La creación del valor en el mercado competitivo
Todas las organizaciones de servicios enfrentan elecciones en relación con los tipos de servicios que saben ofrecer y los procedimientos operativos que deben emplear para crearlos. Estas elecciones dependen, básicamente, de los factores de mercado, pues las compañías buscan responder a las necesidades expresas de los segmentos específicos y diferenciar las características de su oferta frente a la de la competencia. La disponibilidad de nuevos procesos de entrega, tales como Internet, en el caso de los servicios de información, permite a las compañías crear nuevos métodos de entrega para servicios existentes, lo que, en efecto, cambia la naturaleza de la experiencia de servicio y crea nuevos beneficios. La actividad bancaria en Internet constituye un ejemplo concreto. Una forma más radical de innovación de servicio consiste en explotar los desarrollos tecnológicos para satisfacer necesidades latentes de los clientes, que no se han expresado ni reconocido antes. (Chistopher Lovelock; y otros. 2011. Pág. 297).

Las ofertas de servicios, por lo general, consisten en un servicio esencial que se complementa con una variedad de servicios suplementarios. El servicio esencial responde a la necesidad del cliente de un beneficio básico, como un medio para transportarse a un determinado lugar, una solución a un problema específico de salud, una respuesta profesional a un problema o la reparación de un equipo que no funciona bien. Los servicios suplementarios son aquellos que facilitan y aumentan la utilización del servicio esencial. Van desde la provisión de información, asesoramiento y documentación, hasta la solución de inconvenientes y acciones de cuidado del cliente.

Valor del servicio percibido por el cliente
El precio es sólo uno de los componentes que integran la ecuación de valor, como lo veremos enseguida. Desde el punto de vista del cliente, el precio monetario que cobra un proveedor no es necesariamente el único costo en la compra y uso de un servicio. (H. T. Johnson y Robert S. Kaplan, Relevance Lost 1987, citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012. Pág 452).

La ecuación de valor
• Calidad percibida por el cliente. La ecuación de valor aquí descrita incluye la valoración del cliente de aquellos atributos que considere más relevantes en relación con el servicio que va adquirir.
• Costos monetarios. Además del precio que se le paga al proveedor, hay costos monetarios relacionados con los gastos de adquisición en que incurre el cliente por la búsqueda, compra y utilización del servicio.
• Costos no monetarios. Para los clientes, los costos no monetarios de un servicio se relacionan con aspectos como el tiempo, esfuerzo, incomodidad, riesgo, entre otros, asociados con la búsqueda, compra y utilización del mismo.
• Precio percibido. El precio es una variable fundamental, tanto desde su rol de comunicador como de generador de ingresos para las compañías.

Cómo incrementar el valor del servicio
Una compañía puede incrementar el valor neto de un servicio al agregar beneficios al servicio esencial, aumentar los servicios suplementarios o reducir los costos financieros relacionados con la compra y utilización del servicio. En muchos casos, las empresas de servicios también tienen la opción de mejorar el valor a través de minimizar los costos no monetarios. La realización de investigaciones de mercado puede servir para determinar el valor financiero de esas mejoras para los usuarios. Analicemos ahora estas alternativas mediante el uso de la ecuación de valor ya descrita.

Para Leonard Berry y otros (2002) “una vez que la empresa de servicio conoce y entiende los componentes de su ecuación de valor, mediante su manejo adecuado e inteligente podrá incrementar el valor que percibe el cliente de su servicio. Por un lado, esto puede ser posible gracias al entendimiento y dominio del “numerador” de la ecuación. (Pág. 1-17). Es decir, adecuar al máximo la coincidencia entre el resultado y los procesos esperados y los efectivamente brindados por el servicio prestado. Hay negocios que han decidido apostar por una estrategia de este tipo, ofreciendo un servicio que aumente la calidad percibida debido al pleno conocimiento y cumplimiento de las expectativas de sus clientes en diferentes segmentos, y con esto darse el lujo de no tener que preocuparse tanto por reducir costos de adquisición o incluso el precio.

Las posibilidades para reducir costos de adquisición abarcan, entre otras:
• Reducir la cantidad de tiempo que implica la compra, entrega y utilización del servicio.
• Minimizar la carga psicológica negativa de cada una de las etapas.
• Eliminar el esfuerzo físico no deseado que deben realizar los clientes, en especial durante los procesos de búsqueda y prestación.
• Disminuir la carga sensorial negativa mediante ambientes más atractivos, menos ruido, muebles y equipos más cómodos, la ausencia de olores molestos, y con comidas, bebidas y remedios que tengan un sabor agradable.
• Reducir gastos monetarios adicionales asociados con la compra, entrega y uso del servicio.

Estrategia de precios basada en el valor
Hermann Simon (1992, citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. 2009) “Ningún cliente va a pagar más de lo que cree que vale un servicio. Por lo tanto, es necesario llevar a cabo constantes estudios para determinar cómo perciben los usuarios el valor del servicio”. (Pág. 71-84.) En algunos casos, es posible que el valor cambie según la situación. Por ejemplo, la gente está dispuesta a pagar más por un servicio de reparación en condiciones de urgencia (si se les descompone el automóvil en una helada noche de invierno). En ocasiones se usa el precio como un medio de comunicación de la calidad y el valor de un servicio cuando es difícil para los clientes evaluar sus beneficios por adelantado. Las estrategias de precios de los servicios tienen poco éxito porque carecen de una relación clara entre valor y precio.

Berry y Yadav (2002) proponen tres estrategias distintas, aunque relacionadas, para capturar y transmitir el valor de un servicio: reducción de incertidumbre, mejora de la relación y liderazgo de bajo costo. (Pág. 86-97).

Entendimiento y medición del valor total del cliente
Existe un nuevo término que ha empezado a cobrar especial importancia en la administración de servicios: se trata del valor total del cliente (customer equity, en inglés). Éste se refiere a la suma total de los valores generados durante la vida de todos los clientes de la empresa.

Rust, Zeithaml y Lemon (2002) argumentan que “en industrias dinámicas que se mueven más rápido y que involucran relaciones con clientes, los servicios van y vienen, pero los clientes permanecen”. (Pág. 77 – 85) Esto implica que los clientes y el valor que generan son aún más cruciales para la estrategia corporativa que el mismo valor de marca (definido como el valor incremental que los consumidores añaden de forma subjetiva a un servicio por encima de su valor objetivo sin el nombre de la marca).

Cálculo del valor de un cliente leal
El cálculo del valor del cliente es una ciencia inexacta que está sujeta a varias suposiciones. Usted puede tratar de variar estas suposiciones para ver cómo afectan al resultado final. En forma general, los ingresos por cliente son más fáciles de monitorear en forma individual que los costos asociados de servir a un cliente, a menos que a) no existan registros individuales o b) las cuentas existentes sean muy grandes y todos los costos relacionados estén documentados y asignados individualmente.

Ingresos-Costos de adquisición de clientes
Si existen registros de cuentas individuales, entonces la cuota de aplicación inicial pagada y la compra inicial se deben encontrar en estos registros. Los costos, en contraste, podrían tener que calcularse con base en el promedio de los datos. Por ejemplo, el costo de marketing de adquirir un cliente nuevo puede ser calculado dividiendo los costos asociados a marketing [publicidad, promoción, venta, etc.) dedicados a la adquisición de nuevos clientes entre el número total de clientes adquiridos durante el mismo periodo.

Ingresos y costos anuales
Si las ventas anuales, cuotas de servicio y cuotas de cuenta están documentadas en forma individual, entonces los flujos de ingreso por cuenta (excepto aquellos por clientes referidos) pueden ser fácilmente identificados. La prioridad es segmentar su base de clientes por su duración con la relación con la empresa.

Valor de clientes referidos
El cálculo de valor de clientes referidos requiere de varias suposiciones. Para empezar se necesitarían realizar encuestas para determinar a) el porcentaje de clientes nuevos que se considera que fueron influidos por recomendación de otro cliente y b) qué otras actividades de marketing de la compañía también llamaron la atención del cliente. Con estos dos aspectos se pueden realizar estimaciones del porcentaje de los nuevos clientes que pueden ser considerados como referidos. Puede necesitarse alguna investigación adicional para clarificar si los clientes más “antiguos” son más efectivos, que los más “jóvenes”, es decir, los nuevos.

Valor presente neto (VPN)
El cálculo del valor presente neto de un flujo futuro de utilidades requerirá elegir una tasa apropiada de descuento anual. (Esto puede reflejar la estimación de tasas de inflación futuras). También requiere la evaluación de la duración promedio de la relación. Entonces, el VPN de un cliente es la suma de la utilidad anual anticipada de cada cliente durante la duración proyectada de la relación, adecuadamente descontada cada año en el futuro.

Incremento del valor de los servicios mejorando su claridad y productividad
Integrar las estrategias de calidad con la productividad
La administración de empresas de servicio implica la estrecha coordinación entre los procesos de operaciones, marketing y recursos humanos. Aquellas tareas, que son tradicionalmente consideradas en empresas de manufactura como del área de operaciones, requieren en las empresas de servicio de la injerencia de las áreas de marketing y recursos humanos, pues los clientes se implican con frecuencia en los procesos del negocio. Hacer que los procedimientos de servicio sean más eficientes no significa que sean de mayor calidad para los clientes y les reporte mayores beneficios.

Por lo tanto, los directivos de marketing y operaciones, así como los de otros departamentos, deben reunirse y ponerse de acuerdo. Hacer que los empleados que suministran los servicios trabajen más rápido puede que sea positivo para algunos clientes, pero otras veces provoca una sensación de precipitación y de que no se les atiende bien. De modo que los directivos de marketing, operaciones y recursos humanos deben de trabajar en conjunto para diseñar los puestos de trabajo que están en contacto con el cliente. Asimismo, implantar estrategias de marketing para mejorar la satisfacción del cliente en el servicio resultaría costoso y perjudicial para una organización donde las implicaciones de operaciones y recursos humanos no han sido pensadas con cuidado, por lo que es necesario considerar en conjunto las estrategias de mejora de la productividad y calidad en vez de hacerlo de forma aislada.
El papel de la administración
¿Cuál es la base fundamental de la administración en un negocio de servicio? Muchos teóricos piensan que es crear valor para el cliente. La búsqueda de valor por lo regular empieza con una investigación de mercado, que trata de identificar los beneficios valorados por los clientes de un determinado producto y los costos que están dispuestos a asumir para obtener esos beneficios. Pero debido a que e! valor percibido es muy personal y puede variar mucho de un cliente a otro, es difícil que el proveedor lo mida de manera objetiva. (Morris Holbrook, 2006. Pág. 21-71). De hecho, las variaciones en los beneficios deseados son la base de la segmentación.

Administración y calidad
Los problemas de la calidad del servicio no están limitados a las industrias tradicionalmente consideradas de servicio. Muchas empresas de fabricación luchan por mejorar la calidad de los servicios adicionales que apoyan sus servicios esenciales.

Para los administradores de empresas de servicio es clave saber si los clientes notan o no las diferencias de calidad entre los proveedores que son competidores entre sí. Según Galeb (2007) “el valor es sencillamente calidad; sin embargo, es el cliente quien lo define, ofrecido al precio adecuado”.

Administración y productividad
Hay diversas razones por las que la mejora de la productividad es importante para quienes administran empresas de servicio. En primer lugar, ayuda a bajar los costos. Cualquier reducción de costos implica mayores beneficios o la opción de mantener los precios bajos. La empresa con los costos más bajos de la industria tiene la opción de posicionarse como’ líder del bajo precio, pues tiene una ventaja significativa entre los segmentos del mercado que son sensibles al precio.

Definir y medir la calidad
• Componentes de la calidad basados en el servicio. Los investigadores piensan que la diferente naturaleza de los servicios requiere un enfoque igualmente distintivo para definir y medir su calidad.
• Elementos tangibles. Son los aspectos físicos, como las instalaciones, el personal, la documentación y el material de comunicación que utilizan. A primera vista es la imagen que la empresa proyecta.
o Confiabilidad. Significa realizar el servicio prometido de manera precisa, rápida y bien hecha. Hay que asegurarse de que el servicio que se ha dado es el que esperaba el cliente y preguntarse si los empleados están capacitados y bien identificados para resolver las dudas de los usuarios.
o Presteza o capacidad de respuesta. Consiste en la capacidad de la empresa de responder con rapidez, proporcionando ayuda inmediata al cliente. Se construye lealtad. cuando la empresa responde a una necesidad del cliente antes de que él mismo la sienta o cuando la empresa se desvive por satisfacer esta necesidad.
o Aseguramiento. Es el conocimiento, la credibilidad, profesionalidad y seguridad que construyen la confianza del cliente. Asegurarse de que los empleados tengan conocimiento requiere que una empresa invierta en formación efectiva.
o Empatía. El fácil acceso, la buena comunicación y el entendimiento con el cliente llevan a un servicio personalizado que hace que el cliente se sienta único. (Christian Grónroos, 2007. Pág. 138)

Deficiencias en el diseño y entrega del servicio
Zeithaml, Berry y Parasuraman (1998, citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012) identificaron cinco deficiencias potenciales dentro de una empresa de servicio:
• No saber cuáles son las expectativas del cliente.
• Los estándares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo que la dirección
cree que son las expectativas de los clientes.
• No garantizar que la ejecución del servicio concuerde con lo especificado.
• Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las comunicaciones de marketing. (Pág. 36-38)

Cómo la mejora de la productividad impacta en la calidad y el valor
Tradicionalmente la tarea de mejorar la productividad del servicio se ha asignado a los directivos de operaciones, donde su enfoque se ha centrado en las siguientes acciones:

• Control detallado de los costos en cada paso del proceso.
• Esfuerzos para reducir derroches de material o trabajo.
• Emparejar la capacidad productiva a la media de los niveles de la demanda y no a los niveles más altos, así los trabajadores y el equipo no están en baja productividad durante largos periodos.
• Reemplazar operarios por máquinas.
• Proporcionar a los empleados, equipo y bases de datos que les faciliten un trabajo
más rápido y de mejor calidad.
• Enseñar a los trabajadores a ser más productivos (más rápido no necesariamente implica hacerla mejor. Si hay fallas, hay que repetir el trabajo).
• Instalar buenos sistemas que permitan a los profesionales consultar tareas hechas antes por un profesional superior.

Propuestas enfocadas al cliente para mejorar la productividad
Cambiar el momento en que demanda el cliente
Administrar la demanda en un negocio de servicios con una capacidad restringida ha sido un tema recurrente en este libro. Los clientes habitualmente se quejan de que los servicios que utilizan están colapsados, reflejo de la hora del día, la temporada u otros picos cíclicos de la demanda.

Involucrar más a los clientes en el proceso de entrega del servicio
Los clientes que asumen un papel más activo en la ejecución de un servicio y en el proceso ‘de entrega pueden llevar a cabo algunas de las tareas que realiza la organización. Ambas partes se beneficiarán cuando el cliente sea quien realice estas tareas “autoservicio”. Muchas innovaciones tecnológicas están diseñadas para que los usuarios ejecuten tareas que antes hacían los empleados

Tratar que los clientes utilicen terceras partes
En algunos casos, los directivos serán capaces de mejorar la productividad del servicio mediante la delegación de una o más funciones de soporte de la empresa de servicios a terceras partes. El proceso de compra muchas veces falla en cuatro puntos: información, reservación, pago y consumo. Cuando el consumo de un servicio se lleva a cabo en un local al cual no es fácil acceder desde casa del cliente o del lugar de trabajo (por ejemplo, un aeropuerto, teatro, estadio u hotel de otra ciudad), tiene sentido delegar la entrega de estos servicios adicionales a organizaciones intermedias.

Resistencia al cambio por parte del cliente
La resistencia al cambio por parte del cliente en entornas conocidos, con comportamientos de conducta establecidos desde hace tiempo, puede frustrar la mejora de la productividad e incluso de la calidad. Muy a menudo, la falla de la dirección está en mirar estos cambios desde el punto de vista del cliente y es lo que en realidad causa resistencia. Los directivos de operaciones de servicio podrían y deberían suprimir esta insensibilidad hacia sus clientes. (Gerhard Mels y otros 1997, citado en Christopher Lovelock/Javier Reynoso/Guillermo D´Andrea/ Luis Huete/ Jochen Wirtz 2011,. Pág. 173-189).

Se sugieren seis posibles pasos:
1. Desarrollar confianza en el cliente. Es muy difícil introducir cambios relacionados con la productividad cuando la gente no confía en la empresa, como ocurre en las instituciones grandes e impersonales.
2. Captar los hábitos del cliente y sus expectativas. La gente por lo regular se habitúa a la rutina de utilizar un servicio concreto siguiendo pasos específicos. En efecto, tienen su propio esquema en la cabeza. Las innovaciones que rompen alguna de estas rutinas es probable que encuentren resistencia, si antes no se han advertido estos cambios.
3. Probar los nuevos procedimientos y equipos. Antes de introducir los nuevos procedimientos o servicios basados en Internet, el departamento de marketing tiene que prever la respuesta del cliente. Estos esfuerzos deberán incluir una prueba de laboratorio y otra de campo en diferentes áreas
4. Difundir los beneficios. Empezar con equipos o procedimientos de autoservicio implica que los mismos clientes efectúen parte del proceso. Aunque este trabajo adicional esté asociado a mayores beneficios (en amplitud de horarios, ahorro de tiempo y, en algún caso, ahorro de dinero), estos beneficios no son tan obvios, por lo que tienen que difundirse.
5. Enseñar a los clientes a utilizar las innovaciones y fomentar que las prueben. Con sólo instalar máquinas de autoservicio y dar instrucciones no se gana uno a los clientes, en especial a aquellos que se resisten a la tecnología y a los cambios en general.
6. Controlar el desempeño y continuar buscando mejoras. Introducir mejoras de calidad y productividad es un proceso constante. La ventaja que se tiene hoy en calidad puede que falle el día de mañana por la respuesta del competidor.

 

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