La compensación consiste de tres componentes principales. La compensación Directa comprende los sueldos y los salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La compensación indirecta comprende los beneficios proporcionados por los empleadores, y la compensación no monetaria incluye los programas de reconocimiento a los asalariados, trabajos gratificantes, apoyo organizacional, ambiente de trabajo y horas de trabajo flexibles para dar cabida a las necesidades personales.

 

La forma en que se asignan estos tres componentes de la remuneración envía un mensaje a los empleados acerca de lo que la gerencia considera que es importante y los tipos de actividades que promueve. Por otra parte, para un empleador, la compensación constituye un costo de operación de tamaño considerable. En ciertos entornos de fabricación, la compensación es tan alta como el 60 por ciento de los costos totales e incluso más alta para muchas organizaciones de servicio. Ravin Jesuthasan, especialista en compensación en Towers Perrin, señala, “Los costos laborales son una parte importante de los gastos de cualquier organización, y una parte muy importante para algunos, pero las empresas siguen gastando en programas de pago sin ninguna evidencia de relevancia empresarial.

 

Esto significa que la compensación debe ser manejada de manera estratégica para garantizar que los costos se mantengan bajos, mientras que la motivación del empleado y los resultados se mantienen altos. Lograr ese equilibrio no es tarea fácil.

 

1.     Objetivos

La administración de las compensaciones debe lograr ciertos objetivos. En ocasiones estos objetivos crean conflictos. Por ejemplo, a fin de retener a los empleados y garantizar la igualdad, los analistas de sueldos y salarios deciden pagar sueldos similares por labores semejantes. Sin embargo, es posible que un reclutador haga una oferta muy atractiva a fin de atraer a determinado puesto a cierta persona. En este punto, el gerente de capital humano deberá equilibrar ambos objetivos. Otros objetivos de compensación son alentar el desempeño sobresaliente, así como controlar los costos.

 

Es obvio que estos también pueden resultar incompatibles y que, al igual que en el ejemplo anterior, el gerente de capital humano deberá mediar para encontrar una solución. También es necesario ser muy cuidadoso de no incurrir en ciertas prácticas discriminatorias, es decir, se debe compensar igual el trabajo femenino que el masculino; el de los ancianos que el de los jóvenes, etc., y el trabajo que desempeñan personas de distintas razas o religiones se debe compensar en niveles equivalentes. El principio que ha logrado imponerse en este campo es el pago igual por igual tarea.

 

Objetivos de una eficaz administración de las compensaciones

Incorporar personal calificado.	Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido a que las compañías compiten en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda que imperan en este. Sin embargo, en ocasiones se necesita un incentivo adicional —una tasa más alta del paquete global de compensación— para atraer a solicitantes que trabajan en otras compañías.
Retener a los empleados actuales.	Cuando los niveles de compensación no son competitivos la tasa de rotación aumenta. Para prevenir este fenómeno, el nivel de compensación debe ser atractivo y competitivo con relación al mercado en que se encuentre la organización.
Garantizar la igualdad.	La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial lograr igualdad interna así como externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”, mientras que la igualdad externa significa que se paga a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.

 

2.     Administración de remuneraciones

2.1.  La compensación

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administración está a cargo del departamento de capital humano y su finalidad es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización con las dificultades que esto representa.

 

Cuando la compensación no se administra adecuadamente, la insatisfacción puede afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En tos casos graves, el deseo de obtener mejores compensaciones puede deteriorar el desempeño, incrementar el nivel de quejas o empujar a los empleados a buscar un empleo diferente. Asimismo, el escaso interés que despierta una función compensada de manera pobre o insuficiente puede provocar desmotivación, el absentismo y otras formas de protesta pasiva.

 

Sin embargo, las compensaciones insuficientes no son el único problema. Un nivel inadecuado de compensación también genera dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y pérdida de rentabilidad y competitividad de la organización.

Por otro lado, los altos costos de compensación pueden reducir la posibilidad de proporcionar empleo a quienes disfrutan de una compensación inmoderada.

 

Encontrar el equilibrio entre la satisfacción salarial y la capacidad competitiva de la empresa constituye un reto para el departamento de capital humano. Una política adecuada de compensación no implica incrementos indiscriminados en los niveles de ingresos económicos del personal; más bien significa adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta el interés de la organización a largo plazo, las realidades de los mercados de trabajo nacional e internacional, y el principio ético fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel, debe proporcionar una vida digna a cuantos lo llevan a cabo.

 

Los especialistas en compensaciones pueden efectuar una contribución significativa a los objetivos generales de toda la empresa; en ocasiones, el éxito o fracaso de una compañía puede depender de sus esfuerzos.

 

Si se compensa de manera adecuada a quienes obtienen los resultados deseados, se refuerza la conducta de las personas que luchan por alcanzar metas importantes.

 

Más aún, gracias a ellos, la empresa cumple sus compromisos con sus accionistas. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación del capital humano, el reclutamiento, la identificación de talento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones del desempeño y la planeación de la carrera profesional también ayudan a coordinar los esfuerzos personales con la estrategia general de la compañía. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con las actividades de reclutamiento y desarrollo de personal, los programas de compensación se pueden modificar con rapidez y vincularse a las nuevas estrategias que decida adoptar la corporación.

 

La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de las compensaciones se origina en la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensación directa mediante sueldos y salarios, los incentivos y participación en las utilidades, así como la compensación indirecta, en el amplio campo de las prestaciones al personal. Al contrario de lo que ocurre en otros campos, donde el cambio debe ser gradual, estas áreas se pueden ajustar con rapidez para que correspondan a la estrategia general de la compañía.

2.2.  Compensación estratégica

Es la compensación de los empleados en las formas que aumenten la motivación y el crecimiento, al mismo tiempo que alinean sus esfuerzos con los objetivos de la organización. La compensación estratégica ha redefinido el papel y la contribución señalada de la compensación. No sólo es un mero “costo de hacer negocios’; usada estratégicamente, la compensación es una herramienta para asegurar la ventaja competitiva.

 

El desarrollo de una estrategia de compensación requiere que los objetivos de la organización se analicen en primer lugar. ¿Qué hace la empresa para ser conocida? ¿Cuáles son sus proyecciones de crecimiento? ¿Cuáles son sus competencias centrales? Una vez que resuelve esto, usted puede entonces decidir qué tipos de conductas y habilidades se verán recompensados. Al recompensar habilidades y conductas específicas, usted demuestra que está dispuesto a pagar por el rendimiento y no sólo por presentarse a trabajar. Finalmente, como parte de su estrategia necesita decidir sobre la base de compensación más adecuada para los tipos de puestos de trabajo en su empresa. Por ejemplo, es posible que desee pagar a un representante de ventas basándose más en la comisión y a un gerente más en un sueldo anual.

 

La compensación estratégica va más allá de determinar lo que el mercado considera pagar a los empleados, aunque las tasas de mercado son un elemento de la planeación de la compensación. La compensación estratégica también debe vincular de manera determinante la compensación con la misión y los objetivos generales de negocio de la organización.

 

Además, la compensación estratégica sirve para entretejer los pagos monetarios hechos a los empleados, con otras iniciativas de recursos humanos como reclutamiento, selección, capacitación, retención y evaluación del desempeño. Por ejemplo, el pago inicial puede hacer la diferencia para que una persona solicite o no un puesto. Un especialista en compensación que habló con uno de los autores observó: “El vínculo de los niveles de pago con los mercados de trabajo es una cuestión de política estratégica porque sirve para atraer o retener a los empleados valiosos al mismo tiempo que afecta el presupuesto relativo a la nómina de la organización”.

 

Muchos restaurantes de comida rápida, como Burger King y Taco Bell (tradicionalmente empresas de sueldo bajo) han tenido que aumentar sus sueldos iniciales para atraer a un número suficiente de aspirantes con el cual cumplir sus requisitos del proceso de empleo. Si las tasas de pago son altas (lo que crea una reserva grande de solicitantes), entonces las organizaciones pueden decidir incrementar sus estándares de selección y contratar a los empleados mejor calificados. Esto, a su vez, puede reducir los costos de capacitación del empleador. Cuando los empleados se desempeñan a niveles excepcionales, sus evaluaciones de desempeño pueden justificar un incremento de la tasa de pago. Por estas y otras razones, una organización debe desarrollar un programa formal para administrar la compensación de los empleados. El primer paso de ese programa es desarrollar una estrategia de compensación vinculada a los objetivos de la organización

2.3.  Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización

La crisis financiera de 2007-2010 cambió el panorama para la compensación. Ahora las empresas están mucho más estudiadas por los accionistas, el gobierno y el público en general de lo que pagan a su gente. Por ejemplo, debido a las quejas por los abultados sueldos del gobierno federal, los bonos exorbitantes de los banqueros de Wall Street, y los generosos beneficios de los trabajadores de la industria automotriz, los gerentes están tratando de asegurar que sus planes de compensación están en estricta alineación con los objetivos de la organización.

 

En particular, una encuesta de Bloomberg National mostró que más del 70 por ciento de los estadounidenses cree que los grandes bonos deberían ser prohibidos para las empresas de Wall Street que se llevaron a rescate por parte de los contribuyentes. Una ley destinada a otorgar a los accionistas más voz en la compensación de los banqueros fue aprobada en julio, 2010. Los bancos de Wall Street son ahora mucho más cuidadosos para recompensar a los empleados sólo cuando su desempeño está en consonancia con los objetivos organizacionales. Por otra parte, el presidente norteamericano Obama promulgó un congelamiento de los salarios federales por dos años (2011-2012) para ayudar al gobierno a alcanzar sus objetivos de reducción del déficit. El presidente Obama declaró que [la congelación] ahorraría… $ 28 mil millones en ahorros acumulativos durante los próximos cinco años”. Por último, debido en parte a las malas decisiones estratégicas, General Motors (GM) experimentó altas pensiones, salarios y costos de los beneficios que la empresa no pudo sostener en la crisis financiera. Como resultado de ello, GM terminó despidiendo a más de 107 000 empleados durante la crisis financiera. Si bien el sindicato de la industria automotriz de los Estados Unidos tuvo parte de la culpa de su falta de flexibilidad en el ajuste de los planes de sueldos y beneficios, los gerentes de GM también fueron culpables por no alinear la compensación con los objetivos de la organización para competir con los fabricantes de automóviles extranjeros.

 

El nuevo panorama de compensación requiere que los gerentes sean más estratégicos sobre las decisiones de compensación. Los gerentes deben, ante todo, entender los objetivos estratégicos de la organización en relación con la industria en la que opera. A continuación, tienen que alejarse de pagar por una determinada posición o puesto de trabajo a recompensar a los empleados sobre la base de sus competencias individuales de trabajo o las contribuciones a los objetivos de la organización. De hecho, una muestra de empresas de Fortune 500 con sede en Estados Unidos, Europa y Asia mostró que el pago por desempeño que está vinculado a objetivos de la organización es un componente principal de la mayoría de los sistemas de compensación. Un estudio reciente mostró que 91 por ciento de las organizaciones que respondieron tenían una filosofía de compensación de la empresa que vinculaba su estrategia de pagos con el desempeño de la organización. El estudio encontró que un plan de compensación escrito indica que la alta dirección comprende y se ha comprometido a alinear su estrategia de negocio con el pago, lo que sugiere que la alineación del pago con los objetivos organizacionales puede influir positivamente en el desempeño empresarial.

 

Cada vez más los especialistas en compensación se preguntan qué componentes del paquete de compensación (beneficios, pago base, incentivos, etc.) de forma individual y combinada crean valor para la organización y sus empleados. Los gerentes plantean preguntas como: ¿de qué manera esta práctica de compensación ayuda a retener y motivar a los empleados valiosos? y  ¿este beneficio o práctica de pago afecta el costo administrativo?. Los pagos que no ayudan al progreso del empleado o al de la organización se eliminan del programa de compensación.

 

No es raro que las organizaciones establezcan metas muy específicas para vincular sus objetivos con su programa de compensación. Las metas de compensación formales sirven como lineamientos para los gerentes con el fin de garantizar que las políticas salariales y de beneficios logren los propósitos para los que se establecieron. Las metas más comunes de una política de compensación estratégica incluyen las siguientes:

1. Recompensar a los empleados por su desempeño anterior.
2. Seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo.
3. Mantener la equidad de salario entre los empleados.
4. Entrelazar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la organización.
5. Controlar el presupuesto de compensación.
6. Atraer nuevos empleados.
7. Reducir la rotación innecesaria.

 

Para lograr estas metas se deben establecer políticas que orienten a la administración en la toma de decisiones. El establecimiento formal de las políticas de compensación por lo general incluye lo siguiente:

1. La tasa de pago dentro de la organización, y si va a estar por encima, por debajo, o dentro de la tasa predominante en el mercado.
2. La capacidad del programa de pagos para ganar la aceptación de los empleados, mientras los motiva a desempeñar sus capacidades de la mejor manera posible.
3. El nivel de pago en el cual se puede reclutar a los empleados y el diferencial de pago entre los nuevos y los más antiguos.
4. Los intervalos en los cuales se garantizan los incrementos de pagos y el grado al cual el mérito o la antigüedad influirán en ellos.
5. Los niveles de pago necesarios para facilitar el logro de una sólida posición financiera en relación con los productos o servicios que se ofrecen.

2.4.  Estándar de pago por desempeño

“Las empresas están buscando maneras de pagar por el desempeño y la segmentación de su fuerza de trabajo les ayuda a identificar a sus colaboradores más valiosos. Recompensar a los empleados de alto rendimiento es esencial para el éxito continuo de la empresa”, señala Stephen E. Gross, líder global de Mercer Consulting, una empresa de consultoría de recursos humanos de Manhattan’s ¿Por qué esta cita es importante?

 

Se está de acuerdo con que los gerentes deben vincular por lo menos alguna recompensa al esfuerzo y desempeño de los empleados. Sin este estándar la motivación para desempeñarse con mayor esfuerzo será baja, lo que dará como resultado costos más altos en sueldos para la organización. Además, la mayoría de los empleados considera que debe haber una relación directa entre su compensación y su desempeño relativo.

 

El término «pago por desempeño” se refiere a una amplia gama de opciones de compensación, que incluye el pago basado en el mérito, bonos, comisiones de salarios, las bandas de puestos y sueldos, los incentivos de grupo/equipo y varios programas de gainsharing. Cada uno de estos sistemas de compensación intenta diferenciar entre el pago a los empleados con desempeño promedio y el de los de desempeño excepcional. Cuando Plum Creek Timber Company, el dueño más importante de bosques maderables de Estados Unidos, se fusionó con The Timber Company, se hizo hincapié en una filosofía de pago por desempeño formando nuevos rangos de salarios basados en la repercusión que cada puesto tenía en el negocio, y recompensas de incentivos que se vinculaban de manera más directa con el desempeño de la persona y la empresa.

 

Por desgracia, diseñar un sólido sistema de pago por desempeño no es fácil. Se debe considerar cómo se medirá el desempeño de los empleados. Por ejemplo, cuando los empleados trabajan en una línea de montaje puede ser hasta cierto punto fácil y objetivo medir su producción, pero cuando trabajan en un ambiente de servicio se vuelve más difícil (y subjetivo) medirla. Otras preocupaciones incluyen el dinero que se asignará a los incrementos en la compensación, a qué empleados cubrirán, cuál será el método de pago y en qué períodos se efectuarán los pagos.

 

Un asunto crítico para un sistema de pago por desempeño a la justicia percibida en la decisión del pago. La decisión de congelar los salarios de los empleados del gobierno federal para 2011 y 2012 puede tener sentido en la disminución del déficit, pero, al mismo tiempo, puede parecer injusto para muchos de los trabajadores federales. Una encuesta realizada por Mercer, encontró que más del 98 por ciento de las empresas del sector privado en todo el país otorgaron incrementos salariales en 2011.

 

Los medios de comunicación mostraron que muchos de los empleados federales estaban desalentados por esta decisión porque veían que un gran número de sus compañeros en el sector privado recibe incrementos considerables por desempeño. Por ejemplo, un trabajador sarcásticamente comentó: “como trabajador federal, por cierto, estoy esperando llevarme una parte de los bonos que trabajadores del sector privado, sin duda, disfrutarán durante el próximo auge económico”.

2.5.  Motivación de los empleados por medio de la compensación

El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo no sólo en su nivel de vida, sino también en él estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Como el sueldo representa una recompensa que se recibe a cambio de las contribuciones de un empleado, es esencial, según la teoría de la equidad, que el pago sea equitativo en términos de esas contribuciones. También es imprescindible que el pago de un empleado sea equitativo en términos de lo que reciben otros empleados por sus contribuciones.

 

Equidad de pago

Definida de manera sencilla, la equidad abarca el concepto de justicia. La teoría de la equidad, también llamada justicia distributiva, es una teoría de la motivación que explica cómo responden las personas a las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos (o más) de lo que merecen. Lo más importante en la teoría es que las personas hacen comparaciones con gente dentro y fuera de su organización y que estas comparaciones influyen en su motivación. Establece que las personas relacionan lo que aportan (capacidades, habilidades, experiencias) con los resultados (salario, beneficios). Después comparan el valor de esa relación con el valor de la relación aportación/resultado de otras personas que ocupan una clase similar de puestos internos o externos a la organización. Si el valor de su relación iguala el valor de la de otra persona, perciben la situación como equitativa y no existe tensión alguna. Sin embargo, si perciben que su relación aportación/resultado no es equitativa respecto a otros, esto crea tensión y los motiva a eliminar o reducir la desigualdad. La fuerza de su motivación es proporcional a la magnitud de la desigualdad percibida.

 

Para los empleados, la equidad de pago se logra cuando la compensación recibida es igual al valor del trabajo que se realiza.

Existen tres clases de equidad de pagos:

1. Equidad externa, las personas en puestos similares se comparan con lo que otros están haciendo en diferentes organizaciones,
2. Equidad interna, la gente se compara con sus compañeros en diferentes puestos de trabajo en la misma organización,
3. Equidad individual, la gente se compara a otros con el mismo puesto en su organización.

 

Las investigaciones demuestran con claridad que las percepciones de los empleados acerca de la equidad o la inequidad de pago pueden tener fuertes efectos en su motivación para el comportamiento y la productividad en el trabajo. Por tanto, los gerentes deben desarrollar prácticas de pago estratégicas que sean interna y externamente

 

El pago y teoría de las expectativas

Otra herramienta que le puede ayudar a determinar su estrategia de compensación es la teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas de la motivación señala que el nivel de motivación depende de lo atractivo de las recompensas que se buscan y de la probabilidad de obtenerlas. La teoría se desarrolló a partir del trabajo de psicólogos que consideran a los seres humanos como pensantes, con razonamiento y con creencias y expectativas que se refieren a los acontecimientos de vida futuros. Por tanto, la teoría de las expectativas sostiene que los empleados efectuarían un mayor esfuerzo en el trabajo si tuvieran razones para esperar que eso dará como resultado una recompensa que es valiosa. Para motivar este esfuerzo el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo. Los empleados también deben creer que el empleador valora el buen desempeño y que como resultado recibirán la recompensa esperada.

 

Por consiguiente, la manera en que los empleados perciban la compensación puede ser un factor importante para determinar el valor motivacional de la compensación. Además, la comunicación efectiva de la información del pago, junto con un ambiente organizacional que genere la confianza del empleado en la administración, puede contribuir a que los empleados tengan una percepción más precisa de su pago. Las percepciones que los empleados desarrollan respecto a su pago son influidas por la exactitud de su conocimiento y comprensión de los objetivos estratégicos del programa de compensación.

 

Confidencialidad en el pago

Las percepciones equivocadas de los empleados respecto a la equidad de su pago y su relación con el desempeño se pueden generar por la confidencialidad acerca del pago que otros reciben. Hay razón para creer que la confidencialidad puede generar desconfianza en el sistema de compensación, reducir la motivación de los empleados e inhibir la efectividad de la organización. Aun así, la confidencialidad en el pago parece ser una práctica aceptada en muchas organizaciones. Los empleadores pueden tener prohibiciones explícitas o implícitas sobre el intercambio de información del pago, y algunos incluso poner las políticas por escrito. Una encuesta en los Estados Unidos encontró que el 19 por ciento de los empleados dicen que trabajan en un lugar donde las discusiones acerca del pago están formalmente prohibidas y/o los empleados atrapados discutiendo sobre los salarios podrían ser castigados: Otro 31 por ciento dijo que las discusiones salariales fueron desalentadas, mientras que sólo el 16 por ciento dijo que el pago podría ser discutido entre los empleados.

 

Los gerentes pueden justificar la confidencialidad con base en que la mayoría de los empleados prefieren mantener su propio pago en secreto. Tal vez una de las razones para la confidencialidad del pago que los gerentes no están muy dispuestos a admitir es que les da mayor libertad en la administración de la compensación, ya que las decisiones sobre los sueldos no se divulgan y por tanto, no hay ninguna necesidad de justificarlas o defenderlas. Los empleados que se supone que no saben cuánto se paga a otros no tienen ninguna base objetiva para plantear quejas sobre su propio pago. La confidencialidad también sirve para cubrir las injusticias que existen dentro de la estructura de pagos interna. Por ejemplo, Lilly Ledbetter, la parte demandante en el épico caso de discriminación en el empleo “Ledbetter vs. Goodyear Tire & Rubber Co: pudo haber descubierto que a ella se le estaba pagando menos que a los hombres que realizan el mismo trabajo y solucionar el problema mucho antes si le hubieran permitido hacer preguntas sobre el pago de los otros trabajadores. Además, la confidencialidad que rodea a las decisiones de compensación puede llevar a que los empleados crean que no existe relación directa entre el pago y el desempeño.

 

Los gerentes que tratan de mantener la confidencialidad del pago entre los empleados pueden enfrentar problemas con las encuestas salariales publicadas en Internet. El fácil acceso a los estudios gratuitos de sueldos en línea da a los empleados una idea aproximada de cómo su sueldo se compara con otros a nivel nacional o local. Esta información podría poner a los gerentes “in situ” si los empleados descubren que sus salarios son más bajos que los de otros empleados de otras organizaciones similares.

 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. El establecimiento de programas estratégicos de compensación requiere que las organizaciones grandes y pequeñas consideren sus metas específicas (retención de empleados para un crecimiento continuo, distribución de la compensación para asegurar que los empleados se sientan tratados justamente, comunicación de los métodos de compensación para aumentar la comprensión por parte del empleado de los objetivos de la organización y el apego a un presupuesto eficiente en costos, por ejemplo).
2. La compensación debe recompensar a los empleados por sus esfuerzos pasados (pago por desempeño) y, al mismo tiempo, motivar su desempeño futuro. La equidad interna y externa del programa de pagos afecta al concepto de justicia que tienen los empleados.
3. Las organizaciones deben equilibrar cada una de estas preocupaciones al tiempo que permanecen competitivas. La capacidad para atraer a empleados calificados a la vez que controlan los costos de personal es un factor importante para que las organizaciones sigan siendo viables en los mercados.
4. Las influencias internas incluyen la política de compensación de la empresa, el valor del puesto, el desempeño del empleado y la capacidad de pago del empleador.
5. Los factores externos que influyen en las tasas salariales incluyen las condiciones del mercado de trabajo, las tasas salariales por área, el costo de vida, los resultados de las negociaciones colectivas y los requisitos legales.

 

REFERENCIAS BIBIOGRAFICAS

 

1. David Lepak y Scott Snell, (1999). “The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development,” Academy of Management Review (1999) Vol. 24, No.1: 31-48.
2. Debra L. Nelson y James Campbell Quick (2008). Understanding Organizational Behavior, 3a ed. (Mason, OH: South-Western, 2008). Capítulo 5.
3. Martin J. Conyon, (2010). “Compensation consultants and executive pay” en Kent Baker y Ronald Anderson (eds.), Corporate Governance: A synthesis of theory, research, and practice (New Jersey: John Wiley and Sons, 2010).
4. Scott Snell, George Bohlander (2013). Administración de recursos humanos. 16ª edición. Cengage Learning.
5. Werther William y otros (2014). Administración de recursos humanos. Gestión del capital humano. Mc Graw Hill.
6. Zingheim, P.K. y Schusrer, J.R. (2005). Revisiring effective incentive design. Worldatwork Journal, (2005, primer trimestre): 50-58.