Incremento de la motivación mejoramiento del desempeño

Los grupos de enfoque organizados por Intermountain Health Care (IHC), una empresa para el cuidado de la salud establecida en Utah, que cuenta con más de 23,000 empleados, reveló que la mayoría de los trabajadores de primera línea no abandonarían sus empleos a menos que otro empleador les ofreciera un incremento del 20 por ciento en su salario y un aumento del 30 por ciento en prestaciones. Este tipo de compromiso y motivación por el trabajo es un activo sumamente valorado en nuestra economía actual. La mayoría de las organizaciones luchan por retener a sus mejores empleados y motivarlos para que tengan un alto rendimiento. Los comentarios de tres de los empleados de primera línea de ^gin revelan que la empresa obtuvo su compromiso gracias a su ambiente laboral motivador y gratificante, y a los valores que suele reforzar (entrevista con Alisan Mackey).

“Nunca había trabajado en un lugar donde la gente se preocupara tanto por sus empleados. Y por eso podemos dar la vuelta y ofrecer lo mismo a nuestros clientes”.

“Pienso que (IHC) es un sistema que se preocupa por sus empleados y, por esa razón, puede atraer a empleados con sólidos conocimientos técnicos y experiencia con el trato con la gente”.

“Los valores que representa hacen que no me quiera ir nunca” (base de datos del cuestionario de opi­nión de los empleados de IHC).

Los esfuerzos que IHC realiza para crear un ambiente de trabajo con tanta motivación han mejorado su atención clínica y sus utilidades. En enero de 2000, Modern Health Care calificó a IHC como el sistema de salud integrada número uno en Estados Unidos. El presidente y director general, William H. Nelson, atribuye su éxito clínico y el reconocimiento nacional a sus empleados (informe anual de neo, 1999).

 

Organizaciones como IHC, que tienen empleados muy motivados y comprometidos, están bien equipadas para competir en cualquier mercado, ya sea el del cuidado de la salud o el de la industria pesada. Sin embargo, como cualquier habilidad distintiva, es difícil obtener el compromiso de los empleados (si no fuera así, no tendría un valor competitivo). El centro de atención de esta es la creación de ambientes de trabajo en donde los empleados sean muy productivos y se sientan sumamente motivados.

 

Después de ganar su séptimo título sin precedente como entrenador de la NBA, se preguntó a Phil Jackson qué método utilizaba para motivar a los jugadores profesionales  de básquetbol. “Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que se puede nacer es proveer un entorno motivador, y los jugadores se moti­varán solos” (Jackson, 2000).

 

Creemos que la imagen del “directivo como entrenador” y la “motivación cono facilitación” que sugiere esta entrevista con uno de los entrenadores de mayor éxito en nuestro tiempo ofrece el marco ‘adecuado para nuestro análisis. No importa si los directivos trabajan con un grupo de empleados del acero, programadores de cómputo, artistas o jugadores de bas­quetbol, en todos los casos enfrentan el reto común de promover un ambiente de trabajo motivador.

 

 

Diagnóstico de problemas en el desempeño laboral

Comenzaremos por examinar la forma en que los directivos desarrollan sus habilidades para diagnosticar proble­mas en el desempeño laboral. Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral defi­ciente es la falta de motivación (Bitter y Gardner, 1995).

 

Es decir, cuando los empleados no cumplen con sus expec­tativas de desempeño, los supervisores suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en términos de falta de interés o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un escrutinio, es un ejemplo de lo que los psicólogos denominan atribución (Choi, Nisbett y Norenzayan, 1999).

 

Como Los supervisores por lo general creen que si trabajan más arduamente tendrán un mejor desempeño, suponen que pueden aplicar su propia experiencia a otros puestos y ambientes de trabajo. El problema de este enfoque para detectar problemas es que conduce a soluciones simplistas, que evocan al siguiente proverbio chino: “Por cada den hombres que cortan las hojas de un árbol enfermo, sólo uno se inclina a inspeccionar las raíces”.

 

Consideremos un conjunto de condiciones laborales cada vez más común, que ilustra la necesidad de “incli^­narse e inspeccionar las raíces” del inadecuado desem­peño laboral observado. Se estima que una tercera parte de los empleados estadounidenses son asignados a boro nos irregulares (que muchas veces implican trabajo noc^­turno), conocidos como turnos laborales. En un artículo reciente acerca de los retos que enfrentan los individuos que trabajan por turnos, se cuenta la historia de un supervisor que buscaba la aprobación del departamento de recursos humanos para despedir a un empleado porque no se “enfocaba en su trabajo”, ya que a menudo vagaba hablaba con los demás, y en ocasiones se quedaba dormido. La investigación sobre trabajadores por turnos sugiere la necesidad de ir más allá de una explicación simplista del comportamiento inaceptable de ese traba­jador, planteada como “desempeño deficiente igual a baja mo_tivación y compromiso”. Por ejemplo, los trabajadores por turnos duermen dos o tres horas menos por noche que los trabajadores diurnos, y son cuatro o cinco veces Más proclives a experimentar trastornos digestivos porque consumeⁿ alimentos de baja calidad a deshoras; además, el 80 por ciento de los trabajadores por turnos reportan fatiga crónica, 75 por ciento de ellos manifiestan sentirse aislados en el trabajo, y el abuso de drogas y alcohol es tres veces mayor entre los individuos que trabajan por tur­nos de manera permanente (Perry, 2000).

 

Para evitar caer presas de diagnósticos simplistas y mal informados de los problemas en el desempeño laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guíe su proceso de indagación. Varios académicos organizacionales (por ejemplo, Gerhart, 2003; Steers, Porter Bigley, 1996; Vroom, 1964)

 

Han resumido las determinan­tes del desempeño laboral de la siguiente manera:

Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)

Donde:

Habilidad = aptitud x capacitación x recursos Motivación = deseo x compromiso

 

De acuerdo con estas fórmulas, el desempeño es el producto de la habilidad multiplicada por la motivación; habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por la capacitación y los recursos; y la motivación es el producto del deseo y del compromiso. La función multipli­cadora en estas fórmulas sugiere que todos los elementos con esenciales. Por ejemplo, los empleados que tienen una motivación del 100 por ciento y una habilidad requerida cara desempeñar una actividad del 75 por ciento podrían mostrar un desempeño por arriba del promedio. Sin embargo, si estos individuos tienen sólo el 10 por ciento de la habilidad requerida, ninguna cantidad de motivación les permitirá desempeñarse de manera satisfactoria.

 

La aptitud se refiere a las habilidades y destrezas inna­tas que el individuo aporta a un trabajo. Éstas incluyen capacidades mentales y físicas, aunque para muchos puestos orientados a la persona también implican característi­cas de la personalidad. La mayoría de nuestras habilida­des inherentes podrían mejorar mediante la educación y la capacitación. De hecho, gran parte de lo que llamadas habilidad natural en los adultos puede rastrearse a experiencias previas de mejoramiento, como el modelamiento de las habilidades sociales de los parientes o delos hermanos mayores. Sin embargo, es útil considerar a la capacitación  como un componente separado de la habi­lidad, puesto que representa un mecanismo importante de mejoramiento del desempeño de los empleados. La habilidad debe conocerse durante el proceso de selec­ción, al evaluar a los candidatos respecto a las habilida­des requeridas para el puesto. Si un candidato tiene defi­ciencias menores en las habilidades, pero muchas otras características deseables, se podría utilizar un programa de capacitación intensiva para incrementar su habilidad para desempeñar el trabajo.

 

Nuestra definición de habilidad es más amplia que la mayoría. Nos enfocamos en la habilidad para el desem­peño, más que en la habilidad del sujeto. Por lo tanto, nuestra definición incluye un tercer componente situacional: recursos adecuados. Con frecuencia, se coloca a individuos sumamente capaces y bien capacitados en situaciones que inhiben el desempeño laboral. De manera específica, no se les dan los recursos (técnicos, de perso­nal, políticos) para desempeñar las actividades asignadas de manera eficaz.

 

La motivación representa el deseo y el compromiso de un empleado para desempeñarse, y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo. Algunas perso­nas desean realizar una actividad, pero se distraen o se desaniman con facilidad; es decir, tienen un gran deseo, pero poco compromiso. Otros se esfuerzan trabajando y manifiestan una perseverancia impresionante, pero su tra­bajo carece de inspiración. Estas personas tienen un gran compromiso, pero poco deseo.

 

La primera pregunta de diagnóstico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en su desempeño se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivación. Los directivos necesi­tan cuatro elementos de información para responder esa pregunta (Michener, Fleishman y Vaske, 1976):

1. ¿Qué tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?
2. ¿Qué tan capaz es el individuo?
3. ¿Con cuánto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo?
4. ¿Cuánto ha mejorado el individuo?

 

En términos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a actividades muy difí­ciles, a una baja habilidad individual general, a demostra­ciones de un gran esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.

 

La respuesta a la pregunta “¿se trata de un problema de habilidad o de motivación?” tiene efectos de largo alcance para las relaciones entre el directivo y el subal­terno. Las investigaciones sobre este tema revelan que los directivos tienden a presionar más a una persona si consideran que ésta no manifiesta intencionalmente el desempeño esperado, que cuando creen que la situación se debe a fuerzas externas e incontrolables. En ocasiones, los directivos justifican la elección de una estrategia de influencia enérgica con base en la actitud negativa del subalterno, en su hostilidad hacia la autoridad o en su falta de dedicación.

 

Por desgracia, si la valoración del directivo es inco­rrecta, y relaciona el desempeño inadecuado con la habili­dad y no con la motivación, la respuesta ante la creciente presión agravará el problema. Si los individuos que muestran un desempeño deficiente consideran que la adminis­tración no es sensible a sus problemas (que carecen de recursos, de una capacitación adecuada o de horarios labo­rales realistas), podrían responder de manera contrapro­ducente ante cualquier táctica que busque incrementar su esfuerzo. Es muy probable que desarrollen un problema motivacional (es decir, su deseo y compromiso disminui­rán) en respuesta a las acciones insensibles y de puño de hierro” de la administración. Al ver esta respuesta, la administración pensará que esto confirma su diagnóstico original, y empleará tácticas de influencia aún más inten­sas para forzar la obediencia. El círculo vicioso resultante es sumamente difícil de romper y destaca el alto riesgo de un diagnóstico impreciso de los problemas relacionados con un bajo desempeño.

 

En esta investigación examinaremos los dos componentes del desempeño con mayor detalle, comenzando con la habilidad. Analizaremos las manifestaciones de la falta de habilidad y de motivación, sus causas y algunas sugeren­cias de soluciones. Dedicaremos más atención a la motiva­ción, puesto que la motivación es más importante para las interacciones cotidianas del directivo y el subalterno. Aun cuando la habilidad tiende a permanecer estable durante largos periodos, la motivación fluctúa, por lo que requiere de vigilancia más cercana y estimulación frecuente.

 

Mejoramiento de las habilidades de los individuos

La falta de habilidad de una persona podría inhibir un buen desempeño por varias razones. Es probable que la habilidad se haya evaluado de manera inadecuada durante el proceso de selección previo a la contratación, que los requerimientos técnicos de un puesto se hayan incremen­tado de manera radical, o que una persona que se des­empeñaba muy bien en un puesto haya ascendido a un puesto de nivel más alto que es demasiado demandante. (El principio de Peter establece que a las personas por lo general se les asciende a un puesto que está por encima de su nivel de competencia). Además, es probable que el apoyo de recursos materiales y humanos se haya reducido a causa de los recortes del presupuesto organizacional.

 

Como señala Quick (1977, 1991), los directivos deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos. A continuación hay tres seña­les de peligro para los puestos administrativos:

1. Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de una habilidad insuficiente cuando no responden a las situaciones mediante la gestión directiva, sino retrayéndose en su especia­lidad técnica. Este suele ocurrir cuando los direc­tivos generales que se sienten inseguros se ocupan de problemas ajenos a su área de experiencia y peri­cia. Anthony Jay, en Management and Macniavelli (1967), llamó “Jorge I” a este tipo de directivo en honor al rey de Inglaterra, quien después de haber asumido el trono continuó preocupado con los asuntos de Hanover, Alemania, de dónde provenía.
2. Enfocarse en el desempeño pasado. Otra señal de peligro consiste en medir el valor que uno tiene para la empresa en términos del desempeño pasado o sobre la base de estándares anteriores. Algunos comandantes de caballería de la Primera Guerra Mundial confiaron en su antiguo conoci­miento de cómo tener éxito en campañas milita­res y, como resultado, fracasaron de manera irre­mediable en el combate mecanizado. Esta forma de obsolescencia es común en organizaciones que no logran modificar su misión en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.
3. Exagerar aspectos de la función de liderazgo. Los directivos que han perdido la confianza en sus habilidades tienden a ser muy defensivos. A menudo esto provoca que exageren un aspecto de su función gerencia’. Es probable que estos directivos deleguen la mayor parte de sus respon­sabilidades porque ya no se sienten competentes para desempeñarlas bien. O podrían convertirse en administradores rudimentarios, que examinan cada detalle con tal profundidad que pierden de vista su valor práctico. Otros se convierten en “abogados del diablo”, pero en vez de estimular la creatividad, su negativismo obstaculiza los esfuerzos de cambiar los aspectos familiares.

 

Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeño deficiente causados por una falta de habilidad: reabastecimiento, reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación. Las analizaremos en el orden en el que el directivo debería considerarlas.

 

Una vez que el directivo ha descubierto que la falta de habilidad es la causa principal del desempeño deficiente de alguien, se debe programar una entrevista de revisión del desempeño para explorar estas opciones, comenzando con el reabastecimiento y el reentrenamiento. A menos que el directivo cuente con una evidencia abrumadora de que el problema radica en una falta de aptitud, sería prudente suponer en principio que se debe a falta de recursos o de capacitación. Esto da al subalterno el bene­ficio de la duda y reduce la probable reacción defensiva hacia un diagnóstico de aptitud inadecuada.

 

La opción de reabastecimiento se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que puesto que incluyen al personal, el presupuesto y la autoridad política. El hecho de preguntar “¿Tiene todo lo necesario para desempeñar este trabajo de manera satisfactoria?” permite al subalterno expresar su frustración por no contar con un apoyo ade­cuado. Ante la tendencia natural de los individuos a atri­buir sus errores a causas externas, los directivos deberían explorar con detalle las quejas de sus subalternos acerca de la falta de apoyo para determinar su validez. Aunque los empleados exageren sus demandas, si usted inicia su discusión acerca del bajo desempeño de esta manera, ellos verían en esa actitud un indicio de su voluntad para ayu­darlos a resolver el problema, antes que una señal de insis­tencia para encontrar las fallas.

 

La siguiente opción menos amenazante es el reen­trenamiento^. Las compañías estadounidenses con más de 100 empleados tienen un presupuesto excedente de $60 mil millones destinados a la capacitación formal. Por impartir esta capacitación, las empresas gastan $42 mil millones en entrenadores corporativos y $14,300 millones en entrenadores comerciales (Reese, 1999; Tomlinson, 2002).

 

Éste es un gasto considerable para las empresas estadounidenses, aunque las razones para tales gastos son claras. En primer lugar, la tecnología cambia con tal rapi­dez, que las habilidades de los empleados se vuelven obso­letas en poco tiempo. Se estima que el 50 por ciento de las habilidades de los empleados caducan en un lapso de tres a cinco años (Moe y Biodget, 2000).

 

En segundo lugar, los empleados por lo general ocupan varios puestos diferentes a lo largo de sus carreras, y cada uno de ellos demanda diferentes habilidades. Por último, los cambios demográ­ficos de nuestra sociedad conducirán a una fuerza laboral cada vez más envejecida. Para seguir siendo competitivas, un número cada vez mayor de empresas deben retener a sus empleados más antiguos.

 

Los programas de capacitación pueden adoptar diver­sas formas. Por ejemplo, muchas empresas están utili­zando más tecnología de computadoras en la educación, como instrucción técnica interactiva y juegos de negocios que simulan los problemas que experimentan los directi­vos con mayor frecuencia en la organización. Formas más tradicionales de capacitación incluyen cursos universita­rios subsidiados y seminarios de administración o técnicas que se imparten en la misma compañía. Algunas firmas han experimentado con permisos sabáticos para liberar a ^los directivos o a los especialistas técnicos de las presio­nes del trabajo, de manera que puedan concentrarse en su actualización. El tipo de capacitación con mayor crecimiento es el “aprendizaje a distancia”, que consiste en la impartición de cursos formales a través de Internet. Se espera que el aprendizaje corporativo basado en la Web alcance los $11 mil millones (Moe Blodget 2000).

 

En un informe reciente, el Departamento de Educación de Estados Unidos reveló que 1,680 instituciones académicas ofrecieron 54,000 cursos línea en 1998 (en los cuales se inscribieron 1.6 millones de estudiantes). Esto presentó un incremento de: 70 por ciento con respecto a 1995 (Boehle, Dobbs y Stamps, 2000).

 

En muchos casos, el reabastecimiento y el reentre­namiento son remedios insuficientes para un desempeño deficiente. Cuando esto sucede, el siguiente paso por explorar es el reajuste del individuo con bajo desempeño a las actividades que realiza. Mientras que el subalterno permanece en su puesto, se analizan los componentes de su trabajo, y se exploran las diferentes combinaciones de actividades y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos organizacionales y que conforman un trabajo gratificante y significativo. Por ejemplo, se podría llamar a un asistente para que maneje muchos de los detalles téc­nicos del puesto de un supervisor de primera línea, otor­gando así más tiempo al supervisor para que se concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo plazo y lo presente a la alta dirección.

 

Si es imposible efectuar una revisión de la descripción de un puesto o si ésta resulta inadecuada, la cuarta alter­nativa consiste en reasignar a la persona con bajo rendi­miento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a uno que requiera menor conocimiento técnico o menos habilidades interpersonales. Por ejemplo, si a un especia­lista de un hospital le resulta cada vez más difícil mante­nerse al corriente de los nuevos procedimientos médicos, pero ha demostrado habilidades directivas, podría ser trans­ferido a un puesto administrativo de tiempo completo.

 

La última opción es la liberación. Si el reentrena­miento y la redefinición creativa de las actividades labo­rales no funcionan y si no existe la posibilidad de una reasignación dentro de la empresa, el directivo debería considerar la posibilidad de separar al empleado de la organización. Esta opción suele estar limitada por acuer­dos sindicales, políticas corporativas, consideraciones por antigüedad y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, con frecuencia las personas con bajo desempeño crónico, que podrían ser despedidas, continúan en la compañía por­que la dirección prefiere evitar una tarea desagradable y, en vez de ello, se decide mantener a estos individuos “en la banca”, fuera del flujo principal de actividades, donde no ocasionen ningún problema. Aun cuando esta decisión esté motivada por razones humanitarias (“No pienso que soporte un despido“), casi siempre produce el efecto con­trario. Las acciones tomadas para proteger a un empleado improductivo de la vergüenza del despido sólo dan paso a la humillación de ser ignorado. Es evidente que el despido es una medida drástica que no puede tomarse a la ligera. Sin embargo, al considerar esta opción, deben evaluarse de forma cuidadosa las consecuencias que tiene para los individuos improductivos y sus colaboradores el hecho de dejarlos permanecer en el trabajo después de que las cua­tro acciones anteriores no han tenido éxito.

 

Este enfoque de manejo de los problemas de habilidad se refleja en la filosofía de Wendell Parsons, director gene­ral de Stamp-Rite. Él afirma que uno de los aspectos más desafiantes de la administración es ayudar a los empleados a reconocer que no siempre es posible mejorar y progresar en el trabajo. Al respecto, aclara: “Si un empleado baja el ritmo, trato de hablar con él y decirle cuánto aprecio su conocimiento y experiencia, pero también que su producción ha decaído mucho. Si el sujeto está aburrido y yo no puedo ofrecerle un cambio, lo aliento a enfrentar el hecho y considerar la posibilidad de hacer otra cosa don su vida” (Nelton, 1988).

Promoción de un ambiente laboral motivador

El segundo componente del desempeño laboral es la motivación. Aunque es importante ocuparse de la capacitación y de las necesidades de apoyo de los subalternos, así como participar de manera activa en el proceso de contrata­ción y adaptación del puesto para garantizar una aptitud adecuada, la influencia de las acciones del directivo en la motivación cotidiana de sus subalternos es igualmente vital. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo para incrementar y fortalecer la motivación de sus subal­ternos, lo que se refleja en su esfuerzo e interés.

 

En una de las contribuciones fundamentales para el pensamiento directivo, Douglas McGregor (1960) intro­dujo el término teoría X para referirse al estilo directivo caracterizado por una supervisión cerrada. La suposición básica de esta teoría es que la gente en realidad no desea trabajar con ahínco o asumir responsabilidades. Por lo tanto, para lograr que se realice el trabajo, los directivos deben ejercer coerción, intimidar, manipular y supervisar muy de cerca a sus empleados. En contraste, McGregor favorece la teoría Y de los empleados, la cual sostiene que éstos, en esencia, quieren hacer un buen trabajo y asumir más responsabilidad; por lo tanto, la función de la adminis­tración es ayudar a los empleados a desarrollar su poten­cial mediante la canalización productiva de su motivación para triunfan. Por desgracia, McGregor considera que la mayoría de los directivos se adhieren a los principios de la teoría X acerca de los motivos de los trabajadores.

 

El supuesto predominio de la perspectiva de la teo­ría X plantea una serie interesante de preguntas acerca de la motivación. ¿Cuál es el propósito de enseñar habilida­des de motivación a los directivos? ¿Los directores deben aprender estas habilidades para ayudar a sus empleados a desarrollar su potencial? O bien, ¿Estamos enseñando estas habilidades a los directivos para que puedan manipular de manera más eficaz el comportamiento de sus empleados? En otras palabras, ¿el interés por el estado de ánimo del empleado y la productividad de la empresa son compatibles, o son mutuamente excluyentes?

 

Los estudios contemporáneos, así como la experiencia obtenida mediante los elogiados programas de motivación organizacional (Harter, Schmidt y Hayes, 2002), apoyan la idea de que las inquietudes acerca del estado de ánimo y el desempeño pueden coexistir. Los programas de motivación eficaces no sólo pueden, sino que deben enfocarse en alimentar tanto la satisfacción como la productividad. Un gran énfasis en la satisfacción con poco interés por el desempeño repre­senta una visión irresponsable del papel de la gerencia. Los dueños de la compañía contratan a los directivos para velar por sus intereses. Esto provoca que se considere a los empleados responsables de generar resultados satisfac­torios. Los directivos que enfatizan la satisfacción y exclu­yen el desempeño serán considerados individuos agrada­bles, pero su estilo administrativo indulgente menoscaba el desempeño de sus subalternos.

 

Bob Knowling, ex director de un grupo de agentes de cambio interno en Ameritech, que se reportaba direc­tamente ante el director general, se unió a US West en febrero de 1996 como vicepresidente de las operaciones en red y tecnología. Su nuevo puesto consistió en dirigir a más de 20,000 empleados en un esfuerzo de cambio a gran escala para mejorar el servicio prestado a los más de 25 millones de clientes de US West.

 

Cuando se le preguntó cuál era el mayor reto que enfrentaban las empresas, incluso las de mayor éxito, respondió: “Para mí, comienza al convertir la cultura del privilegio en una cultura de responsabilidad. En mi primera semana en el trabajo (en US West), de inmediato me di cuenta  de que nadie se había responsabilizado del esfuerzo de reingeniería. Además de eso, nadie se había responsabilizado de satisfacer las expectativas del cliente o de adherirse a una estructura de costes_. Era aceptable pasar por alto los presupuestos. El servicio estaba en muy m alas condiciones, estábamos excediendo los gastos pre­supuestados en más de $100 millones (a pesar de todo, las personas conservaban sus empleos y seguían recibiendo la totalidad o parte de sus bonos). Era muy parecido a lo que ocurría en Ameritech. Cuando los empleados fracasaban, los transferíamos a recursos humanos o los enviábamos a otro país. Cuando llegué a US West, sentí que estaba en la misma mala película” (Tichy, 1997).

 

Un fuerte énfasis en el desempeño, sin tomar en cuenta la satisfacción, también es ineficaz. En este caso, en vez de ser indulgente, el directivo se impone y tiene muy poco interés por la forma como se sienten los empleados en relación con su trabajo. El jefe da órdenes y los empleados deben acatarlas. Los empleados explotados son emplea­dos infelices, y los empleados infelices podrían buscar empleo con la competencia. Así pues, aunque la explota­ción podría incrementar la productividad en el corto plazo, sus efectos a largo plazo por lo general -disminuyen la pro­ductividad por un mayor ausentismo, rotación de personal y, en algunos casos, incluso sabotaje y violencia.

 

Jim Stuart, quien administró varias empresas antes de aceptar el puesto de director ejecutivo del Florida Aquarium en 1995, reflexionó sobre la manera en que sus experiencias de vida lo convencieron de modificar su estilo de liderazgo autoritario:

Mis compañeros de clase en la escuela de negocios de Harvard acostumbraban llamarme el general prusiano: durante muchos años, ése fue mi enfoque de liderazgo. Después, viví una serie de tragedias personales y contratiempos profesionales. Mi esposa murió. Una arriesgada empresa de pedidos por correo que comencé se fue a la quiebra. El universo estaba haciendo un gran esfuerzo por traer un poco de humildad a mi vida. En vez de echar a andar otro nego­cio, acepté la oferta de un amigo de encabezar el proyecto de un acuario en Tampa. Pasé los siguientes seis años en un trabajo que ro me dio poder; dinero ni conocimiento. Esa situación me obligó a sacar a flote una parte muy profunda de mi ser. Terminamos trabajando con un equipo de personas que tenían un rendimiento tan alto que podían haber caminado a través de las pare­des. Me preguntaba por qué de pronto era capaz de dirigir un equipo que era mucho más elás­tico y creativo que cualquier equipo que hubiera encabezado antes. La respuesta: en algún tupan en medio de rodas mis pruebas, había empezado a confiar en mis colegas tanto como confiaba en mí mismo. (McCauley 1992)

 

Cuando los directivos no se muestran interesados ni en la satisfacción ni en el desempeño, ignoran sus respon­sabilidades y la información de que disponen. La negligen­cia resultante refleja una falta de administración. No existe un liderazgo real, en el sentido de que los empleados no reciben ni prioridades ni dirección. Paralizados ante la disyuntiva de destacar el desempeño o la satisfacción, que consideran opciones mutuamente excluyentes, los directi­vos no eligen ninguna. La negligencia resultante, si se les permite continuar, podría conducir en última instancia al fracaso de la unidad de Trabajo.

 

La estrategia de motivación integradora destaca por igual el desempeño y la satisfacción. Los directivos efica­ces son capaces de combinar lo que parecen ser fuerzas rivales en programas integradores y sinérgicos. En vez de aceptar la noción generalizada de que las fuerzas rivales se anulan entre sí, sacan provecho de la tensión entre los elementos combinados para construir nuevos enfoques de manera creativa. Sin embargo, esto no significa que ambos objetivos puedan satisfacerse por completo en cada caso específico. Algunos beneficios y desventajas ocurren de manera natural en las situaciones laborales. Sin embargo, en el largo plazo, a ambos objetivos se les debe conceder la misma importancia.

 

La perspectiva integradora de la motivación pro­pone que, aunque no se puede desestimar la impor­tancia de que los empleados se sientan bien con lo que hacen y con el trato que reciben, esta preocupación no debe eclipsar la obligación que tiene la administración de responsabilizar a los individuos por los resultados. Los directivos deben evitar caer en la doble trampa de trabajar para mejorar el estado de ánimo de los empleados o presionar por resultados de corto plazo a expensas del compromiso a largo plazo. Los mejo­res directivos cuentan con un personal productivo que también se siente satisfecho con su ambiente laboral (Kotter, 1996).

 

Elementos de un programa eficaz de motivación

Ahora hablaremos del principal tema de este análisis: un programa paso a paso para crear un proyecto motivacional integrador y sinérgico basado en la creencia de que los empleados pueden tener un alto rendimiento y sentirse personalmente satisfechos al mismo tiempo. Los principa­les supuestos de este marco de referencia se resumen en la tabla siguiente:

 

Principales supuestos de nuestro marco de referencia

1.     Los empleados suelen comenzar motivados. Por lo tanto, la falta de motivación es una respuesta aprendida, a menudo fomentada por malos entendidos o expectativas poco realistas. 2.    El papel de la dirección consiste en crear un ambiente laboral de apoyo, de resolución de conflictos, en el que prevalezca el valor de la facilitación y no el del control. 3.    Las recompensas deben fomentar un alto rendimiento del personal, que sea congruente con los objetivos de la administración. 4.     La motivación funciona mejor cuando está basada en el autocontrol. 5.     Los individuos deben recibir un trato equitativo. 6.     Los individuos merecen una retroalimentación honesta y oportuna sobre su desempeño laboral.

Es útil observar que las ideas prevalecientes entre los estudiosos de las organizaciones respecto a las relaciones entre la motivación, la satisfacción y el desempeño cambia­ron de manera notable durante las décadas pasadas. Cuando los autores tomaron sus primeros cursos académicos en esta materia, aprendieron el siguiente modelo:

 

Satisfacción — Motivación — Desempeño

 

Sin embargo, en el transcurso de nuestra carrera, hemos observado las siguientes críticas a este punto de vista de que “las vacas contentas dan más leche” en lo que respecta al desempeño laboral.

 

En primer lugar, conforme los investigadores recababan datos longitudinales acerca de los factores de predicción del desempeño, descubrieron que la lógica causal de la satisfacción, la motivación y el desempeño era errónea. Por razones que, ahora se cree que:

 

Motivación Desempeño Satisfacción

 

En segundo lugar, las correlaciones entre estas tres variables fueron muy bajas, lo que sugirió que era necesario añadir una gran cantidad de factores a este modelo básico. Por ejemplo, ahora sabemos que un alto rendimiento pro­duce una gran satisfacción si los empleados creen que su organización refuerza el alto desempeño al vincularlo eventualmente con recompensas valiosas. (“Yo deseo X y es más probable que obtenga X si tengo un buen desem­peño”). En otras palabras, el desempeño conduce a la satis­facción cuando es evidente que las recompensas se basan en el desempeño, en comparación con la antigüedad o la pertenencia. La adición de este vínculo entre desempeño y recompensas (más comúnmente conocidas como resulta­dos) ha mejorado mucho nuestra comprensión de las diná­micas organizacionales asociadas al desempeño laboral, las cuales se han incorporado en un modelo mejorado:

Motivación Desempeño —Resultados — Satisfacción

 

Establecimiento de expectativas claras de desempeño

Como se muestra en la tabla siguiente, los primeros dos elemen­tos de nuestro programa motivacional integral se enfocan en el vínculo motivación – desempeño. Comenzamos con la función que tiene el directivo de establecer expec­tativas claras, y después hablaremos de su función de permitir que los miembros de un grupo de trabajo satisfagan tales expectativas.

 

Seis elementos de un programa integrador de motivación

 

MOTIVACIÓN – DESEMPEÑO

1.   Establecer metas moderadamente difíciles que sean comprendidas y aceptadas. ·       Hay que preguntar: “¿Los subalternos entienden y aceptan mis expectativas de desempeño?”. 2.   Eliminar obstáculos personales y organizacionales para el desempeño. ·       Hay que preguntar: “¿Los subalternos consideran que es posible lograr esta meta o expectativa?”.

DESEMPEÑO – RESULTADOS

3.   Utilizar las recompensas y la disciplina de manera adecuada para eliminar comportamientos inaceptables y alentar un desempeño excepcional. ·       Hay que preguntar: “¿Los subalternos creen que tener un alto desempeño brinda más recompensas que tener un desempeño promedio o bajo?”.

RESULTADOS – SATISFACCIÓN

4.   Brindar incentivos relevantes internos y externos. ·       Hay que preguntar: “¿Los subalternos consideran que son valiosas las recompensas utilizadas para alentar un alto desempeño?”. 5.   Distribuir las recompensas de forma equitativa. ·       Hay que preguntar” ¿Los subalternos creen que los beneficios relacionados con el trabajo se distribuyen de manera justa?”. 6.   Dar recompensas oportunas y una retroalimentación específica, precisa y honesta del desempeño. ·       Hay que preguntar: “¿Estamos sacando el mayor provecho de nuestras recompensas al entregarlas de manera oportuna como parte del proceso de retroalimentación?”. ·       Hay que preguntar: “¿Los subalternos saben dónde se ubican en términos de su desempeño actual y oportunidades a largo plazo?”.

 

Es importante señalar que no sólo estamos hablando de los empleados que trabajan por horas. Con base en los datos reunidos desde 1993, Right Management Consultants informó que una tercera parte de los directivos que cam­bian de empleo fracasan en su nuevo puesto durante los primeros 18 meses (Fisher, 2005).

 

Según este estudio, el principal consejo para lograr un buen comienzo consiste en preguntar al jefe qué es lo que espera exactamente de usted, y cómo debe hacerlo. De hecho, existe una corteja­ción negativa entre el nivel del puesto de alguien dentro de la organización y las probabilidades de recibir una descrip­ción del puesto o de las expectativas detalladas del desem­peño. Con mucha frecuencia la actitud del jefe es “se paga a la gente para que sepa sin que se le explique”.

 

Los análisis acerca del establecimiento de meras muchas veces hacen referencia a una conversación reveladora entre Alicia en el País de las Maravillas y el gato Cheshire. Al llegar a un cruce de caminos, Alicia pregunto al gato cuál debía elegir. Como respuesta, el gato preguntó a Alicia hacia dónde se dirigía. Al descubrir que Alicia se tenía en mente ningún destino real, el gato le aconsejó cie manera acertada que cualquier decisión sería buena. Es sorprendente la frecuencia con que los supervisores violan la noción de sentido común de que es necesario asegurarse de que los individuos a su cargo no sólo entienden qué camino deben tomar, sino cuál sería el ritmo aceptable para recorrerlo.

 

Con esta parábola en mente, los directivos deben comenzar a diagnosticar el clima motivacional de su entorno labora) mediante la pregunta: “¿Existe acuerdo y aceptación de las expectativas de desempeño?”. La base de un programa de motivación eficaz es un adecuado establecimiento de metas (Locke y Latham, 2002).

 

Una gran cantidad de estudios de desempeño grupal demuestran que el desempeño promedio de los grupos que establecen metas es significativamente más alto que el de los grupos que no lo hacen. La teoría del establecimiento de metas sugiere que éstas se asocian a un mejor desempeño porque movilizan esfuerzos, dirigen la aten­ción, y alientan la persistencia y el desarrollo de estrate­gias (Sue-Chan y Ong, 2002).

 

La relevancia del estableci­miento de metas es tan conocida que se ha incorporado a numerosas herramientas formales de dirección, como la administración por objetivos (APO). El establecimiento eficaz de metas tiene tres componentes fundamentales: el proceso del establecimiento de meras, las características ^de las metas y la retroalimentación.

 

Un tema común de este libro es: “La forma en que se hacen las cosas es muchas veces tan importante como lo que se hace”. Aplicado al proceso del establecimiento de metas, esto significa que se debe pensar dé manera cuidadosa la forma en que se establecerán las metas. La máxima básica es que, para ser eficaces, las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas. Al respecto, las investigaciones revelan que es más probable que los sub­alternos apoyen las metas si sienten que forman parte del proceso del establecimiento de metas. Se ha demostrado que el desempeño de los grupos de trabajo es mayor cuando los miembros eligen sus metas que cuando éstas se les asignan (Sue-Chan y Ong, 2002).

 

El potencial motivacional de la elección de las metas es especialmente importante si el ambiente de trabajo es desfavorable para el logro de objetivos (Latham, Erez y Locke, 1988). Por ejemplo, una meta podría no concor­dar con la práctica aceptada, requerir nuevas habilidades o empeorar las malas relaciones entre los empleados y la administración. Para estar seguros, si las condiciones labo­rales promueven en grado muy alto el logro de las metas, tal vez los subalternos estén dispuestos a comprome­terse a alcanzar metas que no ayudaron a establecen. Sin embargo, tal aceptación sólo suele darse cuando la admi­nistración demuestra una actitud general de comprensión y apoyo. Cuando no manifiesta una actitud de apoyo, es probable que las metas impuestas o las actividades asigna­das se consideren como demandas indeseables. Como resultado, los subalternos cuestionarán las premisas en las que se basan las metas o las actividades, y cumplirán las demandas de mala gana.

 

Algunas veces es difícil  permitir una amplia participación en el establecimiento de las metas de trabajo. Por ejemplo, a menudo los directivos reciben instrucciones en relación con nuevas actividades o fechas límite que se deben transmitir Sin embargo, si los subalternos creen que la administración está comprometida a aceptar su par­ticipación en todos los aspectos discrecionales del control de su unidad de trabajo, estarán más dispuestos a aceptar las instrucciones que provienen de un nivel superior con­cernientes a los aspectos que no son discrecionales de las asignaciones laborales. Por ejemplo, es probable que una unidad de programación informática no tenga mucho que decir acerca de cuáles programas de aplicación se asig­narán al grupo o qué prioridad se otorgará a cada nueva actividad. Sin embargo, el directivo podría solicitar la par­ticipación de los miembros de la unidad en la decisión del tiempo que se asignará a cada actividad (“¿Cuál sería una meta realista para completar esta actividad?”) o en la deci­sión de quién debe hacer cada parte del trabajo (“¿Qué tipo de programa te resultaría desafiante?”).

 

Si pasamos del proceso al contenido, los estudios demuestran que las características de la meta afectan de manera significativa las probabilidades de alcanzarla (Locke y Latham, 2002). Las metas eficaces son específi­cas, coherentesy con una dificultad apropiada.

 

Las metas que son específicas son cuantificables, sin ambigüedades y conductuales. Las metas específicas redu­cen los malos entendidos acerca de qué comportamien­tos serán recompensados. Advertencias como “sé confia­ble”, “trabaja arduamente”, “toma la iniciativa” o “haz tu mejor esfuerzo” son muy generales y difíciles de medir y, por lo tanto, tienen un valor motivacional limitado. En contraste, cuando se nombró a un nuevo vicepresidente de operaciones en una gran fábrica de acero del medio oeste de Estados Unidos, él se fijó tres metas: reducir la devolución de producto terminado en un 15 por ciento (calidad); reducir el periodo promedio de envío en dos días (satisfacción del cliente), y responder a todas las suge­rencias de los empleados durante las primeras 48 horas (participación de los empleados).

 

Las metas también deben ser coherentes. Una dili­gente asistente de la vicepresidencia de un gran banco metropolitano se queja de que no puede incrementar el número de informes que escribe en una semana y la cantidad de tiempo que pasa “en el piso” tratando con empleados y clientes. Las metas que son incoherentes (en el sentido de que son lógicamente imposibles de cumplir de manera simultánea) o son incompatibles (en el sen­tido de que ambas requieren tanto esfuerzo que no pue­den cumplirse al mismo tiempo) crean frustración y eva­sión. Cuando los subalternos se quejan de que las metas son incompatibles o incoherentes, los directivos deben ser lo suficientemente flexibles como para reconsiderar sus expectativas.

 

Una de las características más importantes de las metas es que tengan una dificultad apropiada (Knight, Durham y Locke, 2001). En términos sencillos, las metas difíciles despiertan más motivación que las fáciles. Una explicación de esto se conoce como “motivación de logro” (Atkinson, 1992; Weiner, 2000). Según esta perspectiva, los empleados evalúan las actividades nuevas en términos de sus posibilidades de éxito y de la importancia del logro anticipado.

 

Con base sólo en la probabilidad percibida de éxito, uno tal vez piense que quienes buscan éxito elegirían una, actividad fácil de desempeñar porque la probabilidad de éxito es la más alta. Sin embargo, estos individuos tam­bién toman en cuenta en sus decisiones la importancia de realizar esa tarea. Alcanzar una meta que nadie más puede alcanzar no es recompensa suficiente para los individuos altamente motivados. Para experimentar el éxito, necesi­tan creer que un logro es significativo. Ante su deseo de éxito y logro, es evidente que estos empleados se sentirán más motivados por metas desafiantes, pero alcanzables.

 

Aunque no existe algún parámetro de dificultad único para todas las personas, es importante tener en mente que las altas expectativas suelen promover un desempeño elevado, mientras que las bajas expectativas dis­minuyen el desempeño (Davidson y Eden, 2000).

 

Como dijo un directivo experimentado: “Obtenemos aproxima­damente lo que esperamos”. Marren Bennis, autor de The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead, coincide con lo anterior. “En un estudio con maestros de escuela, se encontró que cuando tenían expectativas altas de sus alumnos, eso era suficiente para originar un incre­mento de 25 puntos en los cocientes intelectuales de sus alumnos” (Bennis, 1984, 2003).

 

Además de elegir el tipo correcto de meta, un pro­grama eficaz de metas también debe incluir retroali­mentación. La retroalimentación brinda oportunidades para aclarar las expectativas, modificar la dificultad de las metas y obtener reconocimiento. Por lo tanto, es impor­tante ofrecer oportunidades de comparación a los indivi­duos para determinar cómo se están desempeñando. Estos informes de progreso a lo largo del camino son especial­mente importantes cuando el tiempo que se requiere para completar una actividad o para alcanzar una meta es muy largó. Por ejemplo, la retroalimentación es muy útil para proyectos como el desarrollo de un largo programa de cómputo o la recaudación de un millón de dólares para obras de caridad locales. En estos casos, la retroalimenta­ción debe vincularse al cumplimiento de las etapas inter­medias o a la terminación de componentes específicos.

 

Eliminación de obstáculos para el desempeño

Uno de los ingredientes principales de un programa eficaz de metas es un ambiente laboral que brinde apoyo. Después de establecer las metas, los directivos deben enfocarse en facilitar el éxito en el cumplimiento, al concentrarse en el componente de la habilidad dentro de la fórmula del desempeño. Desde una perspectiva de diagnóstico, esto se logra preguntando: “¿Los subalternos sienten que es posible alcanzar esta meta?”. La administración debe ayudar de muchas maneras: asegurarse de que el empleado tenga la aptitud requerida para el puesto, brindar la capacitación necesaria, ofrecer los recursos indispensables, y alentar la cooperación y el apoyo de otras unidades de trabajo. Es responsabilidad del directivo lograr que las rutas que conduzcan hacia las metas señaladas sean más fáciles para los subalternos.

 

Esta filosofía directiva se puede ilustrar fácilmente con los deportes. En vez de asumir el papel del mariscal de campo estrella que espera que el resto del equipo lo haga verse bien, el directivo facilitador se parece más al bloqueador trasero o al defensa que se especializa en el bloqueo o que abre huecos en la defensiva del equipo contrario. En un ejemplo de basquetbol, este tipo de líder se parece al jugador que se enorgullece más por su número de pases que por la cantidad de puntos que anota.

 

Sin embargo, como ocurre con todos los lineamien­tos generales de administración, los buenos resultados provienen de una implementación sensible e informada, adaptada a las circunstancias específicas. En este caso, la manera en que debe manifestarse este ^papel facilitador varía mucho entra los individuos, los escenarios organiza­cionales y las actividades. Cuando los subalternos creen que es necesario un firme apoyo de la administración, los líderes que no están conscientes de los obstáculos para el desempeño, o que no han sido lo suficientemente asertivos para eliminarlos, probablemente serán percibi­dos como parte del problema del empleado, y no como una fuente de soluciones. Del mismo modo, cuando la intervención de la administración no es necesaria o espe­jada, los directivos que intervienen constantemente en os detalles del desempeño laboral de los subalternos serán considerados como entrometidos y poco confiables. Esta perspectiva de la administración está incluida en la teoría del liderazgo llamada “camino-meta” (House y Mitchell, 1974)

 

La pregunta fundamental que plantea es: “¿Qué tanta ayuda debe brindar un directivo?”. Como respuesta, el modelo propone que el nivel de participa­ción debería variar de acuerdo con qué tanto los subal­ternos necesitan desempeñar una actividad específica, qué tanto esperan en general, y qué tanto disponen de la ayuda de otras fuentes de la empresa.

 

Según el modelo camino-meta las principales caracte­rísticas de las actividades son la estructura y la dificultad. Una actividad muy estructurada, tal como lo reflejan el grado de orden y de dirección implícitos, y relativamente fácil de realizar, no requiere de una extensa dirección administrativa. Si los directivos ofrecen demasiados con­sejos darán la impresión de ser controladores, mando­nes o fastidiosos, ya que, por la misma naturaleza de la actividad, los subalternos saben claramente lo que deben hacen Por otro lado, en el caso de una tarea difícil y sin estructura, las instrucciones y la amplia participación de los directivos en actividades de solución de problemas se percibirán de forma constructiva y satisfactoria.

 

El segundo factor que afecta el grado adecuado de participación de la administración es la expectativa de los sub­alternos. Existen tres características diferentes que afectan las expectativas: el deseo de autonomía, la ex^periencia y la habilidad. Los individuos que aprecian su autonomía e independencia prefieren directivos con un estilo de liderazgo muy participativo, ya que brinda mayor libertad para controlar lo que hacen. En contraste, las personas que buscan la ayuda de los demás para tomar decisiones, establecer prioridades y resolver problemas prefieren una mayor participación de los directivos.

La conexión entre las habilidades de un empleado, los niveles de experiencia y el estilo de administración preferido es directa. Los empleados capaces y experi­mentados sienten que necesitan menos ayuda de sus directivos porque están capacitados de manera adecuada, saben cómo obtener los recursos necesarios, y son capaces ^‘de manejar enredos políticos con sus contra­partes en otras unidades. Ellos aprecian a los directivos que les delegan responsabilidades, pero que de manera periódica verifican si requieren de ayuda adicionad. Por otro lado, para los empleados relativamente nuevos o con habilidades limitadas, es frustrante sentir que su director no tiene tiempo ni está interesado en escuchar preguntas básicas.

 

Un concepto importante del modelo camino-meta de liderazgo es que la participación de la administra­ción debe complementar, y no duplicar, las fuentes de apoyo de la empresa. De manera específica, los directi­vos deben brindar más “bloqueo de campo” en situa­ciones donde las normas que rigen al grupo de trabajo no son claras, las recompensas organizacionales para el desempeño son insuficientes, y los controles que rigen el desempeño son inadecuados.

 

Una de las lecciones importantes de este análisis acerca del modelo camino-meta es que los directivos deben ajustar su estilo de dirección a las circunstancias específicas, como las que se muestran en la tabla siguiente. Aunque los directivos deberían centrarse en facilitar el logro de la tarea, su nivel de participación directa debe estar en función de la naturaleza del trabajo y el apoyo de la organización, así como de las habilidades y la experiencia  de los individuos. Si los directivos son insensibles ante tales factores, es muy probable que algunos subalternos consideren la participación de los superiores como una interferencia frente a sus deseos de explorar su propio estilo, en tanto que otros se sentirán perdidos.

 

Esta conclusión subraya la importancia de ceje directivos comprendan las necesidades y expectativas de sus subalternos. Bill Dyer, consultor líder de negocios: observó que los directivos eficaces generalmente planta-o.: a sus subalternos tres preguntas sencillas: “¿Cómo va tu t^rabajo?”, “¿Qué es lo que disfrutas más ^y qué Menos?^» “¿Cómo puedo ayudarte a tener éxito?”. Al hacer estas’ preguntas se transmite un estilo de apoyo; escuchar las respuestas permite a los directivos afinar su función faci­litadora.

Reforzamiento de los comportamientos que mejoran el desempeño

En referencia una vez más al modelo básico de motiva­ción de los “cuatro factores”, ahora desplazaremos nues­tra atención de los antecedentes del desempeño laboral (la relación motivación – desempeño) a sus consecuen­cias (la relación desempeño resultados). Una vez que el directivo ha establecido metas claras y que se han tra­zado las rutas para alcanzarlas, el siguiente paso de un programa eficaz de motivación consiste en alentar el logro de la meta al relacionar de manera eventual el desem­peño con los resultados extrínsecos (recompensas y dis­ciplina), y fomentar los resultados intrínsecos. Como el énfasis general de este libro es sobre el mejoramiento de las habilidades directivas que se utilizan a diario, la mayor parte de esta sección se enfocará en la vinculación del des­empeño con los resultados extrínsecos.

 

Empleo de recompensas como reforzadores

La siguiente es la clave para fomentar un alto rendimiento: los comportamientos que afectan de manera positiva el rendimiento deben reforzarse de forma eventual, mediante el empleo de recompensas muy deseadas. Cuando las recompensas se vinculan con los comportamientos desea­dos, refuerzan (fortalecen o incrementan la frecuencia del ese comportamiento (Luthans y Stajkovic, 1999; Stajkovic y Luthans, 2001).

 

Si una empresa refuerza a todas las personas por igual, o sobre alguna base distinta del des­empeño, entonces es probable que los individuos con alto desempeño sientan que están recibiendo menos recom­pensas de las que merecen. Por supuesto, los individuos con alto rendimiento son la clave para el éxito de cualquier organización. Por lo tanto, los esquemas motivacionales deben orientarse para mantener satisfecho a este grupo de empleados. Esta observación ha provocado que algunos consultores organizacionales utilicen las tasas de desem­peño de los individuos que abandonan una organización como indicadores del clima motivacional de la empresa.

 

Ed Lawler (1987), una de las principales autoridades en los sistemas de recompensas, pone de relieve este aspecto cuando declara: “Muchas veces los primeros sistemas de recompensas de una organización son especialmente importantes para formar su cultura. Refuerzan ciertos patrones de comportamiento e indican qué tanto valora la organización a los distintos individuos. También atraen a cierto tipo de empleados, y en pequeños detalles, indi­can qué es lo que representa a la compañía y sus valores” (Lawler, 2000a, p. 39).

 

El principio de que las recompensas deben estar vinculadas al desempeño señala la necesidad de tener cautela con la práctica de algunas empresas de reducir la distinción entre los empleados. Algunas compañías “pro­gresistas” han recibido considerable publicidad por usar programas motivacionales que incluyen instalaciones recreativas, servicios de biblioteca, guarderías y atracti­vos programas de adquisición de acciones para todos los empleados. Estas organizaciones trabajan intensamente para reducir Las distinciones de estallas: llaman a todos sus empleados “socios” o “asociados”, eliminen los lugares privilegiados de estacionamiento e instituyen el uso de un uniforme en la compañía. Aunque existen beneficios motivacionales evidentes cuando los empleados sienten que están recibiendo en esencia las mismas prestaciones (gratificaciones) sin importar la antigüedad o el nivel de autoridad, esta filosofía motivacional, cuando se lleva al extremo o se Practica de forma indiscriminada, corre el riesgo de socavar la motivación de las personas con alto rendimiento. En una era de igualitarismo, los directivos muchas veces ignoran el vínculo vital entre el desempeño y las recompensas y, como consecuencia, se les dificulta atraer y retener a los individuos que tienen un buen des­empeño (Pfeffer, 1995).

 

 

Por fortuna, muchas empresas se dan cuenta de esta falla. En una encuesta, el 42 por ciento de 125 organiza­ciones analizadas indicó que habían hecho cambios en su plan de remuneración durante los últimos tres años para establecer un vínculo más adecuado entre el pago y el desempeño (Murlis y Wright, 1985).

 

Estos encuestados indicaron que un conjunto interesante de presiones, los impulsaban a moverse en esta dirección. Los directivos jóvenes y con muchas responsabilidades insistían en tener un control más estricto sobre el desempeño de los emplea­dos; los ejecutivos estaban determinados a “exprimir el dinero” durante los periodos de reducción de recursos; los directores de personal estaban tratando de reducir el número de quejas al dirigir su atención en las decisiones de pago “injustas”; y los empleados trataban de eliminar lo que consideraban discriminación en el lugar de trabajo.

 

Un ejemplo de los métodos creativos que las empre­sas están utilizando para establecer conexiones más estre­chas entre el desempeño individual y el salario incluye las comisiones de ventas que hacen un seguimiento de satis­facción del cliente; los incrementos de salario ligados a la obtención de nuevos conocimientos, habilidades o com­petencias demostradas; la remuneración de los directivos con base en su habilidad para guiar a los nuevos miembros de un grupo y para resolver problemas en las relaciones intergrupales; y la vinculación del pago de empleados clave con el logro de nuevas metas o iniciativas estratégi­cas de la empresa (Zingheim y Schuster, 1995).

 

En un reciente intento por examinar el efecto de uno de estos innovadores programas de remuneración, se llevó a cabo un estudio en el que se compararon los costos de productividad, calidad y mano de obra de empresas que ofrecen salarios basados en las habilidades. Los resultados indicaron que las compañías que utilizaban este tipo de plan de pago tenían una productividad 58 por ciento más elevada, costos de mano de obra 16 por ciento más bajos por pieza fabricada, y un nivel de calidad 82 por ciento  superior en comparación con las compañías que no utili­zaban ese tipo de plan (Murray y Gerhart, 1998).

 

Algunas veces las restricciones tecnológicas dificultan una vinculación perfecta entre el desempeño individual y las gratificaciones individuales. Por ejemplo, los obreros que trabajan en una línea de ensamblado de auto­móviles, o los químicos que trabajan en un proyecto de investigación en grupo, tienen escaso control sobre su  productividad personal. En tales situaciones, las recom­pensas ligadas al desempeño en el grupo de trabajo pro­moverán la cohesión y colaboración del grumo, y satisfarán parcialmente las inquietudes de los miembros acerca de la equidad (Lawler, 1988, 2000b).

 

Cuando no es posible evaluar el desempeño de un grupo de trabajo (turno de trabajo o departamento laboral), es aconsejable considerar un bono de desempeño para toda la empresa. Aunque los méritos y los detalles técnicos de los sistemas de recom­pensas organizacionales y para varios grupos rebasan la cobertura de este capítulo, los directivos deben vincular las recompensas valiosas y el buen desempeño al nivel más adecuado de acumulación (Steers et al., 1996).

 

Este análisis de la unidad adecuada de medición y g^ratificación del desempeño nos recuerda la necesidad de tomar en consideración los valores culturales y las expec­tativas. Por ejemplo, los individuos provenientes de cul­turas colectivistas tienden a ver al grupo como un blanco adecuado para mejorar el desempeño (Graham y Trevor, 2000; Parker, 2001; Triandis, 1994).

 

Esto implica que, además de examinar los factores contextuales que podrían dificultar la entrega de recompensas a trabajadores en lo individual, también es importante tomar en cuenta las diversas suposiciones culturales acerca de cuál es la unidad de análisis adecuada (el grupo o el individuo) para medir y recompensar el desempeño. Si un directivo del departa­mento de ventas está preocupado por impedir un declive en los nuevos pedidos, que por lo general se registra cada año en la organización durante un periodo fijo de ocho semanas, y si tiene razones para creer que los miembros del departamento responderán de forma favorable a un programa de bonos durante ese periodo, aún tiene que decidir si el bono estará vinculado al desempeño del grupo o al desempeño individual. Si esta unidad de trabajo en par­ticular está constituida por una combinación de individuos con perspectivas de valor colectivistas e individualistas, el directivo deberá buscar formas de incluir esas perspectivas conflictivas en el diseño del programa de bonos.

 

También es importante señalar que las recompensas no financieras (que a menudo se consideran premios) nece­sitan incluirse en un programa eficaz de reforzamiento del desempeño. Lawler considera que las compañías podrían obtener el mayor efecto motivacional de los programas de recompensas si siguen los siguientes consejos:

1. entregar públicamente las recompensas;
2. entregar premios sólo ocasionalmente;
3. instaurar un proceso de recompensas con credibilidad;
4. mencionar en la ceremonia de entrega de premios a los ganadores anteriores, y
5. asegurarse de que el premio sea significativo dentro de la cultura organizacional (Lawler, 2000a, pp. 72-73).

 

 

El papel de las acciones de los directivos como reforzadores

Un programa motivacional eficaz va más allá del diseño del sistema organizacional de recompensas, incluyendo situaciones como el ganó del salario, los ascensos, etc. Los directivos también deben reconocer que sus interacciones diarias con los subalternos constituyen una fuente importante de motivación. Es difícil, incluso para los directivos muy sensibles y conscientes, entender plenamente el efecto que tiene su actuación en el comportamiento y en las actitudes de los subalternos. Por desgracia, algunos directivos ni siquiera tratan de observar esos efectos.

 

El peligro de esta falta de conciencia es que tal vez provoque acciones administrativas que en realidad refuerzan comportamientos indeseables en sus subalternos. Algún autor llama a esto “la insensatez de recompen­sar A mientras se espera que ocurra B” (Kerr, 1995).

 

Por ejemplo, un vicepresidente de investigación y desarrollo con baja tolerancia al conflicto y a la incertidumbre, sin darse cuenta, podría socavar el objetivo confirmado de la empresa de desarrollar productos con un alto nivel creativo al sancionar a los grupos de trabajo que no manifiestan unidad o un conjunto claro y consistente de prioridades. Además, el directivo podría reconocer la virtud del riesgo y, al mismo tiempo, castigar el fracaso; hacer hincapié en la creatividad y, simultáneamente, aniquilar el espíritu de un individuo generador de ideas. Estas acciones provoca­rán que el grupo de trabajo evite los proyectos desafiantes, suprima el debate y convierta en rutina el desempeño de sus actividades.

 

Lo que se debe y no se debe hacer para alentar a los subalternos a tener más iniciativa, como se observa en la tabla siguiente, demuestra el poder de las acciones de los directivos al modelar el comportamiento. Las acciones y las reacciones que tal vez parezcan insignificantes ante los ojos del jefe a menudo tienen fuertes efectos reforza­dores o de extinción en los subalternos. De ahí que se afirmé que “los directivos obtienen lo que refuerzan, no lo que desean” y “la gente hace lo que se revisa, no lo que se espera”. De hecho, el potencial reforzador de las reacciones de los directivos ante el comportamiento de los subalternos es tan fuerte que se ha argumentado que “la mejor forma de cambiar el comportamiento de un individuo en el lugar de trabajo consiste en modificar el comportamiento de su directivo” (Thompson, 1978, p. 52).

 

Ante la gran influencia que los directivos tienen sobre la motivación de sus subalternos para alcanzar un desem­peño óptimo, es importante que aprendan a utilizar las recompensas y los castigos de manera eficaz para producir resultados positivos y deseados de manera consistente.

 

2.2.10. Uso adecuado de las recompensas y la disciplina

Los psicólogos denominan “condicionamiento operante” al proceso de vincular recompensas y castigos con com­portamientos para que estos últimos tengan más o menos probabilidades de persistir (Komaki, Coombs y Schepman, 1996).

 

Este modelo utiliza una amplia variedad de estrategias motivacionales que incluyen la presentación o eliminación de reforzadores positivos o negativos, o bien, el uso de ningún reforzamiento. Aunque existen importantes diferencias teóricas y experimentales en estas estrategias, como la que hay entre el reforzamiento negativo y el cas­tigo, para el propósito de nuestro análisis nos enfocaremos en tres tipos de respuestas de los directivos ante el com­portamiento de los empleados: ninguna respuesta (igno­rar), respuesta negativa (disciplina) y respuesta positiva (recompensa).

 

Guías para fomentar la iniciativa de los subalternos

LO QUE SE RECOMIENDA HACER

LO QUE SE RECOMIENDA EVITAR

Pregunta: “(Cómo vamos a hacer esto? ¿En qué puedo contribuir a este esfuerzo? ¡De qué manera usaremos este resultado?”. Esto implica su interés por el trabajo y los resultados. Muestra interés y una actitud de exploración, haciendo preguntas diseñadas para obtener información de los hechos Mantener tanto como sea posible el análisis y la evaluación en manos de los empleados al preguntarles su opinión sobre diversos temas. Presentar hechos acerca de las necesidades, los compromisos, las estrategias, etc. De la organización, que les permite mejorar e interesarse en mejorar lo que se proponen hacer   Pedirles que investiguen o analicen con mayor profundidad, en el caso de que usted considere que han ignorado algunos aspectos o exagerado otros.   Pedirles que regresen con sus planes después de haber tomado en cuenta esos temas.

Sugerir que la actividad es completa responsabilidad de los empleados,  y que fallan están solos. El fracaso individual implica un fracaso organizacional   Actuar como integrador, haciendo preguntas tan rápido como puedan ser contestadas. Asimismo, evitar preguntas que requieran solo de respuestas “si” o “no”. Reaccionar a sus presentaciones de forma emocional.   Demandar un cambio o una mejoría en tono de voz prepotente o de una forma aparentemente arbitraria.   Tomar sus documentos de planeación y tacharlos, cambiar las fechas o anotar “no sirve” junto a ciertas actividades. Reformular sus planes a menos que sus esfuerzos repetidos no muestren mejora.

Fuente: Reproducido con autorización de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Putting Management Theories to Work de Marion  S. Kellogg, Revisado por Irving Burstiner: Copyright 1979 por Prentice Hall. Todos los derechos reservados.

 

La estrategia más delicada que se transfiere del laboratorio del psicólogo al ambiente de trabajo del direc­tivo es la “ausencia de respuesta”. En términos técnicos, lo que los psicólogos llaman “extinción” se define como un comportamiento seguido por ninguna respuesta en abso­luto. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones directi­vas, las personas desarrollan expectativas acerca de lo que es probable que siga a sus acciones con base en su expe­riencia pasada, historias de la oficina, etc. En conse­cuencia, lo que se entiende como ausencia de respuesta, o respuesta neutra, suele interpretarse como una respuesta negativa o como una respuesta positiva. Por ejemplo, si un subalterno entra a su oficina quejándose amargamente de un compañero, de trabajo, y usted intenta desalentar este tipo de comportamiento cambiando el tema o respon­diendo con una voz baja, inexpresiva y monótona, el subalterno podría considerar esto como una forma de rechazo.

 

 

Si su secretaria tímidamente deja un informe retrasado en su escritorio, y usted ignora su comportamiento porque está ocupado con otros asuntos, ella podría sentirse tan aliviada de no haber recibido un regaño por su retraso que  en realidad recibe un reforzamiento.

 

Estos ejemplos sencillos destacan un punto importante: cualquier comportamiento que se exhibe en forma constante enfrente de un jefe se está recompensando, sin importar la intención del jefe (“No quiero alentar ese tipo de compor­tamiento y por eso lo ignoro a propósito”). Por definición, si un comportamiento persiste, se está reforzando. Por lo tanto, si un empleado siempre llega tarde o continuamente entrega un trabajo descuidado, el directivo debe pregun­tarse de dónde proviene el reforzamiento para ese compor­tamiento. En consecuencia, en tanto que la extⁱnción tiene una función importante en el proceso de aprendizaje cuando se realiza en condiciones estrictamente controladas de laboratorio, es una técnica menos útil en el escenario organi­zacional porque la interpretación de una supuesta respuesta neutral es imposible de controlar.

El enfoque disciplinario implica responder de forma negativa ante el comportamiento de un empleado, con la intención de desalentar la incidencia futura de tal com­portamiento. Por ejemplo, si un empleado llega tarde constantemente, el supervisor podría sancionarlo con la esperanza de que esta acción disminuya la impuntualidad del empleado. Llamar la atención a los subalternos por no obedecer las reglas de seguridad es otro ejemplo.

 

El enfoque de recompensa consiste en asociar los comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado. Cuando un aprendiz completa un informe de manera oportuna, supervisor deberá recompensarlo por su prontitud. Si un alto ejecutivo toma la iniciativa de resolver por su cuenta un problema difícil y que requiere de mucho tiempo, podría recibir tiempo adicional para dis­frutar algún destino turístico al final de un viaje de nego­cios. Por desgracia, incluso recompensas tan sencillas como éstas son la excepción y no la regla. La doctora Noelle Nelson, autora de un libro sobre el poder que tiene el apre­cio en el lugar de trabajo (2005), señala que, según datos del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, la princi­pal razón por la que las personas renuncian a su empleo es porque no se sienten apreciadas. Además, hace referencia a una encuesta de Gallup, cuyo informe reveló que el 65 por ciento de los empleados afirmaron no haber recibido una sola palabra de elogio o reconocimiento durante el año ante­rior. Al reflexionar acerca de estos datos, Nelson comenta que incluso los empleados más eficientes y con más energía se sienten mal cuando no se les reconoce su buen trabajo y sólo reciben atención cuando cometen errores.

 

Tanto la disciplina como la recompensa son técnicas útiles y viables, y cada una tiene su lugar en el repertorio motivacional eficaz de un directivo. La disciplina se debe utilizar para erradicar comportamien­tos inadecuados. Sin embargo, una vez que el comporta­miento del individuo ha alcanzado un nivel aceptable, las respuestas negativas no impulsan el comportamiento hasta un nivel excepcional.

 

Es difícil alentar a los empleados a desempeñar comportamientos excepcionales a través de regaños, amenazas o formas de disciplina de este tipo. La parte izquierda de la figura siguiente indica que los subalternos trabajan para eliminar una respuesta indeseable y no para ganar una recompensa anhelada. Los empleados tienen control para lograr lo que desean sólo mediante el reforza­miento positivo y, por lo tanto, mediante el incentivo de alcanzar un nivel de desempeño excepcional.

Aunque hay mucho que decir acerca de los directivos que tienen una actitud positiva y dan a los individuos de bajo desempeño el beneficio de la duda, su falta de capa­cidad para sancionar y redirigir comportamientos inade­cuados conduce a dos resultados indeseables: el estado de ánimo dé una unidad de trabajo se ve seriamente amena­zado, y los comportamientos de las personas con desem­peño deficiente no mejoran.

 

De la misma manera que a algunos directivos les desagrada sancionar a los individuos con bajo desem­peño, a otros se les dificulta recompensar el desempeño excepcional. Como resultado, los subalternos se quejan de que al directivo “nada le satisface”. Esta segunda aplicación inadecuada de la estratega de modelación del comporta­miento de respuesta negativa es tan disfuncional como el uso indiscriminado de las gratificaciones. Estos directivos creen, de manera errónea, que la mejor forma de motivar a la gente es mantener siempre expectativas un poco más altas que el mejor desempeño de sus subalternos y después reprenderla por sus imperfecciones. En el proceso, corren el riesgo de agotar a su equipo o, sin saberlo, aten­tar un rendimiento más bajo (“de todas formas nos van a criticar, entonces, ¿por qué trabajar tanto?”). Además, irónicamente este método crea una situación competitiva y de autoderrota en la que tos subalternos buscan los errores del jefe. ¡Y cuanto mayor sean éstos, mejor!

 

Por desgracia, muchos directivos en realidad creen que ésta es la mejor manera de administrar en cualquier situa­ción. Definen su función como la de un “perro ovejero”, que ronda el perímetro del grupo, y muerde las pezuñas  de aquel que comience a descarriarse. Establecen un rango bastante amplio de comportamientos aceptables y después limitan sus interacciones con los empleados sancionando a los que traspasan los límites. Este estilo administrativo negativo e inconexo crea un ambiente de trabajo desmoralizante y no fomenta un desempeño excepcional. En vez de ello, los empleados se sienten motivados a quitarse del camino del jefe y a evitar hacer cualquier cosa poco común o que no se haya intentado con anterioridad. La innovación y la  participación se extinguen, y el desempeño mediocre se vuelve no sólo aceptable, sino deseable.

 

Una vez analizadas las consecuencias de la aplicación inadecuada de las recompensas y de la disciplina, dirigiremos nuestra atención hacia el uso adecuado de las técnicas para modelar el comportamiento. El sello distintivo de los directivos excepcionales es su habilidad para promover un comportamiento fuera de serie en sus subalternos.

 

Guías para mejorar el comportamiento

Amonestación 1.     Identifique el comportamiento inadecuado específico. Dé ejemplos. Indique que la acción debe detenerse. 2.     Señale el efecto que tiene el problema en el desempeña de los demás, en la misión de la unidad, etcétera. 3.     Haga preguntas acerca de las causas y explore soluciones. Redirección 4.     Describa los comportamientos o estándares esperados. Asegúrese de que el individuo entienda y esté de acuerdo en que éstos son razonables. 5.     Pregunte si el individuo cumplirá. 6.   Brinde apoyo adecuado. Por ejemplo, elogie otros aspectos del trabajo, identifique beneficios personales y grupales del cumplimiento; asegúrese de que no existan problemas laborales que obstaculicen el logro de sus expectativas. Reforzamiento 7.   Identifique recompensas que sean valiosas para el individuo. 8.   Vincule el logro de los resultados deseados con la mejora incrementas y continua. 9.   Recompense todas las mejoras en el desempeño en forma oportuna y honesta (incluyendo el uso de elogios).

 

Esto se logra mejor al poner en marcha un proceso de nueve pasos para modelar el comportamiento, el cual se puede aplicar a una amplia gama de comportamientos de los subalternos. Esos pasos pueden aplicarse tanto para convertir los comportamientos inaceptables en aceptables como para transformar comportamientos aceptables en excepcionales. Están diseñados para evitar los efectos dañinos que por lo general se asocian con el uso inadecuado de la disciplina, tal como se analizó en la sección anterior (Wood y Bandura, 1989). También aseguran el uso adecuado de las recompensas.

 

Estrategias para modelar el comportamiento

En la tabla anterior se muestran los nueve pasos para mejorar los comportamientos, los cuales están organizados en tres gran­des iniciativas: amonestación, redirección y reforzamiento. Como se observa en la figura anterior, los pasos 1 al 6 (amonesta­ción y redirección) se utilizan para extinguir comportamien­tos inaceptables y remplazarlos con otros aceptables. Los pasos 4 al 9 (redirección y reforzamiento) se utilizan para transformar comportamientos aceptables en excepcionales.

 

Cuando se aplica una amonestación, hay que tener en mente un principio importante: la medida disciplina­ria debe aplicarse inmediatamente después del compor­tamiento inadecuado y se centrará sólo en el problema específico. Éste no es el momento adecuado para traer a colación problemas añejos o acusaciones insustanciales. La discusión deberá dirigirse a eliminar el problema de comportamiento, no a provocar que el subalterno se sienta mal. Este método incrementa la probabilidad de que el empleado asocie la respuesta negativa con un acto espe­cifico, en vez de percibirlo como una evaluación negativa generalizada; de esta forma, se reducirá la hostilidad que suele surgir de una amonestación.

 

En segundo lugar, es importante redirigir los com­portamientos inadecuados hacia canales apropiados. Es importante que la gente recibe una recompensa la manera en que podría recibir recompensas en el futuro.

 

El proceso de redirección reduce la frustración que surge cuando las personas sienten que hay probabilida­des de que se les castigue sin importar lo que hagan. Si los comportamientos esperados no quedan claros, tal vez los empleados dejen de emitir el comportamiento inadecuado, pero se sientan perdidos y sin saber cómo mejorar. Se debe tener en mente que la meta de cualquier retroa­limentación negativa debería ser transformar los compor­tamientos inadecuados en adecuados, y no sólo castigar a alguien por causar un problema o por provocar que el jefe dé una mala impresión. Los efectos negativos persisten­tes de una amonestación desaparecen con rapidez si el directivo comienza a usar recompensas para reforzar comportamientos deseables poco tiempo después. Esta meta sólo se alcanza si los empleados saben cómo pueden recibir consecuencias positivas y perciben que las recom­pensas disponibles son valiosas para ellos (un tema que se analizará con detalle más adelante).

 

Los directivos experimentados saben que también es muy difícil transformar los comportamientos aceptables en excepcionales. Ayudar a un subalterno “bueno, pero sin inspiración” a adoptar la idea de tener mayores aspi­raciones y compromiso podría ser muy desafiante. Este proceso comienza en el paso 4 (redirección) al describir primero en forma clara la meta o el comportamiento deseado. La meta de los directivos hábiles es evitar tener que expresar cualquier respuesta negativa y en especial, evitar el aprendizaje de prueba y error entre los empleados de nuevo ingreso. Esto se consigue al presentar en forma clara las expectativas y al establecer en colaboración los objetivos de trabajo. Además, sería adecuado asignar un guía experimentado (mentor), reconocido por su desem­peño excepcional, como un modelo a seguir o una caja de resonancia.

 

Fomento de resultados intrínsecos

Hasta ahora nuestro análisis de la relación desempeño resultados se ha enfocado en los resultados extrínse­cos, como el pago del salario, los ascensos y los elogios que no están bajo el control del empleado. Además, el potencial motivador de una actividad se ve afectado por sus resultados intrínsecos asociados, que el individuo experimenta en forma directa como resultado del éxito en el desempeño de una tarea. Éstos incluyen sentimientos de logro y autoestima, y el desarrollo de nuevas habilida­des: Aunque hemos dado mayor importancia a los resulta­dos extrínsecos, un programa motivacional completo debe tomar en cuenta ambos tipos de resultados.

 

Los directivos eficaces entienden que la relación entre la persona y el puesto tiene un fuerte efecto en el desempeño del trabajo. No importa cuántas recompensas externas controladas utilice el directivo, si los individuos consideran que su trabajo es poco interesante e insatisfactorio, el desempeño sufrirá las consecuencias. Esto ocurre especialmente con ciertos individuos. Por ejemplo, los investigadores han descubierto que el nivel de satisfacción laboral reportado por personas muy inteligentes está estrechamente ligado al grado de dificultad que encuentran el desempeñar su trabajo (Ganzach, 1998).

 

Además, es particularmente importante poner atención a los resultados intrínsecos en situaciones en las que las políticas organi­zacionales no permiten un vínculo estrecho entre el des­empeño y la recompensa; por ejemplo, en un sistema que se basa principalmente en la antigüedad. En estos casos, muchas veces es posible compensar la falta de control sobre los resultados extrínsecos al afinar la relación entre la persona y el puesto.

 

Motivación de los trabajadores mediante el diseño del trabajo

El diseño del trabajo es el proceso de hacer coincidir las características del puesto con las habilidades y los intereses de los empleados. Un modelo difundido de diseño laboral propone que las dimensiones particulares del puesto oca­sionan que los trabajadores experimenten reacciones psi­cológicas específicas llamadas “estados”. A la vez, estas reacciones psicológicas producen resultados personales y laborales específicos.

 

En la figura siguiente se muestra la rela­ción entre las principales dimensiones del puesto, los esta­dos psicológicos que producen, y los resultados laborales y personales (Hackman y Oidham, 1980).

 

Diversos estu­dios empíricos han encontrado que las cinco dimensiones centrales del puesto (variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonomía y retroalimentación) tienen una relación positiva con la satisfacción laboral.

 

Cuanto mayor sea la variedad de habilidades que utilice una persona al desempeñar su trabajo, más perci­birá la actividad como significativa y valiosa. De manera similar, cuanto mayor sea la oportunidad que tenga un individuo de desempeñar un trabajo completo desde el principio hasta el final (identidad de la actividad) y cuanto mayor sea el efecto directo que tiene el trabajo en la labor o la vida de otras personas (trascendencia de la actividad), más significativo será el trabajo para el empleado. Por otra parte, cuando el trabajo requiere de pocas habilidades, sólo se desempeña parte de una actividad, o pareciera que tiene escasa repercusión en el trabajo de los demás, la importancia que se le asigna suele ser baja.

 

A mayor autonomía en el trabajo (libertad de elegir cómo y cuándo hacer determinadas labores), mayor res­ponsabilidad sienten los empleados por su éxito y fracaso. El aumento en la responsabilidad incrementa el compro­miso con el propio trabajo. La autonomía se Puede fomentar estableciendo horarios de trabajo flexibles, descentra^­lizando la toma de decisiones o eliminando de manera selectiva los controles formales, como tocar una campana para indicar el comienzo y el fin de una jornada laboral.

Por último, cuanto mayor sea la cantidad de retroa­limentación que reciban los individuos acerca de qué tan bien desempeñan sus trabajos, más conocimiento tendrán de los resultados. El conocimiento de los resultados per­mite a los empleados entender los beneficios de los traba­jos que desempeñan. Tal conocimiento podría mejorarse al aumentar el contacto directo que tienen con los clientes o al ofrecerles retroalimentación acerca de la manera en que sus puestos se ajustan y contribuyen a la operación general de la organización.

 

Al destacar las dimensiones centrales del puesto e incrementar las etapas psicológicas relevantes, la satis­facción laboral de los empleados también aumenta. La satisfacción laboral (alta motivación laboral interna) está asociada a otros resultados valorados por la administra­ción, incluyendo un desempeño laboral de alta calidad, un elevado nivel de satisfacción del empleado con su trabajo, y bajos niveles de ausentismo y rotación. Los empleados que tienen puestos bien diseñados los disfrutan porque son intrínsecamente satisfactorios.

 

Este análisis del diseño laboral sugiere cinco guías de acción para los directivos, las cuales podrían ayudar a ⁱncrementar los resultados personales y laborales desea­bles. La primera consiste en combinar actividades. Por definición, una combinación de actividades es una asignación laboral más compleja y desa­fiante; requiere que los empleados utilicen una gran varie­dad de habilidades, lo que provoca que el trabajo parezca más significativo y con mayores retos. Los directorios tele­fónicos de la antigua compañía Indiana Bell Telephone se compilaban en 21 pasos a lo largo de una línea de ensam­blado. Mediante el rediseño del trabajo, cada trabajador era responsable de compilar un directorio completo.

 

Un principio administrativo relacionado es el de for­mar unidades de trabajo identificables para poder incre­mentar la identidad y la trascendencia de la actividad. 80 empleados se encargaban del trabajo de oficina de una gran compañía de seguros, y estaban organizados por acti­vidades funcionales (por ejemplo, abrir el correo, ingresar información a la computadora, enviar comunicados). Un supervisor de cada área funcional asignaba el trabajo con base en la carga laboral del momento. Para crear niveles más altos de identidad y trascendencia de la actividad, la empresa reorganizó al personal de oficina en ocho grupos independientes. Cada grupo manejaba todo el negocio asociado con clientes específicos.

 

La tercera directriz para mejorar los puestos es esta­blecer relaciones con los clientes. Una relación con el cliente implica un vínculo personal constante entre un empleado (el productor) y el cliente (el consumidor). El establecimiento de esta relación puede incrementar la autonomía, la identidad de la actividad y la retroalimen­tación. Piense, por ejemplo, en los empleados de inves­tigación y desarrollo. Aunque ellos podrían ser los dise­ñadores de un producto, la retroalimentación sobre la satisfacción de los clientes por lo general se transmite a través de sus directivos o de una unidad separada de relaciones con el cliente. En Caterpillar, Inc., se asignan miembros de cada grupo de la división de investigación y desarrollo para que tengan contacto constante con sus principales clientes.

 

Estrategias para incrementar el potencial motivacional del trabajo asignado

Combinar actividades Formar unidades de trabajo identificables Establecer relaciones con los clientes Aumento de la autoridad Abrir canales de retroalimentación

Incrementa la variedad de las habilidades y la importancia de la actividad Incrementa la identidad y la importancia de la actividad Incrementa la autonomía, la identidad de la actividad y la retroalimentación Incrementa la autonomía, la importancia y la identidad de la actividad. Incrementa la autonomía y la retroalimentación

La cuarta sugerencia, aumentar la autoridad, se re­fiere a otorgar más autoridad a los empleados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo. Cuando aquí habla­mos de “vertical” nos referimos a la distribución del poder entre un subalterno y su jefe. Conforme los supervisores delegan más autoridad y responsabilidad, sus subalternos percibirán que aumentan la autonomía, la importancia y la identidad de la actividad. Históricamente, los trabajadores de las líneas de ensamble de automóviles han tenido poca autoridad en la toma de decisiones. Sin embargo, en con­junto con un creciente énfasis en la calidad, muchas plan­tas ahora permiten que los trabajadores ajusten su equipo, rechacen materiales defectuosos y que incluso interrum­pan la línea si se observa un problema importante.

 

La última sugerencia es la de abrir canales de retroa­limentación Los empleados necesitan saber qué tan bien o mal están desempeñando su trabajo si se espera cual­quier clase de mejora. Por lo tanto, es imperativo que reciban retroalimentación oportuna y continua que les permita hacer ajustes adecuados en su comportamiento y, así, puedan recibir las recompensas deseadas. El método tradicional de garantía de calidad en la industria estado­unidense es la de la “inspección”. Se asigna un grupo separado de garantía de calidad para verificar la calidad de la producción del equipo. La tendencia emergente es asignar a los productores la responsabilidad de verificar su propio trabajo. Si éste no satisface los estándares de calidad, corrigen el defecto de inmediato. Al seguir este procedimiento, los trabajadores reciben retroalimentación inmediata acerca de su desempeño. Un método diferente del diseño de puestos se enfoca en hacer coincidir los “intereses de vida muy arraigados” de los individuos con las características de su trabajo (Butler y Waldroop, 1999).

 

Los que propusieron este enfoque argumentan que por mucho tiempo se aconsejó a las personas que eligieran carreras basadas en sus habilidades y no en lo que les gustaba. Este supuesto se basa en la idea de que los individuos que sobresalen en su trabajo se sienten satisfechos con él. Sin embargo, los críticos de esta perspectiva argumentan que muchos profesionales tienen tan buen nivel educativo y están tan orientados hacia los logros, que son capaces de tener éxito en casi cualquier trabajo. Esto supiere que las personas permanecen en sus puestos porque participan en actividades que son congruentes con sus más arraigadas pasiones y emociones, estrechamente vinculadas a su personalidad.

Si se ponen de lado las diferencias entre los diversos métodos para adecuar a los empleados a su trabajo, el registro general de intervenciones para rediseñar puestos es impresionante. En general, las empresas normalmente informan un incremento sustancial en la productividad, en la calidad del trabajo y en la satisfacción del empleado (que se refleja en las tasas más bajas de ausentismo). Por ejemplo, la Social Security Administration, de Estados Unidos, incrementó la productividad en un 23.5 por ciento en un grupo de 50 empleados; General Electric registró un incremento del 50 por ciento en la calidad del producto como resultado de un programa de rediseño de puestos; y la tasa de ausentismo entre los operadores de procesamiento de datos de Travelers Insurance disminuyó un 24 por ciento (Kopelman, 1985).

 

En resumen, los directores deben reconocer que tanto los resultados extrínsecos corno los intrínsecos son ingredientes necesarios para los programas motivacionales eficaces. Por ejemplo, como la mayor parte de la gente desea actividades interesantes y desafiantes, los buenos salarios y la seguridad laboral no serán suficientes para superar los efectos negativos que surgen cuando los indi­viduos sienten que sus habilidades están subutilizadas. Además, al reconocer que las preferencias individuales por los resultados varían, los directivos no deben suponer que un programa de motivación que refuerza el desem­peño, y que depende de los resultados y de una evalua­ción limitada, será capaz de satisfacer las necesidades y los intereses de un amplio grupo de individuos. Esto nos lleva al tema del valor de la recompensa.