a) Presupuesto operativo
El presupuesto operativo suele constar de dos partes. Un presupuesto de programas y un presupuesto de responsabilidades que representan dos maneras de plan operativo global de la organización.

Presupuesto de programas y presupuesto de responsabilidades: El presupuesto de programas consiste en los ingresos y los costos de los programas principales que planea emprender. Tal presupuesto podría ordenarse por ejemplo, por líneas de producción y mostrar el riesgo y los costos previstos vinculados por cada línea de producción.

El presupuesto de responsabilidades expone planes de función de los centros a cabo. Se trata de un excelente dispositivo de control por cuanto es un enunciado del desempeño que se espera de cada gerente de centros de responsabilidades con el cual se podrá comparar más adelante su desempeño real. Cada gerente es responsable de las preparaciones de aquellas partes del presupuesto operativo que corresponde a la esfera de responsabilidades.

Los presupuestos de responsabilidades se desagregan en elementos de costos: mano de obra, materiales, mantenimiento, supervisión, electricidad, intereses e impuestos. Tal descomposición es útil como gula para gastos y también como base para la identificación de las zonas de desempeño inadecuado si los gastos reales exceden las partidas presupuestadas.

Dentro de esta clasificación de presupuesto encontramos a los siguientes presupuestos importantes, los cuales se encuentran vinculados entre sí:

Presupuesto de ventas
Constituye uno de los principales presupuestos, dado que de éste dependen todos los demás. El presupuesto de ventas se constituye como la primera etapa que debe enfrentar la empresa para la determinación del comportamiento de la demanda; es decir, sus expectativas en el mercado en cuanto a las mercaderías, productos o servicios que comercializan dentro de un período determinado.

Presupuesto de producción
Una vez determinado el nivel y monto de las ventas proyectadas se deberá elaborar un plan de producción, de tal manera que se pueda cubrir la demanda planeada. Esta situación implica presupuestar cifras par el departamento de producción, en cada una de sus líneas.

Presupuesto de Requerimiento de Materias Primas
De acuerdo con la clasificación del presupuesto maestro, planteado por David Ramirez Padilla en su libro de Contabilidad Administrativa, bajo condiciones normales de producción, y mientras no se espere carencia de materiales, la cantidad se podrá fijar en función de un Estándar que se haya determinado por cada tipo de producto, así como de la cantidad presupuestada para poder producir en cada línea indicando a la vez el tiempo en que se solicite.

Al principio este presupuesto es expresado en unidades físicas de medida para luego valorizarlos de acuerdo con el precio que proporcione el departamento de compras, consiguiéndose de esta manera el costo del material requerido presupuestado.

Presupuesto de compras de materiales
Según W.A. Paton en su libro Manual del Contador el presupuesto de compras debe adoptar una política de compras donde se reflejen, en la medida de lo posible, las necesidades de negocio considerado en conjunto.

El plan de compras debe elaborarse de tal forma que haya siempre a disposición materiales suficientes para cubrir los pedidos y al mismo tiempo evitar excesos de existencias en el almacén.

Presupuesto de Mano de Obra
Este presupuesto debe basarse en el programa general de producción y debe emplearse para medir y controlar la producción. Este cálculo exige la preparación de estimaciones en cuanto a las necesidades de recursos humanos (mano de obra directa) para de esta manera cubrir los requerimientos de la producción esperada. Se debe preparar y presentar lo siguiente:
– Número de empleados que se necesitará cada mes.
– Clase de trabajo que se va a realizar y tarifa de salarios.

Esta metodología debe permitir la determinación del Estándar en horas de mano de obra para cada tipo de producto que fabrica la empresa, así como de la calidad de la mano de obra.

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación
La preparación de este presupuesto exige cálculos detallados de los gastos de fabricación por departamentos o centros de responsabilidades del área de producción. Comprende los gastos por supervisión, inspección, mano de obra indirecta, suministros generales (tales como lubricantes, aceites, etc.), reparaciones y mantenimiento, electricidad, fuerza motriz agua, impuestos, depreciación, seguros. En resumen, conceptos tales como materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros gastos de fabricación. Lo que se sugiere es calcular una tasa de aplicación sobre una base que sea adecuada para la estructura del presente presupuesto. Por ejemplo, si la mano constituye un 60% del total de gastos de fabricación, lo más acertado sería utilizar horas-hombre como base para la obtención de la tasa.

Presupuesto de Costo de Producción
En este presupuesto se realiza sencillamente la sumatoria de los componentes del costo de producción del período; es decir, la suma del presupuesto de materiales, presupuesto de mano de obra y presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

Presupuesto de Gastos de Ventas y Gastos de Administración (o costos Operativos)
Dentro de este presupuesto se acumulan los gastos que la empresa presume tener por concepto de distribución (ventas) y de administración. La finalidad de este presupuesto es controlar los costos operativos y fijar responsabilidades.

b) Costo de calidad
Esta es una herramienta administrativa que permite planificar y orientar los programas de la calidad con el objeto de mejorar el nivel de ésta o reducir sus costos.

El concepto de costos de calidad implica la utilización de técnicas administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad, en la misma para obtener niveles óptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la forma más rentable.

Los costos de calidad, en términos sencillos son la suma de los costos operativos de la calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se relacionan específicamente con el logro o no del producto o con la calidad del servicio.

Podemos entender como costos de calidad aquellos costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos especificados por las funciones de pérdida de calidad, por lo que los costos de calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos.

Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de calidad como las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención de quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros.

También podemos definir como costos de calidad, a la parte de los aspectos económicos de la calidad que considera los gastos incurridos en la obtención y aseguramiento de una calidad satisfactoria, así como las pérdidas originadas cuando no se obtiene ésta.

Otra definición planteada por los autores Blocher, Chen y Lin Irwin en su libro Cost a Strategic Emphasis Management, nos dice que los costos de calidad son aquellos asociados con la prevención, identificación, reparación y rectificación de la calidad deficiente y con el costo de oportunidad de la pérdida de tiempo de producción y ventas, como resultado de una calidad pobre o deficiente.

Algunas empresas han considerado que además de los costos de manufactura, los costos de calidad incluyen, los costos asociados con las funciones de soporte como el diseño del producto, compras, relaciones públicas, y el servicio al cliente, entre otros.

Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa incurre en los costos de prevención y evaluación (costos de control), estos se consideran como una inversión; cuando las cosas salen mal, se experimentan los costos de fallas (internas y externas) considerándolos como pérdidas.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos:
A) Prevención;
B) Evaluación,
C) Fallas internas,
D) Fallas externas.

Los gastos de prevención y de evaluación representan las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor. Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales. El administrador buscará obtener el costo óptimo de la calidad mediante una planificación apropiada.

El perfeccionismo en la investigación de a calidad puede ser inútilmente costoso y hacer que el costo de las inversiones sea superior al costo real de las pérdidas.

El costo de la calidad puede resumirse en un principio sencillo de causa y efecto. Si se descubre una falla durante la evaluación de un producto, es posible determinar la causa y el efecto de la falla y, mediante una acción correctiva planificada, eliminarla.

Generalmente, el costo de una falla aumenta con la demora de su detección en el ciclo productivo; la detección en la fase de comercialización es más costosa que la detección en la fase de fabricación. Es por ello que el primer punto del programa debería ser la detección anticipada de las fallas en la realización del producto. El segundo debería ser la reducción de los costos ligados a la detección de las fallas, orientando para ello las actividades hacia la prevención. El aseguramiento de la calidad contribuye a las utilidades de la empresa cuando, para un costo total óptimo de calidad, las actividades de prevención se encuentran a un nivel tal que los costos de la evaluación y de las fallas se reduzcan al mínimo.

El costo del departamento de calidad no concierne más que a una parte de ésta. Es una inversión cuyo presupuesto prevé el funcionamiento como el de cualquier otro departamento (personal, programación, mantenimiento, finanzas, etc.). El costo de la calidad es la “inversión de calidad” de la empresa, concretada en los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo en cuenta las pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.

c) Planificación estratégica
Uno de los componentes claves de una buena Gestión de Desempeño Ajustada a Riesgos, está definido por los procesos de Planificación, Dirección, Administración Estratégica y Control de Gestión en las entidades bancarias.

En banca, ya nada es lo que era antes. El negocio bancario puramente tradicional basado en ladrillos y ventanas, ha dejado de ser lo que era. Variadas tendencias internacionales marcadas por la globalización financiera y de los mercados, está cambiando radicalmente la forma de hacer banca a nivel global, regional y local.

El Nuevo marco regulatorio internacional, los cambios tecnológicos, la intensificación de la competencia, los cambios en los hábitos de consumo y el mayor poder negociados de proveedores y demandantes de fondos, la desintermediación financiera y otras tendencias, demandan en los gerentes y directivos de las entidades bancarias nuevas prácticas bancarias y gerenciales que reconozcan estas tendencias y le permitan competir en un ambiente externo caracterizado por una única constante: el cambio.

La planificación estratégica es un proceso jerárquico que controla el orden según el cual se diseñara, implantará y se hará seguimiento al Plan Estratégico de Negocios. Más allá de una definición formal, es un proceso en el cual se definen de manera sistemática y ordenada los lineamientos estratégicos de una organización, tanto de corto, mediano y largo plazo; y bajo distintas perspectivas para el control de gestión.

Deben cumplirse distintas fases o etapas necesarias para alcanzar eficientemente la formulación plena del Plan. En este proceso se desarrolla una guía detallada metas operativas y acciones tácticas, se asignan recursos y se plasman planes y presupuestos.

Debe iniciarse con una etapa de análisis previo de carácter global, para determinar la posición competitiva de la entidad, mediante el diagnóstico y evaluación de las condiciones tanto internas (fortalezas y debilidades) como externas (oportunidades y amenazas) a las cuales se encuentra expuesta la organización. Más tarde seguirá la formulación de objetivos estratégicos y metas operativas, para cerrar con el seguimiento y el control de gestión del plan.

La planeación estratégica son prácticas que parten del profundo conocimiento del entorno que nos rodea: suponen la observancia del mercado y sus tendencias, los clientes y su grado de satisfacción; son aquellas donde se estudian las variables económicas, sociales, ambientales, etc., que podrían afectar el desempeño del negocio; se evalúa la estructura de la industria, los competidores y sus estrategias y obviamente se construyen tantos escenarios como la complejidad y los alcances del plan estratégico de negocio requiera.

La tarea igualmente implica el conocimiento y la comprensión del ambiente interno de la organización. Se debe tener certidumbre acerca de la calidad de los activos, la suficiencia patrimonial, los niveles de liquidez, el grado de endeudamiento y apalancamiento financiero, etc. Esta técnica supone la evaluación de los factores internos y externos que condicionaran la viabilidad económica financiera de la entidad bancaria. El ejercicio parte igualmente de un año base. El conocimiento de la situación hoy, es el primer paso para la formulación del plan de negocios y su simulación. La visualización del futuro es la clave del éxito.

La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores puedan hacer.

Estrategias
La estrategia puede definirse en forma amplia o restringida.
En forma amplia: Es la definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización.

En forma restringida: Es un plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

La estrategia puede ser diseñada con antelación o ser emergente, cuando surge de las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización y la lleva a adoptar una posición singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entorno y los posibles movimientos del mercado y de sus competidores (oportunidades y amenazas).

Existen tres niveles básicos, que en orden jerárquico descendente son:
• Corporativo
• De negocio
• Funcional

d) Desempeño organizacional
Durante las últimas cuatro décadas, la búsqueda de un modelo de gestión que comprenda la evaluación del desempeño de la organización ha alimentado las expectativas de los gestores en organizaciones públicas y privadas. Los esfuerzos para hallar el ansiado modelo han ido desde la implementación de sistemas rígidos y altamente estructurados, en los que los procedimientos han sido el eje de la gestión, hasta la adopción de sistemas flexibles, en los que la medida de proximidad a los resultados esperados y la adición del potencial humano a la ventaja competitiva de la organización son los ejes que orientan el proceso conocido como la «gestión» (Quinn, Farman, Thompson y McGrath, 2003; Ansoff y McDonnell, 1990).
En este sentido, la gestión requiere entenderse como un proceso que existe explícita e implícitamente en la medida en que las estrategias y las medidas de logro de objetivos y metas han sido definidas, desde el corto hacia el largo plazo. A ello se debe añadir que la puesta en marcha del proceso de gestión en condiciones reales también demanda desarrollos completamente nuevos en campos como el proceso estratégico, la firma y los límites de la firma, los costos de agencia y los costos de transacción, la generación de valor (para el accionista y el cliente) y su relación con el desempeño en el nivel de la firma (Becerra, 2009); además de los ampliamente estudiados temas de la gestión del cambio, la psicología organizacional y la resistencia al cambio dentro de las organizaciones (Robbins y Coulter, 1996; Kotter, 2001; Duck, 2001; Sabattini y Crosby, 2008).

Actualmente, la transición a sistemas flexibles en el ámbito empresarial es muy rápida, sobre todo en comparación con el sector público. Los modelos de gestión que emplean sistemas flexibles han demostrado su eficacia para alinear los procesos a la estrategia y reflejar las medidas de desempeño en las áreas orgánicas, de gestores y de operarios, en definitiva de toda la firma como un sistema con información, límites, procesos y relaciones (Arrow, 1974; Tirole, 1994; Kaufman, 2000; Watkins, 2007). Esta evolución es sobre todo visible en el caso de empresas que participan en sectores económicos y mercados con un alto grado de rivalidad (Kaplan y Norton, 1993; Porter, 1998) en los cuales, de acuerdo con Chandler (1977), la mano visible de la gerencia es un factor clave para el predominio de los grandes negocios en diversas industrias.

En esta transición, la producción intelectual asociada a la evaluación del desempeño en el nivel de la firma ha sido generosa, como evidencia la vasta literatura sobre el tema (Kaplan y Norton, 1996 y 2001; Oakland, 2004) y el extenso inventario de marcos de referencia, metodologías y herramientas asociado a los sistemas de gestión y control estratégico que comprende, entre otros, la administración por objetivos (APO), los presupuestos, las métricas financiero-contables, el costeo basado en actividades, los modelos de gestión de la calidad (como el Malcolm Baldrige) y los cuadros de mando integral (como el Balanced Scorecard) y, más recientemente, las herramientas de valor económico agregado (EVA) y gerencia basada en valor (GBV).

El empleo de medidas de desempeño de los individuos tiene una larga historia. A principios del siglo pasado eran comunes las métricas de desempeño basadas en el cálculo de tiempos y movimientos y su comparación con medidas estandarizas, cuyos valores obedecían a un flujo de procedimientos dentro de un proceso predeterminado o modelo. El ambiente de negocios, el clima organizacional interno y la competencia, fundamentalmente, alentaron a teóricos y gestores a indagar sobre medidas de desempeño que fueran más allá de lo estático de las medidas convencionales. Las nuevas métricas de desempeño fueron progresivamente evolucionando hacia sistemas enteramente articulados tanto a los resultados operativos como a las metas de nivel estratégico que proyectaran una imagen aproximada del desempeño futuro de la organización.

Con igual razonamiento aumentó el interés por medir la contribución de los actores individuales (áreas y personal) al valor generado por la organización. Primero a través de ratios contables y financieros y métricas, pasando por el empleo de presupuestos y el costeo basado en actividades, hasta indicadores que miden el valor agregado asociado a la labor gerencial y la eficiencia operativa. Esta progresión conjunta condujo a complementar los sistemas de gestión con criterios de evaluación del desempeño, bajo la noción que actualmente se conoce como «control estratégico y medición del desempeño».

Esta evolución, lejos de haberse estabilizado, ha continuado a un ritmo acelerado; tanto en el surgimiento en nuevas aproximaciones teórico-prácticas como en su difusión entre las organizaciones más dinámicas. Los supuestos sobre que el desempeño de los individuos y las personas al interior de la organización es un insumo clave para medir el desempeño de la organización ya han sido confirmados, pero también se ha confirmado la influencia descendente que tienen las políticas de mayor nivel y la labor gerencial sobre el desempeño y el logro de metas de las áreas operativas y el personal que labora en esas áreas.

La evolución desde lo que se ha denominado estrategia y estructura conduce, por tanto, a ratificar que la gestión es un gran proceso de transformación de información, insumos, roles interdependientes y propósitos que atraviesa la organización, cuya marcha armónica o ciclo depende estrictamente de las interacciones entre sus componentes (procesos específicos) y, particularmente, de lo acertado que resulte su proceso estratégico. El objetivo de toda esta lógica es maximizar la eficiencia y la eficacia de las decisiones y las acciones que realiza una organización; lo que puede conducir, por ejemplo, a simplificar o estandarizar acciones, procedimientos y operaciones rutinarios o estructurados, aquellos donde un mismo tipo de decisiones, acciones y conductas predefinidos tienen el mismo o muy similar efecto, o a crear condiciones para que los gestores consigan una respuesta efectiva ante situaciones que no han sido previstas o no han sido consideradas en las políticas o los reglamentos, lo que cae dentro de las nociones de discrecionalidad de los gestores, la teoría de agencia de Coase (1937) y la flexibilidad o la adaptabilidad de la organización ante su entorno.

Dentro de este razonamiento existen configuraciones «tipo de organización-tipo de entorno» que resultan más eficientes que otras. En el caso particular estudiado, las organizaciones del sector público poseen una configuración que alude al «modelo burocrático», en el cual la toma de decisiones (dimensión estratégica de la gestión) y su implementación (dimensión operativa de la gestión) son eficientes y eficaces en el logro de resultados esperados y en un contexto o un entorno de baja complejidad; es decir, la gestión en torno a relaciones de poder y autoridad, reglamentos y procedimientos puede ser muy eficaz y eficiente (alta productividad y alto desempeño) si la complejidad de los procesos que se administran no excede un nivel crítico. La excepción ocurre en el caso de decisiones sub-óptimas que son bien implementadas y, por tanto, no brindan los resultados deseados o esperados.

Términos técnicos
Control.
Proceso de observación y medida, consistente en comparar los resultados que se han obtenido con los objetivos que se querían alcanzar. De esta manera se ven las diferencias, es decir, las desviaciones, y se estudia por qué han existido y cómo se pueden solucionar.

Control estratégico
Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan estratégico y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras.

Gestión estratégica
Es el proceso permanentemente orientado hacia la construcción, implementación y monitorización de una estrategia para garantizar la supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo. Por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los factores y las condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior, como de su interior.
Objetivos estratégicos
Denominados también objetivos generales son aquellos que se pretenden lograr a largo plazo. Son los resultados globales que esperamos lograr para hacer real la visión, la misión y la estrategia.

Objetivos operativos
Son los que definen las acciones inmediatas que se han de realizar para alcanzar los objetivos estratégicos.

Presupuesto.
Expresión contable del plan económico para un ejercicio económico, generalmente de un año de duración.

Sistema de control.
Define las áreas que hay que controlar y, dentro de cada área, cuáles son los puntos clave, qué proceso es crítico, etc., para poder controlar toda la actividad.

Ambiente de Control
Genera al interactuar la integridad, los valores éticos, la competencia profesional y la gestión del talento humano. Define el carácter y la importancia que la Entidad le otorga al Control. Propicia la probidad, la transparencia y la competencia de los servidores públicos.

Direccionamiento Estratégico
Establece el marco de referencia que orienta a la Entidad hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Encausa la operación de la Entidad bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia, control y evaluación.

Administración de Riesgos
Permiten a la Entidad estudiar y evaluar aquellos eventos, tanto internos como externos, que pueden afectar o impedir el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales. .Reconoce la presencia de la incertidumbre en todas las actividades organizacionales. El adecuado tratamiento de los riesgos propicia el crecimiento y desarrollo de la entidad, y favorece el cumplimiento de su función constitucional

Actividades de Control
Constituyen el Componente que permite ejercer control sobre toda la operación de la Entidad. Ocurren en todos los procesos, funciones y Comprometen a todos los niveles de Responsabilidad

Rentabilidad
Es el rendimiento de una inversión expresado en términos porcentuales. Uno de los objetivos importantes de toda empresa es la obtención de beneficios económicos, pero la perspectiva de alcanzar beneficios no debe ser para distribuirse entre los dueños, sino más bien, para mantener o incrementar la producción de bienes y servicios, mediante la reinversión de esos beneficios. Por lo expuesto, se puede definir la rentabilidad financiera como la capacidad que posee una empresa para generar nuevos recursos financieros, económicos y humanos.

Utilidades
Son la medida de un excedente entre los ingresos y los costos expresados en alguna unidad monetaria.

Capital
Recursos, bienes y valores disponibles en un momento determinado para la satisfacción de necesidades futuras. Es decir, es el patrimonio poseído susceptible de generar una renta. Constituye uno de los tres principales elementos que se requieren par a producir un bien o servicio.

BIBLIOGRAFÍA

1. Alonso, P: “Valor en Riesgo: Concepto y Cuantificación”, Actualidad Financiera, monográfico “Mercado Financiero”, agosto. (1996)
2. Ansoff, I. & McDonnell, E. (1990). Implanting strategic management. Londres: Prentice Hall.
3. Arrow, K. (1974). The limits of the organization. Nueva York, NY: Norton.
4. Barzelay, M. (2000). The new public management. Berkeley, CAL: University of California Press.
5. Becerra, M. (2009). Theory of the firm for strategic management. Economic value analysis. Cambridge: Cambridge University Press.
6. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge-MIT Institute, MA: MIT Press.
7. Chandler, A. D. (1977). The visible hand: The managerial revolution in American business. Cambridge, MA / Londres: The Belknap Press of Harvard University Press.
8. Chenhall, R. H. (2005). Content and process approaches to studying strategy and management control systems. En Chapman, C. S. (ed.), Controlling strategy: Management, accounting and performance measurement. Nueva York, NY: Oxford University Press.
9. Clegg, S. R., Courpasson, D. & Phillips, N. (2006). Power and organizations. Londres: Sage.
10. Coase, R. H. (1937, noviembre). The nature of the firm. Economica, 4, 386-405.
11. Daniel Fernando Valenzuela Selman (2011). Diseño de un sistema de control de gestión estratégico para una empresa manufacturera de productos derivados de la celulosa. Disponible en: http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2011/cf-valenzuela_ds/pdfAmont/cf-valenzuela_ds.pdf
12. Duck, D. J. (2001). Gestionar el cambio: el arte del equilibrio. En Harvard Business Review (ed.), Gestión del cambio (pp. 73-104). Bilbao: Deusto.
13. Fremont E. Kast. Administración en las Organizaciones. Mc Graw-Hill. Cuarta Edición. 1993.
14. Galbraith, J. R. (1973). Designing complex organizations. Boston, MA: Addison-Wesley / Longman.
15. Gouldner, A. W. (1964). Patterns of industrial bureaucracy. Nueva York, NY: The Free Press.
16. Harold Koontz. Administración una Perspectiva global. Décima Edición. Mc Graw-Hill. 1994.
17. James A. F. Stoner. Administración. Quinta Edición. Prentice-Hall Hispanoamericana. 1994.
18. John W. Hunt. Dirección de Personal en la Empresa. Primera Edición. 1993. Mc Graw-Hill.
19. Joyce, P. (2001). Strategic management for public services. Buckingham / Philadelphia, PA: Open University Press.
20. Kaplan, R. & Norton, D. P. (1993, septiembre-octubre). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, 71 (5), 134-147.
21. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
22. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA: Harvard Business School Press.
23. Kaufman, R. (2000). Mega planning: Practical tools for organizational success. Thousand Oaks, CAL: Sage.
24. Kenny, G. (2005). Strategic planning and performance management: Develop and measure a winning strategy. Burlington, MA: Elsevier Butterworth-Heinemann.
25. Kotter, P. J. (2001). Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación. En Harvard Business Review (ed.), Gestión del cambio (pp. 7-20). Bilbao: Deusto.
26. Lawrence, P. & Lorsch, J. (1967). Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12, 1-30.
27. Leigh, D. (2003, junio). Worthy performance, redux. Performance Xpress. International Society for Performance Improvement Newsletter. <http://www.performancexpress.org/0306>.
28. Longo, F. (2000). La nueva gestión pública en la reforma del núcleo estratégico del gobierno: experiencias latinoamericanas. Caracas: Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). <http://www.iadb. org/sds/doc/sgc-estudioCLAD.pdf>.
29. March, J. G. & Simon, H. A. (1993). Organizations (2.ª ed.). Cambridge, MA: Blackwell.
30. Mario Apaza Meza, Análisis e interpretación de los estados financieros y gestión financiera. Pacifico Editores.
31. Metcalfe, L. & Richards, S. (1987). Improving public management. London: Sage.
32. Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. Nueva York, NY: The Free Press.
33. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. Nueva York, NY: The Free Press.
34. Oakland, J. S. (2004). Oakland in quality management. Burlington, MA: Elsevier Butterworth-Heinemann.
35. Percy Edwin De la Cruz Vélez de Villa (2006). “Sistema de control estratégico basado en BSC para empresas del Sector Pesquero”. Disponible en: http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/2677/1/delacruz_vp.pdf
36. Phillipe Jorion. (2001). Manual de riesgos financieros. Ed. John Wiley & Sons. 2da edición.
37. Porter, M. E. (1998). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Nueva York, NY: The Free Press.
38. Quinn, R. E., Farman, S. R., Thompson, M. P. & McGrath, M. R. (2003). Becoming a master manager. A competency framework. Nueva York, NY: John Wiley & Sons.
39. Robbins, S. & Coulter, M. (1996). Administración. México, D. F.: Prentice Hall.
40. Sabattini, L. & Crosby, F. (2008). Overcoming resistance: Structures and attitudes. En K. M: Thomas (ed.), Diversity resistance in organizations. Nueva York, NY: Lawrence Erlbaum.
41. Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Nueva York, NY: Harper & Brothers.
42. Tirole, J. (1994). The theory of industrial organization. Cambridge, MA: The MIT Press.
43. Watkins, R. (2007). Performance by design. The systemic selection, design, and development of performance technologies that produce useful results. Amherst, MA: HRD Press.
44. Weber, M. C. E. (1947). The theory of social and economic organization. Nueva York, NY: Oxford University Press.
45. William B. Werther, Jr. (1997). Administración de Personal y Recursos Humanos. Cuarta Edición. Mc Graw-Hill. 1997.
46. Zvi Bodie, Robert C. Merton, (1999). Finanzas. Prentice Hall. 1ª edición.