ANTECEDENTES

En la mayor parte de los mercados es prácticamente imposible satisfacer a todos los compradores con un solo producto o servicio. Los diferentes compradores tienen intereses y deseos variados. Diversidad que resul­ta del hecho que los compradores tienen, no solamente diferentes costumbres de compra, sino y sobre todo necesidades y expectativas diferentes en relación a los productos y servi­cios ofrecidos. En las sociedades industriales, los compradores no se contentan con produc­tos estándares concebidos para un comprador medio. Buscan soluciones adaptadas a su problema específico. Frente a esta expectativa, las empresas son atraídas al abandono de las estrategias del marketing de masas para evolucionar hacia las estrategias del marketing por objetivos. El procedimiento de seg­mentación, descompondrá el mercado refe­rencia en subconjuntos homogéneos con la identificación de los grupos de compradores objetivo, dentro del plan de expectativas y comportamientos de compra. Este procedimiento de segmentación tiene una importancia estratégica para la empresa ya que condu­ce a definir su campo de actividad de identifi­car los factores claves a controlar para consolidarse en estos mercados objetivo.

 

DEFINICIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA EN TERMINOS DE SOLUCION

La puesta en marcha de una estrategia de segmentación supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación/mercado. Tres preguntas deben plan­tearse:

• ¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?
• ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de activi­dad deberíamos estar?
• ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de activi­dad deberíamos no estar?

 

Para responder a estas cuestiones en un estado de espíritu de mercado, el ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, es decir, en términos de solución aportada al comprador y no en tér­minos técnicos para evitar él riesgo de miopía. El enfoque solución a un problema se apoya en las consideraciones siguientes­:

 

• Para un comprador, un producto se identifica al servicio que presta.
• Nadie compra un producto por él mismo.
• Lo que se busca es el servicio prestado o la solución al problema del compra­dor.
• Diferentes tecnologías pueden aportar la misma solución buscada.
• Las tecnologías están cambiando rápi­damente mientras que las necesidades genéricas permanecen estables.

 

Para una empresa que tiene una orienta­ción/mercado es pues importante definir su ámbito de actividad en términos de necesidad genérica, y esto desde el principio del proceso de la reflexión estratégica. A continuación se relacionan algunos ejemplos de la definición de mercado de referencia.

 

• Sedal, una empresa francesa que fabrica rejillas metálicas de ventilación, define su ámbito de actividad como aquel que controla el aire y la temperatura; posteriormente se ha diversificado hacia el ámbito más amplio de los sistemas de ventilación y aire acondicionado.
• Batta tiene por costumbre definirse como el especialista en transformación del cuero. La sociedad se posiciona como el especialista de los productos calzados, sea el que sea el material utilizado, cuero, plástico, textil, etc.

 

Idealmente la definición del mercado de referencia debería hacerse en términos sufi­cientemente estrechos como para orientar la estrategia, pero igualmente en términos suficientemente amplios como para estimular la imaginación y permitir descubrir las estrate­gias de extensión de gamas, o de diversificación, en los ámbitos vecinos del ámbito principal de la actividad.

 

CONCEPTUALIZACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA

El objetivo es definir el mercado de refe­rencia desde el punto de hasta del comprador y no, como a menudo se da el caso, desde el punto de vista del productor. Para alcanzar este objetivo, intervienen tres dimensiones en la división del mercado de referencia en ma­crosegmentos:

 

• ¿Cuáles son las necesidades, funcio­nes o combinaciones de funciones a satisfacer? (¿el qué?).
• ¿Quiénes son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesa­dos por el producto? (¿el quién?).
• ¿Cuales son las tecnologías existentes o las materias susceptibles de produ­cir estas funciones? (¿el cómo?).

 

A. LAS FUNCIONES O COMBINACIONES DE FUNCIONES

Se refiere a las necesidades a las que debe responder el producto o el servicio. Estos ejemplos de funciones serian:

 

La decoración interior de los inmuebles; el transporte internacional de mercancías; la impermeabilidad absoluta de un tejado; la prevención contra la oxidación; la higiene dentaría; la perforación en profundidad o en superficie; el diagnóstico médico, etc.

 

Conceptualmente, es necesario separar la función de la manera en que dicha fun­ción es ejercida. La línea de demarcación entre las funciones y las ventajas no es siem­pre evidente en la medida en que las funcio­nes están estrictamente definidas, o todavía definidas como combinaciones de funciones. Por ejemplo, higiene dental, más prevención de caries; o champú más cuidado anti-pelicular. Las funciones pueden pues definirse igualmente como un conjunto de ventajas buscadas por los diferentes grupos de compradores.

 

B. LOS GRUPOS DE COMPRADORES

Se trata de los diferentes grupos de compradores potenciales. Entre los criterios más utilizados, destaca:

• Hogar u organización,
• clase socioeconómica,
• zona geográfica,
• circuito de distribución,
• tamaño o capacidad financiera,
• sofisticación tecnológica,
• estatuto de usuario,
• comportamiento de compra, etc.

 

Al nivel de la macrosegmentación, sólo las características  generales se tienen en cuenta, lo cual es suficiente en los mercados industriales. En el sector de los bienes de consumo, a menudo es necesario afinar la definición de las características de los compradores, por ejemplo en términos de grupos de edad, de ventaja buscada, de comportamiento de compra o de estilo de vida. Es el objetivo de la microsegmentación.

 

C. LAS TECNOLOGÍAS

Aquí se pone  en juego el saber hacer tecnológico que permite producir las funciones descritas. Por ejemplo, pintura o papel pintura para la función de decoración interior de inmuebles; carretera, aire, ferrocarril, o agua para el transporte internacional de mercancías; membranas asfaltadas o membranas plásticas para la función de impermeabilización de los tejados; rayos–X, ultrasonidos, scanners para la función de diagnóstico médico, etc.

 

Esta dimensión tecnológica está en constante evolución y en este sentido una tecnología más eficiente reemplaza la (o las) tecnologías (s) dominantes (s) hasta entonces. Es el caso de la resonancia nuclear magnética para la radiografía en medicina, el correo electrónico para la comunicación impresa, el fax en relación al telex, etc.

 

ESTRUCTURAS DEL MERCADO DE REFERENCIA

Se puede establecer una distinción entre tres estructuras: el producto/mercado, el mercado y la industria.

• Un producto/mercado se sitúa en la intersección de un grupo de compradores y de su surtido de funciones basadas en una tecnología concreta.
• Un mercado cubre el conjunto de las tecnologías para una función y un grupo de compradores.
• Una industria es definida por una tec­nología, cualesquiera que sean las funciones y los grupos de compradores afectados.

 

Se tienen aquí, tres definiciones posibles del mercado de referencia, que tienen cada una sus ventajas y sus inconvenientes.

La noción de industria es la más clásica, pero también la menos satisfactoria porque se apoya en una característica de la oferta, lo que no favorece una orientación de mer­cado. Está claro, además, que esta defini­ción puede englobar funciones y grupos de consumidores muy variados sin ninguna re­lación entre ellos. No es valido, más que allí donde haya una gran homogeneidad en las funciones y grupos de compradores afectados. Destaquemos que el recurso, al menos parcial, al concepto de industria es prácticamente inevitable en la medida en que las no­menclaturas industriales y de comercio exte­rior están todas basadas en este tipo de cri­terio.

La noción de mercado está muy próxima al concepto de necesidad genérica y por ello pone el acento en el carácter sustituible de las diferentes tecnologías para una misma función. Una innovación tecnológica puede tras­tornar los hábitos de consumo y reemplazar completamente las soluciones tecnológicas dominantes del momento. El seguimiento de sustitutos se facilita por esta definición del mercado de referencia. Su principal inconve­niente está en el hecho de que los ámbitos tecnológicos a cubrir pueden ser muy varia­dos y a veces muy alejados los unos de los otros.

 

Consideremos, por ejemplo, la función de decoración interior de inmuebles y habi­taciones. Las tecnologías alternativas son el papel pintado, la pintura y el textil mural. Se trata de tres industrias muy diferentes, pero que manifiestamente cumplen la misma fun­ción.

 

El recurso a la noción de mercado es, sobre todo, importante para guiar la reflexión estratégica y orientar los esfuerzos de investi­gación y desarrollo.

 

La noción de producto mercado es la más adecuada al enfoque del marketing. Se corresponde a la noción de unidad de actividad estratégica. Definiendo el mercado de referencia en relación a la función realizada para un grupo determinado de compradores, la empresa se ajusta a la realidad de la demanda y de las necesidades. Esta definición de mercado determina cuatro elementos claves de la estrategia de la em­presa:

 

• Los compradores a satisfacer.
• El conjunto de ventajas buscadas por estos compradores.
• Los competidores que es necesario controlar.
• Las capacidades que es necesario ad­quirir y controlar.

 

Esta división puede servir de base a la organización de marketing en la empresa y, principalmente, a la organización por jefes de producto o jefes de mercado. La dificultad de esta noción reside a menudo en las posibili­dades de medida. Generalmente, no están disponibles las estadísticas oficiales sobre esta base, y la empresa se ve impulsada a crear o a comprar las informaciones necesa­rias para evaluar la importancia de los diferentes productos-mercados.

 

A. CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN

Una vez identificadas las variables de segmentación, es necesario identificar las combinaciones pertinentes y construir una matriz de segmentación. A título de ilustración a este respecto, consideraremos el mercado de los pesos pesados. Las variables de segmenta­ción obtenidas son las siguientes:

 

• Funciones: transporte de mercancías regional, nacional e internacional.
• Tecnologías: transporte por aire, ferrocarril, agua o carretera.
• Compradores: tipo de actividades: transportista por cuenta propia, trans­portistas profesionales agencias de al­quiler; tamaño de flota: débil (14 ca­miones), mediana (4-10 camiones); grande (+ de 10 camiones).

 

Si se consideran todas las combinacio­nes posibles, hay pues un total de 108 pro­ductos/mercados posibles. Para ajustar el análisis adoptemos las siguientes restriccio­nes:

 

• No consideremos mas que el transporte por carretera estableciendo una distinción entre camiones de más y menos de 16 toneladas.
• Ignoremos las agencias de alquiler de camiones poco importantes en el mer­cada estudiado.
• Subdividamos el transporte regional en tres categorías: distribución, cons­trucción y otros.

 

Se obtienen de esta manera 60 segmen­tos, lo que queda muy elevado. La importan­cia de esos segmentos varia siempre de manera considerable, como lo demuestran las cifras. Cada segmento no merece por lo tanto ser necesariamente considerado. Es el análisis de pertinencia el que debe permitir el contraste.

 

B. EL ANÁLISIS DE PERTINENCIA

Para obtener una matriz de segmentación que sea operativa las reglas siguientes deben ser respetadas.

 

• Es importante desde el principio ras­trear extensamente y considerar todas las variables de segmentación que parezcan pertinentes.
• Sólo las variables que tienen una im­portancia estratégica deben inmedia­tamente ser consideradas.
• Las variables correlacionadas entre sí deben ser reagrupadas.
• Las combinaciones imposibles deben ser eliminadas.
• Algunos segmentos pueden ser rea­grupados si las diferencias son míni­mas o si su tamaño es apreciablemen­te demasiado pequeño.

 

• La matriz de segmentación debe com­prender no solamente los segmentos existentes, sino igualmente los poten­ciales.

 

La aplicación de este análisis de pertinen­cia a los datos anteriores, ha permitido consi­derar cuatro segmentos de importancia estra­tégica y que representan más del 70% del parque de camiones.

 

Esta etapa es difícil, ya que es importante conciliar los imperativos a menudo contra­dictorios, de operatividad y de realismo. En la eliminación de productos-mercados es importante ser prudentes y no suprimir más que las intersecciones imposibles y no las inter­secciones desocupadas que pudiesen consti­tuir entidades potenciales.

 

C. TEST DE LA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN

Para verificar el valor operativo de la ma­triz de segmentación, los clientes de la em­presa así como sus principales competidores deben ser situados en los segmentos conside­rados. El objetivo a continuación consiste en reunir las informaciones que permitan eva­luar el potencial de cada segmento, sus ex­pectativas y sensibilidades particulares y eva­luar la parte de mercado ocupada por la em­presa y sus competidores. Las cuestiones siguientes deben ser examinadas:

 

• ¿Cuál es la tasa de crecimiento de la demanda en cada segmento?
• ¿Cuál es nuestra tasa de penetración en cada segmento?
• ¿Dónde se encuentran nuestros clien­tes más importantes?
• ¿Dónde se sitúan nuestros competido­res directos?
• ¿Cuáles son las expectativas específi­cas de cada segmento en términos de servicio, cualidad, precio, etc.?

Las cuestiones siguientes pueden igual­mente ayudar a decidir si dos productos per­tenecen o no a un mismo segmento estraté­gico.

 

• ¿Los principales competidores son los mismos?
• ¿Sus clientes o grupos de clientes son los mismos?
• ¿Los factores de éxito son idénticos?
• ¿La desinversión de uno afecta a otro?

 

Respuestas positivas a las cuatro pregun­tas tenderían a probar que los dos productos pertenecen a un mismo mercado. Las res­puestas a estas preguntas deben ayudar a la empresa a definir una estrategia de cobertura del mercado y eventualmente permitirle reagrupar ciertos segmentos.

 

D. BÚSQUEDA DE NUEVOS SEGMENTOS

Este análisis de macrosegmentos repre­senta también una ocasión para descubrir nuevos segmentos potenciales, particularmen­te cuestionar ciertos segmentos o separacio­nes comúnmente admitidas en el sector, pero que no son necesariamente adecuadas. Las si­guientes preguntas son útiles a este respecto.

• ¿Hay otras tecnologías, procedimien­tos o productos susceptibles de ofre­cer el mismo servicio al comprador?
• ¿Las funciones suplementarias podían ser ejercidas por un producto refor­mado o mejorado?
• ¿Hay otros grupos de compradores que tengan el mismo tipo de necesi­dad o de función?
• ¿Pueden las necesidades de los com­pradores ser solucionadas mejor (por ejemplo, gracias a un precio más bajo), reduciendo el número de funciones?
• ¿Hay nuevas combinaciones (reduci­das o ampliadas) de funciones de pro­ducto o de servicios susceptibles de ser vendidos como un todo?.

 

Descubrir una nueva manera de segmen­tar el mercado puede dar a la empresa una ventaja competitiva importante sobre sus competidores.

 

E. LAS ESTRATEGIAS DE COBERTURA DEL MERCADO DE REFERENCIA

La elección de una estrategia de cobertu­ra de mercado se hará sobre la base de los análisis de la atractividad y competitividad llevadas a cabo en cada segmento.

 

Diferentes estrategias de cobertura pueden ser conside­radas por la empresa.

 

• Estrategia de concentración: La empre­sa define su campo de actividad de manera restrictiva en un producto/mercado, una función y un grupo de compradores. Es la estrategia del especialista que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien di­ferenciado.
• Estrategia del especialista producto: La empresa elige especializarse en una función, pero cubriendo todos los gru­pos de compradores afectados por esta función. Por ejemplo, todas las aplicaciones en materia de almacenamiento industrial.
• Estrategia del especialista cliente: La empresa se especializa en una catego­ría de clientes (los hospitales, la hoste­lería), presentando una gama comple­ta de productos o un sistema com­pleto de equipamiento, ejerciendo funciones complementarias o ligadas entre ellas.
• Estrategia de especialización selectiva: Esta estrategia consiste en introducir varios productos en varios mercados sin vinculo entre ellos; se trata de una estrategia oportunista que responde frecuentemente a un deseo de diversi­ficación.
• Estrategia de cobertura completa: Con­siste en proponer un surtido completo para satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.

 

En la mayoría de los casos, las estrategias de cobertura del mercado pueden definirse únicamente por referencia a dos dimensio­nes, la dimensión funciones y la dimensión grupo de compradores, ya que, en general, la empresa no controla más que una tecnología aunque las tecnologías alternativas existen.

 

Cuando el mercado de referencia cubre igualmente las diferentes tecnologías, las es­trategias de cobertura del mercado compren­den igualmente la dimensión tecnología.

 

En un sector determinado, los competi­dores no definen necesariamente todos sus mercados de referencia de la misma manera. Una empresa especializada en un producto puede enfrentarse con un competidor que se especialice en una categoría de clientes para el mismo tipo de producto.

 

El se beneficiará probablemente de una ventaja de coste debi­do a su tamaño; el otro, en cambio, será pro­bablemente más eficiente en términos de dis­tribución y de servicio debido a su especiali­zación cliente.

 

Evoluciones del mercado de referencia

Es importante tener en cuenta que los productos/mercados así definidos no lo son de manera estable, sino que siguen procesos de evolución que podemos reagrupar en tres categorías.

 

• Adopción y difusión según nuevos compradores. Los productos son pro­gresivamente adoptados por Otros grupos de compradores; la tasa de ocupación del mercado crece. Se observa, por ejemplo, que los ordenadores personales penetran cada vez más en la enseñanza secundaria.

 

• Ampliación a nuevas funciones. Apari­ción de nuevos productos que incor­poran o reagrupan funciones a veces distintas; por ejemplo, los teléfonos que incorporan fax, fotocopiadora y contestador automático.

 

 

• Sustitución tecnológica. Las mismas funciones destinadas a los mismos grupos de compradores son de ahora en adelante ejercidas por nuevas tec­nologías más rentables. Es el caso, por ejemplo, del correo electrónico.

 

Son estos factores y los desplazamientos de las fronteras de los productos-mercados los que junto a la evolución del tiempo va a determinar el perfil del ciclo de vida de los productos-mercados.

 

BIBLIOGRAFIA

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