1. DEFINICION DE LIDERAZGO
Definiremos el liderazgo como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las tareas. Nuestra definición incluye tres implicaciones importantes.

 Primero, el liderazgo debe incluir a otras personas, los empleados o seguidores. Gracias a su disposición a aceptar órdenes del líder, los miembros del grupo ayudan a definir el status de él y a hacer posible el proceso de liderazgo. Sin subordinado carecerían de importancia todas las cualidades de liderazgo de un gerente.

 Segundo, el liderazgo supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo. Aquellos tienen la autoridad de dirigir algunas de las actividades de éstos, quienes no pueden hacer lo mismo con las actividades de éstos, quienes no pueden hacer lo mismo con las actividades de él.

 Tercero, además de poder dar legítimamente órdenes o instrucciones a sus empleados o seguidores, los líderes también están en condiciones de influir en ellos.

2. NATURALEZA DEL LIDERAZGO
¿Por qué los empleados aceptan instrucciones por parte del gerente? ¿Cuáles son las fuentes del poder e influencia de este último? En parte esta pregunta la contestamos, al hablar de las cinco bases del poder de un gerente:
 Poder para recompensar.
 Poder coercitivo.
 Poder legítimo.
 Poder de referencia.
 Poder de experto.

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el gerente, más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. Por ejemplo, en la vida organizacional es frecuente que los gerentes del mismo nivel dentro de la jerarquía organizacional muestren una gran diferencia en su capacidad de influir, motivar y dirigir el trabajo de los empleados. Aunque los de un mismo nivel tienen igual poder legítimo, simplemente no son iguales en cuanto al ejercicio del poder para recompensar, poder coercitivo, poder de referencia o poder de experto.

Enfoques fundamentales
a. El liderazgo se considera procedente de una combinación de rasgos.
b. El segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con un buen liderazgo.

Estos dos enfoques tienen en común la suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas, destacarán como líderes en cualquier situación de grupo donde se encuentren.

El pensamiento y la investigación actuales prefieren un tercer enfoque: la perspectiva situacional del liderazgo dependen de la situación: las tareas por realizar, las destrezas y expectativas de los empleados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas del líder y de los empleados, etc. Una persona que es un líder eficaz en una situación fracasará tal vez en otra. Esta perspectiva ha dado origen a los enfoques de contingencia, los cuales intentan especificar los factores situacionales que determinan la eficacia de un estilo particular.

3. La búsqueda de los rasgos del liderazgo
El primer esfuerzo sistemático de los psicólogos y otros investigadores por entender el liderazgo, fue el intento de identificar las características de los líderes. Esta concepción del liderazgo (los líderes nacen, no se hacen) goza todavía de una gran aceptación (aunque no entre los investigadores). Después de leer tantas novelas y de ver muchos programas de televisión y de películas, quizá casi todos creemos que hay personas que tienen una predisposición al liderazgo: por naturaleza son valientes, más agresivos, más decididas y con mayor capacidad de comunicación verbal que otras.

Este enfoque tiene ciertas implicaciones. Si los rasgos del liderazgo pudieran identificarse, los países y organizaciones contarían con métodos mucho más definidos en la selección de sus líderes. Únicamente aquellos que tuvieran los rasgos apropiados de liderazgo se convertirían en políticos, funcionarios y gerentes.

Cabe suponer que entonces las organizaciones y las naciones operarían de modo más satisfactorio. En la búsqueda de rasgos medibles del liderazgo, los investigadores adoptaron dos perspectivas:

1) Intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron con líderes con los de aquellos que no lo hicieron;
2) Procuraron comparar los rasgos de los líderes eficaces e ineficaces.

La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera categoría; y estos estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de manera clara y congruente a líderes y seguidores. Los líderes como grupo son un poco más altos, más brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en sí mismo. Sin embargo, millones de personas presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupará una posición de liderazgo.

También es posible que la gente se vuelva más asertiva y segura de sí misma una vez que ocupa un puesto directivo. Por tanto, esos rasgos pueden ser el resultado de la capacidad de liderazgo, no su causa. Aunque las mediciones de la personalidad pueden volverse más exactas en el futuro y ciertos rasgos quizá logren identificarse con la capacidad de liderazgo, la evidencia disponible hasta ahora señala que los que surgen con líderes no poseen una sola constelación de rasgos que los distingan claramente de los que carecen de ellas.

Los estudios recientes han descubiertos que las mujeres tienen menores probabilidades de surgir como líderes, pero que cumplen su cometido con la misma eficacia que los varones cuando desempeñan ese papel. Los estereotipos sexuales persistentes, a menudo inconscientes, siguen dificultando el reconocimiento de la mujer como líder potencial, aun cuando un número creciente de personas creen en la igualdad de capacidad y oportunidad. Cuando las mujeres se convierten en líderes, actúan con la misma eficacia que los hombres y, en general, sus empleados así lo consideran.

4. Funciones y estilos del liderazgo.
Este aspecto del liderazgo no se centra en el líder individual, sino en las funciones que los líderes realizan en el seno de su grupo. Parece ser que, para que un grupo opere debidamente, alguien debe cumplir dos funciones centrales:

 Funciones “relacionadas con tareas” o de solución de problemas y
 Funciones sociales o de “mantenimiento de grupo”.

Las primeras pueden incluir soluciones indicativas y dar información y opiniones. Las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía, por ejemplo, coincidir con otro miembro del grupo a operar con mayor armonía, por ejemplo, coincidir con otro miembro del grupo o elogiarlo, mediante las discrepancias del grupo e incluso tomar apuntes durante las discusiones de grupo.

Los estudios en esta área han descubierto que los grupos más eficaces muestran alguna variedad de liderazgo compartido, en el cual una persona (generalmente el gerente o el líder formal) realiza la función relacionada con tareas, mientras que otro miembro del grupo cumple la función social.
Esta especialización de liderazgo ocurre porque un individuo puede tener el temperamento o destreza necesarios para desempeñar un papel o porque dedicará mayor atención a un papel y menos a otro. Por ejemplo, el gerente que se centre en la función relacionada con tareas puede presentar sus ideas con mucha determinación y alentar al grupo para que tome decisiones rápidas.

En cambio, la función de mantenimiento del grupo requiere que el individuo sea siempre sensible a las ideas y sentimientos de otros miembros. El que es capaz de desempeñar bien ambos papeles sin duda será un excelente líder.

La segunda perspectiva del comportamiento de liderazgo se centra en el estilo que utiliza un líder al tratar con los empleados. Los investigadores han descubierto dos estilos: uno orientado a tareas y otro orientado a los empleados.

Los gerentes orientados a las tareas dirigen a los empleados y los supervisan estrechamente para cerciorarse de que la tarea sea ejecutada a su entera satisfacción. Un gerente que practique este estilo se preocupa más por la realización del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de sus empleados. Los gerentes orientados a los empleados tratan de motivarlos en lugar de controlarlos. Estimulan a los miembros del grupo para que ejecuten las tareas, pues les permiten participar en las decisiones que les afecten y establecen relaciones amistosas, de confianza y de respeto con ellos.

5. Estilos de liderazgo
Grid gerencial y sistema 4 de la administración.
En estos dos estilos gerenciales subyacen dos enfoques de una buena administración. El grid gerencial identifica una gama de conducta gerenciales basadas en las formas en que interactúan entre sí los estilos orientados a las tareas y a los empleados. Likert, al incorporar otra vez las categorías básicas de estilo en la orientación a las tareas y a los empleados, ideó un modelo de cuatro niveles referente a la eficacia gerencial.
– Los gerentes del sistema 1. Toman todas las decisiones relacionadas con el trabajo y ordenan a sus empleados realizarlas. Ellos establecen rigurosamente las normas y métodos del desempeño. Si no se cumplen sus metas, sobrevienen las amenazas y el castigo. Los gerentes tienen poca confianza en los empleados, y éstos a su vez temen a los gerentes y piensan que tienen poco en común con ellos.
– Los gerentes del sistema 2. Siguen dando órdenes, pero los empleados tienen cierta libertad para comentarlas. También se les deja flexibilidad para que cumplan sus obligaciones, pero con límites y procedimientos rigurosamente prescritos. Se recompensa a quienes alcancen las metas o las rebasen. En general, los gerentes adoptan una actitud condescendiente hacía sus empleados y éstos se muestran cautelosos en su trato con ellos.
– Los gerentes del sistema 3. Fijan metas y dan órdenes generales luego de discutirlas con sus empleados. Estos pueden tomar sus propias decisiones sobre la manera de realizar sus tareas, puesto que los gerentes de más alto nivel sólo se ocupan de las decisiones generales y más importantes. Para motivar a los empleados no se usan amenazas de castigo sino recompensas. Los empleados tienen la libertad de discutir con sus gerentes casi todo lo concerniente a su trabajo, y éstos a su vez piensan que pueden confiar en que los empleados cumplirán bien con sus obligaciones.
– El sistema 4. Es el sistema ideal cuya implementación ha de buscar la organización. El grupo es el que establece las metas y toma las decisiones relacionadas con el trabajo. Si los gerentes llegan formalmente a una decisión, lo hacen después de incorporar las sugerencias y opiniones de otros miembros del grupo. Así pues, la meta que fijan o la decisión que toman no siempre es la que ellos prefieren. Para motivar a los empleados, no sólo puede recurrirse a recompensas económicas sino que también puede darse a los empleados la sensación de autoestima y de importancia personal. Se cuenta con estándares del desempeño a fin de que los empleados hagan la autoevaluación, no para que los gerentes tengan un instrumento de control. La interacción entre unos y otros es franca, amistosa y de mutua confianza.

BIBLIOGRAFÍA

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