¿Qué tan incondicional es su garantía?

Christopher Hart cuenta la historia de un incidente en un hotel de una conocida cadena durante el verano de 1997, cuando acompañaba a sus dos primos, Jeff y Roxy Hart. Estaban al final de un largo fin de semana de vacaciones y necesitaban un sitio barato para pasar la noche. Era tarde y su vuelo saldría temprano la mañana siguiente. Jeff intentó reservar en Hampton lnn, pero no había nada disponible en esa área. Entonces llamó a (no figura) lnn, que tenía habitaciones libres y reservó una por 62 dólares.

“Hemos encontrado el hotel”, dijo Chris, viendo el enorme cartel que anunciaba “Habitaciones por 55.95 dólares, desayuno incluido”. Y entraron,

Después de dar la información básica, el recepcionista le dijo a Jeff que su habitación le costaría 69 dólares. “Pero yo había hecho una reservación por una habitación que costaba 62”, dijo Jeff. “¿Qué historia es ésta? Y, por cierto, ¿qué hay del cartel que anuncia un precio de 55.95 dólares? ¿Me podría dar una habitación por ese precio?”.

“Oh”, replicó el recepcionista. “Eso fue una promoción especial de primavera. Pero ya se ha acabado” (era finales de junio).

Jeff respondió: “Pero todavía está el cartel anunciando ese precio. Es ilegal hacer publicidad de un precio y luego cobrar otro”.

“Espere que voy a buscar al director”, dijo el recepcionista nervioso. Vino el director y a mitad de la conversación en la que Jeff discutía los mismos puntos que con el recepcionista, Chris apuntó: “Por cierto, creo que ofrecen una garantía de satisfacción, ¿estoy en lo cierto?”.

“No en las habitaciones de 55.95 dólares”, respondió el director.

“Entonces, ¿a cuáles habitaciones se aplica?”, preguntó Chris.

“Sólo a las buenas”, replicó el director.

“Entonces quiere decir que tiene usted habitaciones malas”, dijo Jeff.

“Bueno, en realidad tenemos habitaciones que todavía no se han renovado. Son éstas por las que cargamos 55.95 dólares. Pero ya no nos queda ninguna esta noche”.

Chris dijo: “Bueno, Jeff, mejor que nos quedemos con una habitación de las caras, porque si no, dudo que estemos descansados mañana”.

El director añadió rápidamente: “¿Le he mencionado que la garantía no se aplica durante los fines de semana?”.

“No”, dijo Jeff furioso, quien había trabajado durante 15 años dirigiendo el costo-beneficio y estudios de conformidad para el gobierno de Estados Unidos, “y eso también es ilegal”.

“Espere un momento”, dijo el director, con una mirada desconcertada como si algo se le hubiera pasado por la cabeza. “Déjenme ver una cosa”. Se sumergió en la computadora, tocando rápidamente el teclado, dando la impresión que estaba trabajando en su favor. Después de un tiempo, levantó de golpe la cabeza con una gran sonrisa.

“Uno de los clientes que originalmente había reservado una habitación de 55.95 dólares ha llamado para pedir una de mayor calidad, pero no había sido registrado en la computadora. Les podría dejar esta habitación aunque no puedo garantizarles su satisfacción”. “La tomaremos”, dijo Roxy, agotado de la discusión.

 

De forma paralela al estudio cualitativo basado en el cliente, los directivos de la corporación de Promus entrevistaron a las franquicias más avanzadas en la orientación al cliente y a los directores de hotel para ver cuáles eran sus percepciones sobre esta garantía. Incluso aquellos que apoyaban plenamente el concepto de una garantía, todavía se hacían las siguientes preguntas:

1. ¿Tenderán los clientes a engañar y ser deshonestos?
2. ¿No se excederán en generosidad los empleados a la hora de compensar a los clientes?

3 ¿Cuál será el resultado de nuestros esfuerzos por el aumento de la satisfacción de nuestros clientes?

 

Prueba piloto.

Para preparar el lanzamiento de la garantía, se llevó a cabo una prueba piloto en 30 hoteles que ya tenían una alta satisfacción de los clientes. El entrenamiento era visto como algo crítico. En primer lugar, se entrenaba a los directores generales en lo fundamental de la garantía, en qué consistía y cómo funcionaba. Después, los directores generales tenían que enseñar a sus empleados. Se enseñaba a los directivos a tomar un papel de liderazgo mediante la demostración de un apoyo activo a la garantía y de ayudar a los empleados a ganar confianza en el manejo de las preocupaciones y problemas de los clientes. Finalmente, se explicó y dio a conocer la garantía a los clientes.

 

También en hoteles donde ya había una cultura de alta satisfacción, la compañía Promus se dio cuenta que el personal de contacto con el cliente no tenía la autoridad suficiente para llevar a cabo lo necesario para tener al cliente satisfecho. Además, los empleados no sentían que tuvieran una responsabilidad explícita para conseguir la satisfacción del huésped. Debían de entender que la misión de su trabajo era llegar más allá de las tareas funcionales por las cuales fueron contratados (por ejemplo, mantenimiento de la propiedad, desayuno, recepción).

 

Los directivos y empleados aprendieron que la garantía no implicaba sólo rembolsar un dinero, sino que se trataba de hacer que los clientes estuvieran satisfechos. Tenía que ser una prioridad conseguir la satisfacción de los clientes mediante la corrección de las fallas y resolver los problemas. Se animaba a los empleados a que resolvieran, de manera creativa y en el acto, los problemas, confiando en la garantía como una medida de seguridad para captar a los huéspedes que todavía seguían insatisfechos.

 

Después de asimilar los conceptos básicos de la garantía y viendo su aplicación en Hampton Inn, se pidió a los directores generales que se distribuyeran en grupos de 10 a 12 personas. Su objetivo era hacer una lista de los aspectos negativos y positivos que veían de la garantía. Muy pocos grupos pudieron sacar una lista de más de una o dos páginas de aspectos positivos; sin embargo, los directivos tuvieron poca dificultad para sacar una de aspectos negativos; ¡una de estas listas tenía hasta 26 páginas! Los directores corporativos analizaron cada aspecto negativo, tratando una a una las preocupaciones de los directores. También había miedo a que los clientes abusaran de la garantía e hicieran trampas.

 

Experiencia posterior.

Como una parte de la información de retroalimentación para todas las marcas de Promus, la compañía provee informes trimestrales, mostrando las cinco principales razones por las que invocar la garantía. Se ayuda a los directores a que desarrollen unos planes de acción claros para que eliminen los desembolsos por indemnizaciones de las garantías. Junto con un programa de premios para los empleados que han llevado a cabo actos excepcionales de servicio a los clientes, la satisfacción del cliente ha aumentado de manera sustancial en estos hoteles donde la garantía se ha aplicado radicalmente. Además, una vez que la fuente de los problemas fue eliminada, los desembolsos por indemnizaciones se volvieron sistemáticamente menos frecuentes. Cuando este ciclo virtuoso ocurría en un hotel específico, su personal se convertía en “defensores de la garantía” y se extendía su éxito a través de toda la cadena.

 

Con el paso del tiempo, los directores han reconocido dos cosas. La primera es que el número de personas que reclama la garantía representa sólo un pequeño porcentaje de clientes. En segundo lugar, el porcentaje de personas sobre este grupo que engaña es muy pequeño. Como admitió un director: “Me di cuenta que estaba dirigiendo toda mi acción para tratar de dar hospedaje a sólo la mitad de 1% de clientes que en realidad reclamaban la garantía. Y fuera de este número, quizá sólo 5% me engañaban. Visto de esta manera, estaba concentrándome en dirigir mi negocio en 0.025% del total de los ingresos”.

 

La experiencia demuestra que los clientes no buscan un reembolso, sino estar satisfechos por lo que pagan. Y como la Garantía de 100% de Satisfacción de Hampton Inn Promus ofrece justamente esto, es una herramienta poderosa para atraer y retener clientes.

 

Desarrollo de garantías viables

Entre las razones de éxito de la garantía de Promus están: una cuidadosa planeación, una atención al empleado y a las preocupaciones del director, un énfasis en la formación y las ganas de delegar una mayor autoridad en los empleados. La empresa había considerado la posibilidad de que los clientes abusaran de la garantía; haciendo reclamaciones fraudulentas para conseguir una noche gratis en el hotel; y vieron que la incidencia de dicho fraude era muy pequeña. Se ha comprobado que ese porcentaje es mayor en empresas que no tienen esa garantía de calidad de servicio. Los clientes tienden a hacer justicia con las empresas que no se han portado bien con ellos. Como consecuencia, se confía en los usuarios cuando éstos se quejan y se les recompensa en el acto. Sin embargo, la dirección de la empresa no es ingenua. Hay un seguimiento cuidadoso después de toda reclamación de la garantía y un análisis de cualquier patrón de comportamiento sospechoso de continuas reclamaciones.

 

Identificar a los clientes deshonestos

Como parte del sistema de identificación y seguimiento de la garantía, Hampton Inn Promus ha desarrollado diferentes maneras para identificar a los clientes que mienten. Éstos utilizan pseudónímos o problemas distintos de satisfacción para reclamar la garantía repetidamente y que les devuelvan el dinero de la habitación. Los clientes que muestran una alta tendencia a reclamar reciben una atención personalizada y un seguimiento por parte del equipo de atención al cliente de Promus. Siempre que sea posible, los directivos senior llamarán a estos clientes para interrogarles sobre sus últimas estancias. La conversación tendría que ser como sigue: “Hola, Mr. Jones. Soy el director de Atención al Cliente de la Corporación del Hotel Hampton Inn Promus y he visto que ha tenido algunos percances en los cuatro últimos hoteles de la cadena que ha visitado. Como nos tomamos muy en serio nuestra garantía, he pensado en llamarle para averiguar cuáles eran los problemas”. La típica respuesta es un silencio sepulcral. Muchas veces el silencio viene seguido de preguntas de cómo han llegado hasta la sede sus problemas. Estas llamadas tienen también sus notas graciosas. A una persona que había reclamado la garantía 17 veces en lo que parecía un viaje de ida y vuelta por todo Estados Unidos, le preguntaron inconscientemente: “¿Dónde le gusta hospedarse cuando viaja?”. “Hampton Inn”, fue su respuesta. “Pero”, dijo el ejecutivo de Promus que hacia la llamada, “nuestro registro señala que las últimas 17 veces que ha estado en un Hampton Inn, ha reclamado siempre la Garantía de 100010 de Satisfacción”. “¡Por eso me gustan!”, dijo el cliente (que resultó ser un camionero de recorrido de larga distancia).

 

Elementos específicos de las garantías.

Las garantías tienen que ser claras para que los clientes y los empleados las entiendan con facilidad. Muchas veces, esto significa relacionar los términos de la garantía de la satisfacción de una actividad específica en vez de con toda la actividad en general.

Por ejemplo, la empresa pública de abastecimiento de agua de la Comunidad de Madrid, Canal de Isabel II, tiene cinco garantías establecidas en su Sistema de Calidad, implantado desde 1999. Se planteaban como nuevo reto la adquisición de unos compromisos concretos con sus clientes que de no cumplirse por causas imputables a la empresa, supondría una compensación económica al cliente, como muestra la tabla 15.3.

 

COMPROMISO

1. Instalar un contador divisionario en batería en el plazo de tres días laborables, desde la fecha de la contratación.
2. Instalar una nueva acometida, que tenga que ser ejecutada por el Canal de Isabel II y que exista red de distribución adecuada a la que conectarla, en el plazo de 10 días naturales, desde la fecha en que el cliente contrata o desde que recibe la licencia del Ayuntamiento correspondiente para poder realizarla.
3. Contestar a la reclamación presentada por el cliente por consumo de agua en el plazo de cinco días laborables, desde la fecha de recepción de la petición.
4. Personarse el lector en la finca para leer el contador en la fecha en la que previamente se le ha comunicado al cliente.

5: Comprobar el contador, si técnicamente es posible, en el plazo de 15 días laborables, desde la fecha de recepción de la petición.

 

COMPENSACIÓN

1. Por cada día de demora se compensará al cliente con 10 euros hasta el total del costo de la instalación y de los materiales.
2. Por cada día de demora se compensará al cliente con 20 euros hasta el total del costo de la instalación y de los materiales.
3. Por cada día de demora se compensará al cliente con 3 euros hasta un total de 150 euros.
4. Se compensará al cliente con 3 euros por cada incumplimiento.
5. Por cada día de demora se compensará al cliente con 5 euros hasta un total de 150 euros.

Fuente: Carta de servicios, Canal de Isabel II, disponible en http://www.cvii.es/cyli.es/archivosies/atencion_cliente/carta_servicios.pdf, consultada en octubre de 2009.

 

No permitir el uso inapropiado de las garantías.

¿Es siempre una buena idea para una empresa de servicios introducir una garantía? La respuesta, de acuerdo con Ostrom y Hart, es que los directivos tendrían que pensar primero en los puntos fuertes y débiles de la compañía en el contexto del mercado en el que compiten (Ostrom, 2000). Las empresas que ya tienen una buena reputación en dar un servicio de alta calidad no necesitan una garantía; de hecho, podría ser poco inteligente hacerlo explícito en la publicidad, no así en la información al cliente. Por el contrario, las empresas cuyo servicio es malo en la actualidad, tienen que trabajar primero por mejorar la calidad hasta llegar a un nivel superior al de la garantía. Las empresas de servicio que sufren de una buena facturación, de una actitud negativa por parte de los empleados y de la inhabilidad de reclutar buenos directivos tampoco están en la situación de ofrecer garantías. De la misma manera, no sería buena idea que las empresas cuya calidad de servicio no es posible controlar (debido a causas externas) garantizaran cualquier aspecto del servicio que no fuera posible mejorar a través de estrategias internas.

 

Ya que ofrecer una garantía es, en gran medida, una estrategia de marketing, los directivos se tendrían que preguntar si los beneficios compensan los costos de la misma. El valor del negocio extra ganado como consecuencia de esta medida tiene que compensar el costo de pagar las compensaciones por las fallas cubiertas por la garantía, más el costo de las inversiones para mejorar la efectividad operacional y el desempeño del personal. Sin embargo, cuando los directivos evalúan los beneficios, tienen que mirar el potencial a largo plazo para mejorar la productividad operacional, el aumento de la motivación, el orgullo de los trabajadores, y la habilidad de la empresa de reclutar y retener a los mejores empleados.

 

En un mercado donde la compra y uso del servicio tienen poco riesgo financiero personal o psicológico asociado para los clientes, nos tenemos que preguntar cuánto más valor añadiremos estableciendo una garantía. Sin embargo, donde hay riesgo, pero la diferencia percibida en la calidad del servicio entre las ofertas de la competencia es muy pequeña, entonces el primero en establecer una garantía será capaz de obtener una ventaja y crear un valor diferencial para sus servicios. ¿Pero qué tendrán que hacer los directivos si uno o más competidores tienen ya una garantía? El no hacer nada es un riesgo que puede ser visto como una falta de compromiso de la empresa con la calidad. Está también la posibilidad de que la garantía de calidad se convierta en un requerimiento en la decisión de compra del cliente. De manera que la mejor respuesta tendrá que ser atraer la atención del cliente a través del lanzamiento de una garantía distintiva que no sólo esté por encima de lo que ofrece el competidor, sino que sea difícil de copiar o mejorar en el corto plazo.

 

Estudios recientes muestran que el monto de la retribución de una garantía, ya sea 10 o 100% no influye en el comportamiento abusivo de los clientes. Sin embargo, la intención de compra repetida reduce de manera significativa los intentos de abuso. Esto permite a los administradores implementar y obtener los beneficios de una garantía de reembolso 100% sin preocuparse de que se incrementen los incidentes de abuso. Además, las garantías pueden ofrecerse a los clientes regulares como parte de un programa de lealtad, ya que los usuarios repetitivos no tienden al abuso de las garantías.

 

También se identificó que los clientes se muestran más renuentes al abuso de las garantías cuando la calidad del servicio es en realidad alta que cuando es sólo satisfactoria. Esto implica que las empresas con niveles de servicio verdaderamente excelentes tienen menos de que preocuparse que un proveedor promedio (Wirtz, 2004).

 

Conclusión

Recoger la información de retroalimentación del cliente a través de las quejas, sugerencias y felicitaciones constituye una medida para incrementar la satisfacción de los usuarios. En todas, incluso en los peores ejemplos, los clientes que se quejan están indicando que quieren continuar su relación con la empresa de servicios. Pero también están señalando que no todo va bien y que esperan que la empresa mejore.

Las empresas de servicio necesitan desarrollar estrategias efectivas para recuperarse de las fallas del servicio y poder mantener la confianza del cliente. Después de todo, hasta la mejor estrategia no es igual a haber sido tratado bien la primera vez. Las garantías de servicio incondicionales bien diseñadas también han demostrado ser un instrumento poderoso para identificar y justificar las mejoras necesarias para crear una cultura en la que los trabajadores tomen pasos proactivos para asegurarse de que los clientes están satisfechos.

 

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Nota: Algunos contenidos incluidos en este capítulo fueron obtenidos de Christopher Lovelock y Jochen Wirtz, Marketing de servicios, 6a. edición, Pearson, México, 2008.