes.

 

El proceso básico de las decisiones racionales entraña las cuatro etapas que son:

• Etapa 1: Investigar la situación.

Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación de objetivos.

• Definir el problema. La confusión para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o aspectos que captan la atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultad más fundamental o generalizada. El gerente quizá se preocupe por el aumento de renuncias de los empleados, aunque éste no sería un problema a no ser que interfiera con la consecución de los objetivos de la organización. Si las personas que renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no hay problema para encontrar sustitutos más calificados, las renuncias podrían presentar una oportunidad, en lugar de un problema. Así pues, resolver el problema de esta rotación debería ser lo último que hiciera el gerente. Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas.
• Diagnosticar las causas. Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnósticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas: ¿Qué cambios operados, dentro o fuera de la organización, pueden haber contribuido al problema? ¿Qué personas tienen más participación en la situación del problema? ¿Cuentas éstas con conocimientos o perspectivas que podrían aclarar el problema? ¿Contribuyen sus acciones al problema?

 

Las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación inevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema, al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo más claro posible.

 

• Identificar los objetivos de la decisión. Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál sería una solución efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solución que sirva para todos ellos.

 

Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. No obstante, podrían venir al caso objetivos más ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando dificultades futuras que el gerente podría evitar si toma medidas desde el principio. Además, el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeño organizacional, en lugar de sólo restaurarlo.

 

Cabe señalar que lo importante de los tres aspectos de la investigación de un problema es la educación del gerente en cuanto al mundo, a la vez que su imaginación.

 

• Etapa 2: Desarrollar alternativas.

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Pera evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes, a efecto de aumentar su creatividad al respecto acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea en forma individual o en grupo, incluso aunque parezcan ilógicas o fantásticas.

• Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave:

• ¿Es viable esta alternativa? ¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es factible si la empresa está a punto de quebrar. ¿Satisface la alternativa todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una fábrica para recortar costos entraña una compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajadores despedidos. ¿Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las políticas internas de la organización? Cualquier solución sólo será tan efectiva como el apoyo que consigna dentro de la organización, por tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar en adelante a lo que ocurrirá si los empleados no dieran su apoyo lo que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

 

• ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? Para contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, ¿Satisface la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (se presupone que la probabilidad se puede calcular; claro está que en condiciones de incertidumbre estos serían muy difícil o imposible). Los gerentes también pueden estar conscientes de que la definición de aceptable puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuánto riesgo toleren las partes involucradas en la decisión.

 

• ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización?

 

Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar la investigación y el desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectar a la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al personal de otros departamentos, también se debe consultar a estas personas. Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta . ¿Es probable que los competidos respondan a una estrategia de comercialización o a un producto nuevo? Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que sólo producen consecuencias neutrales.

 

• Etapa 4: Implantar la decisión y monitorearla.

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no sólo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que se han decidido poner en práctica, las cuales permiten medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en el desempeño de la función administrativa del control.[16]

 

Ante decisiones programadas, podemos tener alguna noción sobre la alternativa que podemos adoptar, ya que este tipo de decisiones, involucra problemas cotidianos, que se presente constantemente y la solución o alternativa ya es conocida; pero ante una decisión no programada, viene la duda, o incertidumbre sobre cuál es la alternativa más correcta.

 

Por otro lado,  las decisiones cuyos procesos requieren apoyo en información, para COHEN KAREN, Daniel, pueden clasificarse en 2 tipos: repetitivas y no repetitivas.

 

Las decisiones repetitivas se toman en niveles intermedios dentro de la organización y se caracteriza por ser predecible en cierta medida, de tal suerte, que se pueden desarrollar de antemano algunos modelos o programas con el fin de preparar el momento de la toma de decisión. Además, el impacto de estas decisiones ( en un horizonte de corto plazo) afecta primordialmente las operaciones cotidianas de la empresa. Algunos autores denominan este concepto como decisiones estructuradas o parcialmente estructuradas. Otras las llaman decisiones programadas.

 

Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son:

• Decidir los instrumentos de inversión más rentables en el corto plazo.
• Decidir el nuevo límite de crédito de los principales clientes.
• Decidir los pagos de proveedores que serán propuestos debido a una baja inesperada del flujo de efectivo.

 

Las decisiones no repetitivas se presentan en los niveles más altos de la organización y se caracteriza por un considerable grado de incertidumbre. Normalmente son llamadas decisiones no estructuradas, no programadas, siendo el elemento relevante la imposibilidad de predecir el tipo y escenario de la decisión. En este tipo de decisiones, el ejecutivo o el tomador de decisiones debe contar con las herramientas necesarias para construir sus modelos en forma ágil, con el fin de obtener la información necesaria.

 

Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son:

• El cambio de una materia prima de mayor costo, pero con mayor rendimiento.
• Análisis de factibilidad para determinar la conveniencia de iniciar la producción y venta de un producto nuevo a un cliente, incrementando los volúmenes de producción, pero bajando sensiblemente el precio de venta.
• Determinar la conveniencia de efectuar alianzas estratégicas con algún competidor foráneo para optimizar los procesos de producción y mercadeo.

Por otro lado, las decisiones repetitivas y no repetitivas pueden ser clasificadas de acuerdo con el número de participantes durante el proceso en: decisiones independientes (tomadas en forma asilada por una persona, sin la participación ni intervención de otras personas), decisiones secuenciales (tomadas por un grupo de personas) y las decisiones simultáneas (tomadas solamente en grupo).[17]

 

Para poder decidir una alternativa de solución, debemos de tener en cuenta cual es nuestra posición en la empresa, y a partir de aquí ponernos a plantear la diversidad de variables que involucra el problema, es por eso que el autor nos habla de las decisiones repetitivas y no repetitivas.

 

Los tipos de problemas y decisiones según STEPHEN. P. Robbins, son los siguientes:

 

Algunos problemas son directos. El objetivo del tomador de decisiones es claro; el problema es familiar: y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman problemas bien estructurados. El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.

 

Muchos problemas enfrentados por los administradores suelen ser problemas mal estructurados. Son nuevos. La información acerca de ellos es ambigua o incompleta.

 

Las decisiones, al igual que los problemas, pueden ser divididos en dos categorías:

• Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y en la medida en que se ha desarrollado un método definido para manejarlas. El paso de desarrollo de alternativas en el proceso de toma de decisiones es o inexistente o se le concede poca atención. ¿por qué? Porque una vez que el problema estructurado se define, su solución es evidente o por lo menos reducida a muy pocas alternativas que son familiares y que han sido exitosas en el pasado. En muchos casos, la toma de decisiones programadas se vuelve toma de decisiones por precedentes. Los administradores sólo hacen lo que ellos y otros han hecho en la misma situación.
• Las decisiones no programadas, se caracteriza por que son únicas y no recurrentes, por ejemplo, decidir fusionarse con otra organización, o reestructurar una organización para mejorar la eficiencia, o cerrar una división no rentable.[18]

 

Cada persona debe estar preparada para poder tomar decisiones frente a cualquier problemática, aunque no todas las decisiones son las mismas para un tipo de problema, puesto que cada persona elige personalmente la alternativa que le parece más adecuada; y frente a problemas que no son conocidos, debemos de tener un análisis muy detallado, usando el método racional. La idoneidad de estas decisiones estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información que posea el tomador de decisiones.

 

Las cualidades personales para la toma efectiva de decisiones que considera STEPHEN P. Robbins, son lo siguientes:

• A nivel intuitivo , es lógico suponer que la habilidad de un administrador para tomar mejores decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización, con aquellos individuos que tiene el mayor tiempo de servicio siendo lo mejor, pagado, se funda en el valor de la experiencia. Asimismo, la selección de personal concede mucha e importancia a la experiencia del individuo. Los éxitos y fracasos pasados conforman la base para la acción futura. habiendo aprendido errores previos, se cree que el potencial de errores futuros se reduce.

 

La experiencia juega un papel importante en la toma de decisiones, cuando se enfrenta a un problema, el administrador recurre a su experiencia para resolverlo de una forma que haya funcionado con anterioridad. La experiencia llevada el desarrollo de respuestas específicas demostradas por el hábito, con pleno convencimiento, en una situación particular.

 

• Utilizamos el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de manera inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por ello pensamos que el juicio con la edad y la experiencia.

 

• Designa la habilidad del tomador de decisiones para cambiar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. Los administradores pueden usar su creatividad en la toma de decisiones para definir el problema de manera adecuada, a desarrollar alternativas, generar posibilidades e imaginar las consecuencias.

 

• Habilidades cuantitativas, la última habilidad personal importante para tomar decisiones efectivas es la posesión de habilidades cuantitativas. Esta es la habilidad para emplear las técnicas presentadas en cursos universitarios de métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Estas técnicas son herramientas para ayudar a los administradores a tomar decisiones efectivas. Entre las técnicas cuantitativas más populares tenemos: programación lineal, teoría de líneas de espera, teoría de probabilidad, modelos de inventario, análisis de punto de equilibrio y análisis de redes.[19]

 

En cuanto a las cualidades de las personas, debe considerarse los aspectos explicados en el párrafo anterior, puesto que una persona con mucha experiencia, en una organización, es el líder que a tenido que encarar diversos problemas, y salir adelante; también tenemos que respaldar nuestras alternativas, con técnicas que permitan representar en forma esquemática el resultado de ésta.

 

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.

 

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial llegar a tener un costo alto.

 

Las decisiones que se adoptan en la empresa, dependen mucho de los objetivos que se quieran alcanzar, por eso se debe de priorizar en los objetivos organizacionales; teniendo en claro que, para poder realizar este tipo de objetivo, debe de tener una amplia evaluación obre las diversas situaciones que presentarán en el desarrollo de la empresa.

 

Por otro lado, la toma grupal de decisiones, para, SETEPHEN P., Robbins, en el modelo de toma racional de decisiones está diseñado para guiar la toma individual de decisiones. Sin embargo, la toma de decisiones contemporánea en las organizaciones, es muy factible que sea hecha por un grupo, por lo común llamado comité, más que por un individuo. En función de que muchas decisiones de las organizaciones (en particular aquellas de mayor trascendencia) son hechas por grupos de administradores más que por individuos.

 

Entre las ventajas que presentan la toma grupal de decisiones, tenemos:

• Información y conocimiento más completo. Diez cabezas son mejores que una. Un grupo tiene más información que un individuo. Por lo tanto, los grupos pueden ofrecer mayores aportes tanto en cantidad como en diversidad para la toma de decisiones.
• Incrementar la aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de que se ha elegido una opinión debido a que la gente no acepta la solución. No obstante, si la gente que será afectada por cierta solución que será instrumentada para su puesta en práctica participa en la toma misma, es más probable que la acepte y que estimule a otros a aceptarla. La participación en el proceso incrementa el compromiso y motivación de aquellos que ejecutaran la decisión. Dado que los miembros son reacios a atacar o debilitar una decisión que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
• Incrementar la legitimidad. El proceso de toma grupal de decisiones es consistente con los ideales democráticos y, por lo tanto, puede ser considerado como más legítimo que las decisiones tomadas por una sola persona. Si el tomador individual de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas. El hecho de que tenga un poder total puede crear la idea de que la decisión fue tomada de manera autocrática y arbitraria.

 

Entre las desventajas que presentan la toma grupal de decisiones, tenemos:

• Requiere mucho tiempo. Toma tiempo reunir a un grupo. La interacción que tiene lugar una vez que el grupo de reúne es con frecuencia ineficiente. El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión que si un individuo la estuviera tomando solo.
• Presiones de aceptación. En los grupos hay presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como valiosos para este puede resultar en eliminación de cualquier desacuerdo y en estímulo para conformar los puntos de vista.
• Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero, ¿quién es en realidad responsable del resultado final? En una decisión individual, está claro quién es el responsable. En una decisión grupal, la responsabilidad de cualquier miembro individual se diluye.[20]

 

Es sabido de que, en la actualidad, los grupos no llegan a compenetrarse a un 100%, puesto que simplemente no se toma la debida importancia del tema. Por eso a la hora de conformar un grupo, debe conocerse a los integrantes, para que puedan ser una ayuda y no una carga.

 

Entre los métodos de toma grupal de decisiones, que menciona STEPHEN P., Robbins, tenemos:

• Tormenta (lluvia) de ideas. Se sientan de seis a doce personas alrededor de una mesa. El líder del grupo expone el problema en forma clara de manera que todos los miembros del grupo lo entiendan. Los miembros entonces liberan cuantas alternativas son registradas para su posterior discusión y análisis. El hecho de que una idea estimule a otros y que el juicio de aún las más ridículas alternativas se posponga para después, estimula a los miembros del grupo a pensar lo poco común.

 

• Técnica nominal de grupo. El grupo nominal distribuye la discusión a la comunicación impersonal durante el proceso de toma de decisión, de ahí el término de técnica nominal de grupo. Todos los miembros están presentes, como en una junta tradicional de comité con excepción de que se solicita a los miembros que operen de forma independiente. En especial, se llevan a cabo los siguientes pasos:
• Los miembros se reúnen como un grupo, pero, antes de cualquier discusión, cada miembro escribe sus ideas sobre el problema de manera independiente.
• Este período de silencio es seguido por la presentación al grupo de una idea por cada miembro. Cada miembro toma su turno, yendo alrededor de la mesa, presentando una sola idea hasta que se presentan y registran todas las ideas. no hay discusión hasta que se registra todas las ideas.
• El grupo ahora discute las ideas para aclararlas y evaluarlas.
• Cada miembro del grupo, de manera silenciosa e independiente, asigna una calificación a las ideas. la decisión final está determinada por la idea con calificación total más alta.

 

La principal ventaja de esta técnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero restringe al pensamiento independiente como por lo común sucede en los grupos interactivos tradicionales.

 

• Técnica delphi. Es una alternativa más compleja y tardado, que es similar al grupo nominal con la excepción de que no requiere la presencia física de los miembros del grupo. Esto es debido a que la técnica delphi se caracteriza por los siguientes pasos:
• El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a través de una serie de cuestionarios diseñados de una manera cuidadosa.
• Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.
• Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son transcritos y reproducidos.
• Cada miembro recibe una copia de los resultados.
• Después de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados generan nuevas soluciones o provocan cambios en la posición original.
• Se repiten los pasos 4 y 5 con frecuencia necesaria para alcanzar el consenso.

 

Como la técnica nominal de grupo, la técnica Delphi aísla a los miembros del grupo de la influencia excesiva de los otros. No requiere la presencia física de los particulares.[21]

 

Cada grupo decidirá cuál de estas técnicas mencionadas en el párrafo anterior, deberá usar, ya que, para algunos, una técnica será la más adecuada que otra técnica, pero también deben de tener en cuenta la técnica que dominan más.

 

Por otro lado, para COHEN KAREN, Daniel, uno de los aspectos más importantes y con una fuerte tendencia a desarrollarse en los próximos años es el soporte que pueden brindar los sistemas de información en el proceso de la toma de decisiones simultáneas; es decir, decisiones que requieren ser tomados por un grupo de personas.

 

En el mundo empresarial y de negocios, es conocida la cantidad de tiempo que intervienen los mandos altos e intermedios en juntas cuyo propósito fundamental es la toma de decisiones y acuerdos. En muchos de los casos, se intervienen días completos en el proceso, siendo común no llegar a conclusiones y acuerdos definitivos.

Uno de los principales objetivos de los sistemas de soporte a las decisiones en grupo (GDSS) es lograr mayor productividad en el desarrollo de las juntas de trabajo e implica necesariamente aumentar la velocidad y calidad con que se toman las decisiones. esto se logra, en parte, a través de las aportaciones anónimas que pueden hacer los participantes con respecto a los temas que están en discusión. Además, las opiniones personales son desplegadas en la pantalla de todos los participantes, permitiendo la discusión abierta y anónima de temas difíciles, promoviendo la creatividad y participación sana de todos.

 

Unos sistemas de soporte a las decisiones en grupo (GDSS), están compuestos por:

• Hardware
• Software
• Personal

 

Las principales características de un GDSS son:

• Es un sistema fácil de aprender y utilizar, incluso para personas de diferentes niveles de preparación o con pocos conocimientos en el área de informática.
• Es un sistema diseñado y desarrollado específicamente para el apoyo a las decisiones de grupo.
• El sistema puede ser específico, para un problema en particular, o general, capaz de apoyar la solución de diversos problemas.

 

Por lo tanto, la GDSS deberá:

• Ayudar al tomador de decisiones a formular su escenario de decisión, incluyendo las diferentes alternativas de solución que satisfacen las necesidades y objetivos requeridos.
• Proveer la facilidad de que el tomador de decisiones evalúe el impacto de cada uno de las alternativas de solución.
• Permitir al tomador de decisiones interpretar el impacto de las decisiones, versus, los objetivos planteados.[22]

 

Una técnica de toma de decisiones a través de las computadoras, que ayuda aligerar los tiempos, discutir diversas alternativas analizado al detalle cada una de éstas, y posteriormente prever el efecto de la decisión de adoptar, es una de las facilidades que brinda el sistema de soporte a las decisiones en grupo (GDSS).

 

Para el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, nos indica que para llegar a ser un buen tomador de decisiones es similar a llegar a ser un buen atleta. Hay que examinar sistemáticamente el proceso de la toma de decisiones. Hace falta saber cada parte del proceso contribuye a una decisión excelente, y conocer los errores relacionados con cada parte. Y es necesario trabajar constantemente para eliminar los errores que aún comete en cada fase.

 

Los buenos tomadores de decisiones han aprendido que los que saben aún con respecto a un campo donde gozan de prestigió reconocido, suele ser incorrecto.

 

El proceso de toma de decisiones se puede desglosar en cuatro elementos principales:

 

• El enmarcado: estructurar el planteamiento. Esto significa definir lo que se tiene que decir y determinar de modo preliminar los criterios que le llevarían a preferir una opción en lugar de otra. En el enmarcado, los buenos tomadores de decisiones consideran la perspectiva desde la cual ellos y otras personas examinarán el asunto y deciden los aspectos que consideran importantes y los que no, por lo tanto, inevitablemente simplifican el mundo.
• Recabo de inteligencia. Buscar tanto los hechos conocibles como estimaciones razonables de desconocibles que necesitará para tomar la decisión.
• Llegando a conclusiones: el enmarcado bien fundamentado y la buena inteligencia no garantiza una decisión sabia, aun cuando se cuenta con excelentes datos, la gente no puede continuamente tomar buenas decisiones en base sólo al instinto, un enfoque sistemático obliga a examinar muchos aspectos y suele conducir a mejores decisiones que muchas horas de pensamiento desordenada.
• Aprendiendo (o no aprendiendo) de la retroalimentación: todo el mundo debe establecer un sistema de aprendizaje en base a los resultados de decisiones anteriores. Esto significa mantenerse informado sobre lo que pensaba sucedería, evitar sistemáticamente las explicaciones racionalizados y entonces asegurar que, la próxima vez que surja una decisión similar, revise las lecciones generadas por la retroalimentación.[23]

 

Este punto de vista; por parte del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, considera que un aspecto importante en la toma de decisiones, es la retroalimentación de nuestro aprendizaje, puesto que limitarnos o quedarnos estancados en un nivel, podría ser el comienza de nuestro fracaso.

 

FUENTES DE INFORMACIÓN

[1]              DICCIONARIO ENCICLOPEDICO. P. 693.

[2]              DELIEBES SETIEN José. MANDOS MEDIOS EN ADMINISTRACION, p. 29-30.

[3]              REYES PONCE Agustín. ADMINISTRACION DE EMPRESA. P. 76-77.

[4]              MARTIN ARMARIO, Enrique: LA GESTION EMPRESARIAL PUBLICITARIA. P. 42.

[5]              GARCIA HOZ, Víctor MEDINA Rogelio. ORGANIZACIÓN Y GOBIERNO DE CENTROS EDUCATIVOS. P. 47.

[6]              JARA AHUMADA, Miguel. ADMINISTRACION. Pp. 270

[7]              TERRY, George. Ob.cit p. 27

[8]              STHEPEN P. Robins. ADMINISTRACION. Pp. 70- 71.

[9]              Ibid p. 72.

[10]             Ibid. p. 73

[11]             Ibid. pp. 74-75

[12]             COHEN KAREN, Daniel. Ob. cit. p. 70.

[13]             BONINI, Charles; H. HAUMAN, Warren y BIERMAN, Harol Jr. ANALISIS CUANTITATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES. Pp. 3-4.

[14]             STHPEN, P. Robbins. Ob. cit. pp. 76 – 78.

[15]             BRYNT QUIM, Jane fue citado por STHEPEN P., Robbins. Ob. cit. p. 75.

[16]             F. STONER. James; EDWARD FREEMAN, R Y R. Gilber. Jr., Daniel. ADMINISTRACION. pp. 270 – 274.

[17]             COHEN HARE, Daniel. SISTEMA DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES. Pp. 71 – 72.

[18]             STHEPEN P. Robbins., ob. cit. pp. 76 – 78.

[19]             STEPHEN. P. Robins. Ob. cit. pp, 80-84.

[20]             STEPHEN P. Robbins. Ob. cit. pp. 85-86.

[21]             Ibid. pp. 87-88

[22]             COHEN KAREN, Daniel. Ob. cit. pp. 71-72.

[23]             INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES, p. 15