GENERALIDADES

La Política de Créditos determina si procede o no la con­cesión de un crédito, así como su monto. Esta política está en función de las normas de crédito, el análisis de los costos y bene­ficios del crédito, así como de un análisis de las utilidades y costos marginales en políticas de crédito el riesgo por Cuentas de Cobranza Dudosa, la información, el análisis del crédito y las con­diciones crediticias.

 

Las normas de crédito representan el máximo riesgo que la empresa debe aceptar por conceder el crédito al cliente y se refie­ren especialmente al cumplimiento, la capacidad de pago; el capi­tal, la garantía colateral y las condiciones económicas generales.

 

El análisis de los costos y beneficios permite cuantificar cuá­les son los costos del crédito por un lado así, como los beneficios que generan tales créditos. Los costos principales son: los de cobranza, de financiamiento, de demora en los pagos y de Cuentas de Cobranza Dudosa o Incobrables. Los beneficios principales son el aumento en las ventas y las utilidades generadas

 

El Gerente Financiero debe analizar las utilidades marginales y los costos marginales, a fin de optimizar las normas de crédito. Existen métodos cuantitativos que permiten evaluar tanto las utilidades corno los costos marginales de la flexibilización de la Política de Créditos.

 

Las Cuentas de Cobranza Dudosa, Quebrantos o Incobrables se generan dentro de las empresas por incumplimiento de los clientes en sus pagos y es un factor importante para tomar deci­siones de crédito, debiéndose evaluar el costo de las Cuentas de Cobranza Dudosa Marginales, antes de la toma de decisiones en materia de flexibilización de la Política de Créditos. Una vez definidas las normas de crédito, se debe obtener información adicional del solicitante del crédito, tales como sus Estados Financieros, las referencias bancarias e informes de otras entidades dedicadas a proporcionar información crediticia. Obtenida la información se analiza en el Departamento de Cré­ditos de la empresa, el que acepta el crédito, lo rechaza o solicita información adicional.

 

Las condiciones de crédito son las que especifican las carac­terísticas del pago de la deuda, tales como: descuentos por pronto pago, el plazo del descuento y el plazo del crédito. La aplicación de tales características afectará las ventas, el período promedio de cobro, las utilidades y las Cuentas de Cobranza Dudosa de la empresa.[1]

 

Las condiciones económicas y las políticas de crédito de la empresa constituyen las influencias principales en el nivel de cuentas por cobrar de la empresa. Desde luego, las condiciones económicas están fuera del control del administrador financiero.

 

Pero al igual que sucede con otros activos circulantes puede variar el nivel de las cuentas por cobrar de acuerdo con el compromiso entre el rendimiento y el riesgo. Disminuir los estándares de calidad puede estimular la demanda, lo que a su vez conducirá a mayores utilidades; pero existe un riesgo en mantener cuentas por cobrar adicionales, así como un mayor riesgo de pérdidas por cuentas malas. [2]

 

Es necesario insistir en que las políticas de crédito y cobranza de una empresa no son independientes de las otras empresas. Si el producto y los mercados de capital son razonablemente competitivos, en la práctica de créditos y cobranza de una empresa influirán lo que hagan otras. Si cargamos $20 por nuestro producto y si exigimos el pago dentro de los 15 días del embarque, mientras que la competencia vende un producto idéntico en $20 pero da condiciones de 60 días, tendremos dificultad para vender. En la situación contraria quedariamos saturados de pedidos. Con el transcurso del tiempo la producción llegará al tope de la capacidad y la fabricación adicional será muy ineficiente. Sin duda la competencia responderá y cambiará sus condiciones de crédito.

 

En algunos ramos de los negocios se pueden ofrecer artículos tanto de contado como a crédito. Obviamente, el cliente que compra a crédito está obteniendo un paquete o mezcla de artículos y servicios más atrac­tivo que el que compra de contado. ¿Debemos cobrar más al cliente que compra a crédito que al que compra de contado?. Aun cuando por muchos años las tiendas departamentales no hacían ninguna distinción entre el precio que se cobraba a los clientes que compraban al contado de los que compraban a crédito, recientemente ha habido una tendencia a cargar una cantidad adicional a los que compran a crédito sobre los saldos pen­dientes de pago.

Desde el punto de vista del administrador financiero el problema es determinar si las pérdidas posibles de ventas resultantes de estos cargos adicionales se compensarán con los ingresos derivados de los mismos y también con los fondos liberados del saldo de cuentas por cobrar.[3]

 

El punto por señalar es que las políticas de crédito y cobranza están interrelacionadas con la fijación del precio de un producto o servicio y deben contemplarse como parte del proceso global de competencia. El proceso de competencia participa en la especificación de la función de la demanda, así como el costo de oportunidad que supone tener más cuentas por cobrar.

 

Entre las variables de política que se considerarán figuran la calidad de las cuentas comerciales aceptadas, la duración del periodo de crédito, el descuento por pronto pago, cualquier condición especial (como las concesiones de pago estacionales y el programa de cobros).

 

En conjunto estos elementos determinan en gran parte el periodo promedio de cobro y la proporción de las pérdidas por cuentas malas. Se examina cada elemento por separado, manteniendo constantes algunos de los otros, así como cualquier variable exogena que afecte al periodo promedio de cobro y el porcentaje de pérdidas en cuentas malas. Además se supone que la evaluación de riesgo tiene la suficiente estandarización para permitir que se comparen en forma objetiva los grados de riesgo de diferentes cuentas.

La política de crédito puede tener una influencia significativa sobre las ventas. En teoría, la empresa debe disminuir su estándar de calidad para las cuentas que acepta siempre y cuando la rentabilidad de las ventas producidas exceda a los costos adicionales de las cuentas por cobrar. ¿Cuáles son los costos de disminuir los estándares de crédito? Algunos son consecuencia de un departamento mayor de crédito, del trabajo de oficina de verificar las cuentas adicionales y atender el mayor volumen de cuentas por cobrar. Por ahora suponemos que estos costos se rebajan de la rentabilidad de las ventas adicionales para obtener una cantidad de rentabilidad neta con fines de cálculo. Otro costo se debe a la mayor probabilidad de pérdidas en cuentas malas.

Por último, existe el costo de oportunidad de las cuentas adicionales por Cobrar, producido por:

• El aumento de ventas y
• Periodo promedio de cobro más lento.

 

Cuando se reciben nuevos clientes por los estándares de créditos menos estrictos, es probable que el cobro sea más lento que el de los clientes ya existentes. Además, una política más liberal de crédito puede propiciar que algunos de los clientes tomen menos interés en pagar a tiempo sus cuentas.

 

Para evaluar la rentabilidad de una ampliación de crédito más liberal, es necesario conocer la rentabilidad de las ventas adicionales, la demanda agregada de productos como consecuencia de los estándares de crédito más flexibles, la mayor lentitud del periodo promedio de cobro y el rendimiento requerido sobre la inversión. Suponga que el producto de una empresa se vende en $10 por unidad, de los cuales $8 representan costos variables antes de impuestos, incluyendo los costos del departamento de crédito. La empresa está operando por debajo de su capacidad total y un aumento en ventas se puede asimilar sin aumentar los costos fijos. Por consiguiente, la contribución margi­nal de una unidad adicional de ventas es el precio de ventas menos los costos variables en que se incurre al producir la unidad, o sea $10 – $8 = $2.

 

En la actualidad, las ventas anuales a crédito se encuentran a un nivel de $2.4 millones y no existe una tendencia fundamental en dichas ventas. La empresa puede liberar el crédito, lo que dará como resultado una experiencia promedio de cobro de los nuevos clientes de 2 meses.[4] No se espera que los clientes existentes alteren su costumbre de pago y continúen haciéndolo en un mes. La mayor rigidez en los estándares de crédito se espera que produzca un aumento en ventas de 25%, hasta $3 millones anuales.[5]  Este aumento de $600,000 representa 60,000 unidades adicionales si se supone que el precio por unidad permanece siendo el mismo.

 

Por ultimo, suponga que el costo de oportunidad de mantener las cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de impuestos.

 

Esta información reduce nuestra evaluación a un compromiso entre la mayor rentabilidad sobre las ventas adicionales y el costo de oportunidad de la mayor inversión en cuentas por cobrar. La mayor inversión se produce únicamente con motivo de los nuevos clientes que pagan con más lentitud; se ha supuesto que los clientes existentes continuarán pagando en un mes. Con las ven­tas adicionales de $600,000 y la rotación de las cuentas por cobrar de 6 veces al año (12 meses divididos entre el periodo promedio de cobro de dos meses), las cuentas por cobrar adicionales son $600,000/6 = 100,000.

 

Para estas cuen­tas, la empresa invierte los costos variables atados a ellos. En el caso de nuestro ejemplo, $0.80 de cada $1.00 en ventas representan costos variables. Por consiguiente, la mayor inversión en cuentas por cobrar es 0.80 x $100,000 = $80,000. Con estos insumos estamos en posibilidad de hacer los cálculos que se muestran en el cuadro 1.

 

Mientras la rentabilidad sobre las ventas adi­cionales, $120,000, exceda con mucho el rendimiento requerido sobre la inver­sión adicional en cuentas por cobrar, $16,000, la empresa haría bien en flexibi­lizar sus estándares de crédito. Una política de crédito óptima incluiría ampliar el crédito comercial en forma más liberal hasta que la rentabilidad marginal sobre las ventas adicionales sea igual al rendimiento requerido sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar.

 

Otras especificaciones. Es obvio que existen muchos problemas prácti­cos para efectuar un cambio en la política de crédito, en especial para estimar los resultados. En el ejemplo sólo se ha trabajado con los valores esperados de la demanda adicional y la disminución en el periodo promedio de cobros. Es po­sible, y conveniente, fijar distribuciones de probabilidades al aumento de deman­da y a la creciente lentitud en el cobro de las cuentas y evaluar una escala de posibles resultados.

 

Otro supuesto es que se pueden producir 60,000 unidades adicionales a un costo variable de $8 por unidad; es decir, no es necesario ampliar las insta­laciones. Después de cierto punto, ya no resulta posible hacer frente a la demanda adicional con la planta actual y será necesario agregar instalaciones. Cuando esto ocurre habrá que hacer un cambio en el análisis pues existirá un gran grupo de costos incrementales en el momento en que la planta ya no pueda producir más unidades. Una implicación de todo esto es que la empresa debe variar sus estándares de calidad de crédito de acuerdo con el nivel de producción. Según se acerca a la capacidad total, deben aumentarse los estándares de calidad. Cuando disminuye la producción y la empresa opera a un ni­vel por debajo de su capacidad total, en igualdad de circunstancias la disminu­ción de los estándares de calidad en el crédito se vuelve más atractiva.

 

Los estándares de crédito de la empresa pueden afectar el nivel de los inventarios que se mantienen. Estándares más liberales que conduzcan a mayo­res ventas pueden requerir más inventarios. Si es así, los cálculos mostrados en el cuadro 1 sobrestiman la rentabilidad del cambio en los estándares de crédito. Con el fin de corregir esta sobrestimación, los inventarios adicionales asociados con una nueva política de crédito se añadirán a las cuentas adi­cionales por cobrar y se debe calcular el costo de oportunidad con base en el aumento combinado. El análisis también implica que las condiciones descritas serán permanentes. Es decir, que la mayor demanda en función de la disminu­ción de los estándares de calidad del crédito, así como el precio y las cantida­des de costo permanecerán inalteradas. Si el aumento en ventas que resulta de un cambio en la política de crédito fuera una operación por una sola vez, en lu­gar de mantenerse en forma continua, será necesario modificar el análisis de acuerdo con esto.

 

CONDICIONES DE CRÉDITO

• Periodo de crédito. Las condiciones de crédito cubren la duración del periodo de crédito y el descuento concedido. Las condiciones “2/10, neto 30” sig­nifican que se concede un descuento del 2% si la cuenta se paga antes del décimo día después de la fecha de factura; el pago se vence a los treinta días de dicha fecha. Por tanto, el periodo de crédito es de 30 días. Aunque con frecuencia la costumbre en el ramo dicta las condiciones que se conceden, el periodo de cré­dito es otro medio mediante el cual la empresa puede influir en la demanda del producto, confiando en incrementarla extendiendo el periodo de crédito. Igual que antes, el compromiso es entre la rentabilidad de las ventas adicionales y el rendimiento requerido sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar.

 

Digamos que la empresa de nuestro ejemplo aumenta su periodo de crédi­to de 30 a 60 días. El periodo promedio de cobros de los clientes actuales pasa de uno a dos meses. El periodo de crédito más liberal origina aumentos en ventas de $360,000 y estos nuevos clientes también pagan, en promedio, en dos me­ses. El total de las cuentas por cobrar adicionales está compuesto de dos par­tes. La primera representa las cuentas por cobrar relacionadas con mayores ventas. En el ejemplo, existen $360,000 de ventas adicionales. Con una ro­tación de cuentas por cobrar de seis veces al año las cuentas por cobrar adi­cionales generadas por las nuevas ventas son $360,000/6 = $60,000. Para éstas la inversión por parte de la empresa son los costos variables inmovilizados en ella. En el caso del ejemplo se tiene ($8/$10)($60,000) = $48,000.

 

La segunda parte del total de cuentas adicionales por cobrar representa la mayor lentitud en los cobros asociados con las ventas originales. Las an­tiguas cuentas se cobran en forma más lenta, dando por resultado un nivel de cuentas por cobrar más alto. Con $2.4 millones en ventas originales, el ni­vel de esas cuentas de la empresa con una rotación de doce veces al año es $2.400,000/12 = $200,000. El nuevo nivel con una rotación de seis veces al año es $2.400,000/6 = $400,000. Por tanto, existen $200,000 en cuentas por cobrar adicionales generadas por las ventas originales. Para este aumento la inversión relevante, utilizando el análisis marginal, es la totalidad de $200,000. En otras palabras, el uso de costos variables se relaciona sólo con las nuevas ventas. Los $200,000 incrementales en cuentas por cobrar sobre las ventas originales se habrían cobrado antes si no hubiera existido el cambio en los es­tándares de crédito. Por consiguiente, la empresa tiene que aumentar en $200,000 su inversión en cuentas por cobrar.

 

Con base a estos insumos se presentan los cálculos en el cuadro 2. La comparación apropiada es la rentabilidad de las ventas adicionales con el cos­to de oportunidad de la inversión adicional en cuentas por cobrar. Como la ren­tabilidad en las ventas adicionales $72,000 excede el rendimiento requerido sobre la inversión en cuentas por cobrar adicionales (49,600) vale la pena el cambio en el periodo de crédito de 30 a 60 días. La rentabilidad de las ventas adicionales compensa en exceso la inversión adicional en cuentas por cobrar, la mayor parte de las cuales se producen por el hecho de que los clientes ac­tuales paguen con más lentitud.

 

• Descuento concedido. Cambiar el descuento representa un intento de acelerar el pago de las cuentas por cobrar. Es probable que el descuento tam­bién tenga algún efecto sobre la demanda y las pérdidas en cuentas malas. Se supone que el descuento no se considera como un medio de rebaja del precio y así afectar la demanda y en consecuencia el descuento ofrecido no afecte al monto de las pérdidas en cuentas malas.[6] Manteniendo constantes estos facto­res, es necesario determinar si el acelerar la cobranza compensaría con cre­ces el costo del aumento en el descuento. Si es así, debe cambiarse la política actual de descuentos.

Suponga que la empresa tenga ventas anuales a crédito de $3 millones y un periodo promedio de cobro de dos meses y que las condiciones de ventas son neto 45 días sin descuento. Por tanto, el saldo promedio de cuentas por cobrar es $500,000. Al ofrecer condiciones de 2/10, neto 45, el periodo promedio de cobros se reduce a un mes y el 60% de los clientes (en volumen de dólares), aprovechan el descuento de 2%. El costo de oportunidad del descuento para la empresa es .02 x 0.6 x $3 millones, o sea $36,000 anuales. La rotación de las cuentas por cobrar ha mejorado en 12 veces al año, por lo que las cuentas pro­medio se reducen de $500,000 a $250,000.

 

En esta forma la empresa obtiene $250,000 de los cobros acelerados. El valor de los fondos liberados es su costo de oportunidad. Si se supone una tasa de rendimiento de 20%, el ahorro por oportunidad es de $50,000. En este caso el ahorro por oportunidad que se produce de acelerar la cobranza es mayor que el costo del descuento. La empresa debe adoptar el descuento del 2%. Si la aceleración en la cobranza no ha dado los suficientes ahorros de oportunidad para compensar el costo del descuento, no se debe cambiar la política de des­cuentos. Por supuesto, es posible que descuentos distintos del 2% puedan dar por resultado una diferencia aún mayor entre los ahorros por oportunidad y el costo del descuento.

 

• Concesiones de pagos estacionales. Durante periodos de pocas ventas, las empresas en algunas ocasiones venderán a sus clientes sin exigir el pago algún tiempo. Estas concesiones de pagos estacionales pueden adaptarse al flujo de efectivo del cliente, estimulando la demanda por parte de aquellos que no pueden pagar hasta más adelante en la estación. También aquí es necesario comparar la rentabilidad de las ventas adicionales con el rendimiento requeri­do sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar, para determinar si estas concesiones representan condiciones apropiadas con las cuales estimular la demanda.

 

Las concesiones de pago también se pueden utilizar para evitar los costos de mantener inventarios. Si las ventas son estacionales y la producción es estable durante el año, en ciertos momentos de ese periodo habrá aumentos en el in­ventario de productos terminados. El almacenamiento incluye costos de alma­cenaje que se podrían ahorrar otorgando estas concesiones de pago. Si los costos de almacenaje más la tasa de rendimiento requerida sobre la inversión en inven­tarios exceden la tasa de rendimiento requerida sobre las cuentas por cobrar adicionales, valen la pena las concesiones.

 

RIESGO DE FALTA DE PAGO

En los ejemplos anteriores se supone que no existían pérdidas en cuentas incobrables. El interés en este apartado no se centra sólo en la lentitud de la cobranza, sino también en la parte de las cuentas por cobrar que no se pagan. Varias políticas de estándares de crédito incluirán estos dos factores.

[1] PEDRO ALBERTO BELLIDO SÁNCHEZ. Administración Financiera. Editorial Técnico Científica. Lima- Perú.

[2]  JAMES C. VAN HORNE. Administración Financiera. Novena Edición. Prentice Hall. 1993.

[3] ROBERT W. JONSON. Administración Financiera. Cia. Editorial Continental. México. Decima Edición.

[4] Si existe una tendencia ascendente en las ventas, el periodo promedio de cobros y la razón de la rotación de las cuentas par cobrar no darán el estimado exacto del nuevo nivel de cuentas pendientes de cobro.

[5] Al estimar cómo afecta a la demanda un cambio en la política de crédito, se debe tomar en cuenta la reacción de la competencia. Su reacción afectará a la demanda a largo plazo.

 

[6] Si ocurre un efecto de precio, dependerá de la elasticidad de la demanda. cuanto más grande sea el descuento, será menor el precio efectivo a los clientes que aprovechan los descuentos y mayor su demanda. Sin embargo, la escala importante de cambios de descuentos es bastante pequeña. A menos que la demanda sea en extrema elástica, el efecto sobre la demanda será pequeño.