Se denomina desempeño laboral; a todas las actividades y funciones que todos los trabajadores desarrollan en sus diferentes centros de trabajo donde laboran. En el desempeño laboral son: tipo y nivel de conocimiento, habilidad, aptitud y características personales, estableciendo patrones para factores tales como la formación, la experiencia, la inteligencia, la personalidad y la fuerza física.

Según Fermini (2014) El desempeño laboral siempre va unido a la satisfacción laboral, en donde el trabajador debe sentirse contento, sin ninguna presión, realizar, el trabajo con agrado y ser reconocido por más pequeños que hayan sido sus logros.

Eficiencia
En cierto sentido, una empresa es tan sólo un dispositivo para, transformar insumos en producción. Los insumos son los factores básicos de producción, como trabajo, terreno, capital, administración y conocimientos tecnológicos especializados. La producción son los bienes y servicios que el negocio produce. La medida más simple de la eficiencia es la cantidad de insumos que se necesitan para producir un producto determinado; es decir, eficiencia producción/insumos. Cuanto más eficiente sea una empresa, menores insumos requerirá para fabricar un producto determinado.

Según Charles (2011) la medida más común de la eficiencia para muchas empresas es la productividad laboral, la cual se refiere a la producción que cada empleado genera. Por ejemplo, GM necesita 30 horas del tiempo de un empleado para ensamblar un automóvil y Ford necesita 25 horas; de ahí se puede deducir que Ford tiene una mayor productividad laboral que GM y, por tanto, es más eficiente. Siempre y cuando todo lo demás se mantenga igual, como las tasas salariales, se puede asumir a partir de esta información que Ford tendrá una menor estructura de costos que GM. Por ende, la productividad laboral ayuda a una empresa a lograr una ventaja competitiva mediante una estructura de costos menor.

Calidad productiva
Según Snell (2013) la productividad del empleado es el resultado de una combinación de sus habilidades y su nivel de motivación, del ambiente de trabajo y de la tecnología con la que tiene que trabajar. Dado que la productividad puede definirse como “los resultados obtenidos a partir de una cantidad fija de insumos’; las organizaciones pueden aumentar la productividad reduciendo los insumos (el enfoque del costo) o incrementando la cantidad que producen los empleados, agregando capital humano, físico o de ambos tipos a los procesos. Empresas como Southwest Airlines, Nucor, y la empresa de tecnología y fabricación Danaher logran bajos costos en sus industrias, no por economizar en los empleados, sino porque son los más productivos.

Según Stokes (2010) en términos absolutos, Estados Unidos sigue siendo la nación más productiva del mundo, incluso cuando se trata de fabricación. La fabricación de prendas de vestir y de textiles se han terminado en el país, pero han sido sustituidas por las industrias que dependen más de la precisión tecnológica y la capacidad intelectual (industria aeronáutica, maquinaria sofisticada, dispositivos médicos y así sucesivamente); que de la mano de obra de baja calificación. No obstante, en la actualidad la producción por trabajador está aumentando más rápido en los países menos desarrollados como China, que en el pasado carecía de experiencia y tecnología, pero que está dando pasos agigantados para reducir la brecha. Cuando esta rápida inversión en computadoras más veloces y herramientas de maquinaria más eficientes se nivele, esto limitará la cantidad de ayuda que la tecnología puede ofrecer a los empleados en términos de su productividad. Según Barta (2002) esto significa que cualquier productividad adicional tendrá que venir de la capacidad mejorada de los empleados, de su motivación y de su ambiente laboral, lo que hace que el trabajo de los gerentes de recursos humanos en los años venideros sea crucial.

Snell (2013) muchas empresas están descubriendo que otorgar flexibilidad en el trabajo es una buena manera de mejorar la productividad y la motivación de los empleados valiosos, especialmente cuando darles grandes paquetes de beneficios no es una opción. Por ejemplo, cuando se dispararon los precios de la gasolina en 2008, la mayoría de las empresas no podían darse el lujo de aumentar de forma automática el salario de los empleados porque se enfrentaban a mayores costos de transporte para sí mismos y de los bienes y servicios que tenían que comprar. Sin embargo, algunas empresas permitieron a los empleados trabajar a distancia, o como en el estado de Utah, permiten a los empleados trabajar diez horas al día, cuatro días a la semana.

Según Robbins (2013) la productividad está ligada estrechamente al proceso de transformación, y mejorar la productividad se ha convertido en una importante meta para casi todas las organizaciones. Productividad significa la producción global de los bienes y servicios producidos; dividida entre los insumos necesarios para generarlos. En los distintos países, la alta productividad puede producir crecimiento y desarrollo económico. Los empleados pueden obtener salarios más altos, y las ganancias de las compañías pueden aumentar sin provocar inflación. Para las organizaciones individuales, una mayor productividad disminuye los costos y permite que las empresas ofrezcan precios más competitivos.

El aumento en la productividad es la clave de la competitividad global. Por ejemplo, a medida que los negocios japoneses se volvían más competitivos, los negocios estadounidenses respondían mejorando drásticamente para aumentar su eficacia.

La productividad está compuesta por personas y variables en las operaciones. Para mejorar la productividad, los gerentes deben enfocarse en ambos aspectos. W. Edwards Deming, un consultor de administración y experto en calidad, creía que los gerentes, no los obreros, eran la fuente principal del aumento en la productividad. Sus 14 puntos para mejorar la productividad de la gerencia revelan su comprensión de la interacción entre las personas y las operaciones. Una alta productividad no puede provenir solamente de una buena “administración de las personas”. Una organización verdaderamente eficaz maximizará la productividad al integrar exitosamente a las personas en el sistema global de operaciones.

Iniciativa del personal
Según Herrera (2017) en cualquier organización es deseable que las personas hagan bien su trabajo y si, además, añaden su creatividad, su iniciativa y una responsabilidad total al servicio de ella, los resultados sin duda serán mejores. Participar es ir más allá de actuar como un mero espectador. Los espectadores se dedican simplemente a observar la sucesión de los acontecimientos, mientras que el participante es un creador. En nuestras organizaciones es común encontrar observadores, como los obreros, que ven pasar uno tras otro los intentos directivos por mejorar la calidad de sus productos o servicios, o el de los burócratas que contemplan con asombro las luchas de poder de los funcionarios públicos que solo duraran unos pocos años en actividad.

Los directivos, por lo general, esperan que la participación de los empleados se convierta en un verdadero involucramiento, en el que sus miembros aporten algo de sí mismos, con “mentalidad de dueños y no de empleados”. En la jerga organizacional, hablar de mentalidad de dueños alude al nivel de responsabilidad que cada empleado asume en el éxito del negocio como si le fuera propio, y como si el no fuera un simple trabajador que se conforma con hacer lo que le piden para recibir un salario, mostrándose indiferente ante el rumbo general de la institución. Según Herrera (2017) en las organizaciones en las que la participación y el involucramiento son una realidad, cada miembro se siente con el derecho y la responsabilidad de construir las metas y de asegurar su cumplimiento. Para las organizaciones, este nivel de compromiso es una meta deseable, la cual ha llevado a los investigadores a estudiar este fenómeno con el nombre de ciudadanía organizacional (organizacional citizenship).

Según Coyle (1999) cuando las instituciones se involucran en estrategias tendentes a la implantación de modelos de gestión de la calidad total o de reingeniería, promueven como requisito indispensable que los empleados participen de manera activa en los proyectos de cambio y en el rediseño o mejoramiento de los procesos; sin embargo, esto solo es posible si el estilo de sus supervisores es el adecuado a propiciarlo y si los empleados evalúan los cambios de manera positiva considerándolos benéficos. Según Hodson (2010) existiendo numerosos estudios que sustentan la idea de cualquier modelo de participación de los trabajadores o miembros de una organización genera experiencias laborales más enriquecedoras para ellos y reduce los conflictos laborales. Richardson (2010) las estrategias adoptadas tendientes a favorecer la participación y el involucramiento parecen ser insuficientes para lograr todos los efectos benéficos que podrían acarrear, incluso en países en los que esto ya es una tradición. Participar es hacerse parte de algo. Y cuando un empleado asume su parte como encargado de lograr los objetivos organizacionales, actúa con un elevado nivel de responsabilidad que lo hace muy confiable (accountability).

Pero la participación de los miembros no siempre genera el nivel máximo involucramiento, pues la organización les puede abrir solo unos canales sobre ciertos temas y hasta un grado especifico, o bien, ellos pueden decidir ser parte solo en lo que les convence, cuando les convence y hasta donde les convence. Estos diferentes niveles de participación van desde la manifestación de quejas y sugerencias hasta permitir que cualquiera de los miembros actué o se convierta en realidad en propietario o, literalmente, en dueño, logrando así que además de que piense y actué como tal, en verdad se convierta en uno. En estos últimos casos podríamos decir que a integrantes de una organización se les abren todas las puertas para llegar al grado máximo de involucramiento posible.

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base hasta los niveles directivos. En términos generales, se estima que más del 85% de los problemas que enfrenta la organización son provocados por la administración más que por la operación, y que buena parte de ello se genera por el desconocimiento que tienen los mandos superiores acerca de lo que sucede en la base.

Forde (2006), esa posibilidad de los empleados o miembros de la organización de detectar las causas reales de los problemas es lo que los vuelve tan importantes para mejorar los niveles de productividad, y tiene sobre ellos un impacto significativamente mayor que las amenazas de perder el trabajo si no se consiguen las mejoras deseadas. Witt (2000).de igual manera, la participación en la toma de decisiones incrementa la satisfacción en el trabajo, en tanto que el involucramiento en la consecución de los logros y resultados incrementa las habilidades y la autonomía, a la vez que reduce los abusos de los supervisores y promueve un mayor orgullo y satisfacción Hodson (2000), esta necesidad de contar con mayores espacios para la contribución de los miembros de una organización se acrecienta como consecuencia no solo de las prácticas de las empresas y de otras instituciones, sino como un legítimo reclamo de las sociedades globalizadas están cada vez más influidas por la tendencia mundial hacia la democratización. Weinz (2008), de esa forma, quienes exigen mayores niveles de participación ante sus autoridades gubernamentales y ante sus padres, también lo hacen ante los directivos de las instituciones donde trabajan.

Kluge (2008) en las organizaciones modernas; como respuesta a los reclamos democratizadores que se reflejan en demandas de mayor participación; los esquemas de participación y los compromisos para impulsarla se encuentran referidos en los códigos de conducta. Schórmann (2008), sin embargo, en los últimos años y ante la internacionalización de las organizaciones que operan cada vez en más países han tornado fuerza en la Unión Europea los Acuerdos Marco Internacionales (International Framework Agreements) firmados por las corporaciones multinacionales con las representaciones de los trabajadores de cada uno de los países donde realizan negocios, para garantizar que las practicas participativas se desarrollen en todas las naciones y comunidades donde tiene presencia la organización.

Drehmer (2000), sin embargo, cuando se habla de participación, no siempre se está hablando de lo mismo, pues se han ideado múltiples estrategias para lograr este fin. Estos autores elaboraron una extensa lista de las estrategias de participación más comúnmente empleadas, la cual se reproduce en la tabla siguiente:

Estrategias más empleadas para fomentar la participación en las organizaciones

Drehmer (2000), la gran variedad de acepciones de participación hace que este concepto y sus estrategias sean un elemento difícil de estudiar, por la diversidad de enfoques y porque las distintas investigaciones que se han realizado las consideran equivalentes, sin que exista claridad sobre cuáles son las que en realidad generan más y mejores niveles de participación. Tampoco se tiene una clara idea de las diferencias en calidad de las contribuciones de los miembros de una organización de acuerdo con su nivel jerárquico y, aun menos se ha considerado el estudio y la comprensión de los “cómo” que deben guiar a las estrategias participativas.

Según Herrera (2017), mientras que algunos directivos de las organizaciones prefieren otros métodos para obtener la información de lo que acontece en la línea de sus instituciones, otros prefieren desarrollar mecanismos de participación. Mediante un lenguaje coloquial, podemos decir que entre los métodos alternativos que suelen emplear las cabezas organizacionales se encuentran los siguientes:

1. Introducir cuñas, esto es, infiltrar entre la gente de la base a una persona que sea de la confianza total del directivo, y la cual sea capaz de transmitirle determinada información sobre los rumores, las opiniones y los malestares que se manejen entre “los de abajo”. Muchos suelen utilizar a sus secretarias, a los mensajeros o al personal de la limpieza para tal fin. Esta es una alternativa comúnmente utilizada en el manejo de las relaciones laborales cuando no existe una buena conexión con el personal sindicalizado o con sus representantes.
2. Recompensar el espionaje. Es decir, localizar a una o varias personas entre la gente de la base de la organización que puedan actuar como informadores de la gerencia, que le proporcionen informes periódicos a cambio de algunos favores como permisos, una mejor posición en el tabulador salarial o el ingreso de algún familiar o amigo a la compañía.
3. Desarrollar grupos de choque entre la base. Como en el caso de los “porros” en algunas instituciones educativas, quienes, además de actuar como informadores, pueden funcionar como instrumento de represión.
4. Elaborar contratos colectivos de trabajo de protección. La organización crea un sindicato fantasma que en apariencia representa a los trabajadores ante las autoridades, sin que los supuestos representados tengan algún conocimiento de ello.
5. Desarrollar sindicatos blancos, los cuales ante los ojos de sus agremiados aparentan ser los que los representan, pero en realidad, sirven solo a los intereses de los directivos de la empresa.

Según Herrera (2017), como es de esperarse, todas estas alternativas que existen en muchas de las empresas de nuestro país son mecanismos que propician descontento e insatisfacción entre sus miembros, despertando en ellos la sensación de que se encuentran en una situación de competencia para ver quién es más listo, además de que se sienten autorizados a engañar a los directivos, tanto como ellos se sienten engañados por aquellos. Es evidente que la productividad en estas condiciones sufre enormemente.

El aseguramiento de los mecanismos eficientes de la participación acarrea los siguientes beneficios a las organizaciones:
1. Identificación de los problemas operativos que afectan a los clientes, a los usuarios o a los beneficiarios.
2. Aprovechamiento de la experiencia y la creatividad del personal directivo y operativo, así como de los mandos medios, en la solución de los problemas.
3. Mayor energía y compromiso organizacional en la aplicación de las soluciones propuestas.
4. Mayor satisfacción del personal involucrado en estas acciones.
5. Por lo general, mayor velocidad de reacción y mejores resultados.

Según Herrera (2017), por último, el mayor beneficio que puede esperarse de la participación de los miembros es que se genere un verdadero empoderamiento (empowerment), es decir, dotarlos de poder. Una organización poderosa solo puede existir cuando los que la integran también lo son. Entendemos por poder: 1. Poseer habilidades y conocimientos; 2. Poseer autoridad y los recursos necesarios; y 3. Tener la convicción y las decisiones necesarias para realizar las acciones que otros no saben, no pueden o no quieren hacer.