Una buena recuperación puede convertir clientes enojados y frustrados en clientes leales.

 

Gracias, Dios mío, por los clientes que se quejan”, era el título de un artículo sobre las quejas de los consumidores. Este artículo llevó a que un directivo exclamara: “¡Gracias si tengo un cliente insatisfecho al teléfono! Los clientes que me preocupan son de los que nunca sé nada de ellos. Los clientes que se quejan dan a la empresa la oportunidad de corregir sus fallas (incluyen­do las que la compañía ni siquiera se ha dado cuenta que tiene), de restablecer relaciones con el usuario que protesta y de mejorar la satisfacción futura.

 

Aunque la primera regla de la productividad y calidad del servicio tendría que ser: “Hazlo bien a la primera”, no podemos ignorar el hecho de que las fallas se siguen dando, a veces por razones externas que no están bajo el control de la organización. Por experiencia propia, se ha­brá dado cuenta que en el momento de la verdad, se puede producir un enfrentamiento durante el servicio y por ello no obtener el resultado deseado. Las características de los servicios, como la actuación en tiempo real, la implicación del cliente, la consideración de la persona como par­te del producto y la dificultad de una buena evaluación, aumentan la probabilidad de que se perciban las fallas en el servicio. La manera en que una empresa maneja !as quejas y resuelve los problemas puede determinar la lealtad de sus clientes o, por el contrario, dejarlos escapar hacia la competencia.

 

Comportamiento de queja del cliente

Lo más probable es que no esté satisfecho por completo con la calidad de algunos de los servicios que utiliza. ¿Cómo responde cuando le han decepcionado? ¿Protesta formalmente al empleado, pide hablar con el encargado, presenta una queja formal al director de la empresa expresándole su insatisfacción, escribe a una autoridad reguladora o llama a la oficina para la defensa de los clientes? ¿O sólo se queja con sus amigos y familia, murmura para sus adentros y se cambia de proveedor cada vez que necesita este tipo de servicio?

Si por lo regular no comunica a la empresa (o a una agencia externa) la insatisfacción por su servicio o por sus productos defectuosos, no es usted el único. Varios estudios de investigación de todo el mundo han determinado el triste hecho de que la mayoría de la gente no se queja, en especial si creen que no se va a hacer nada por resolverlo. E incluso cuando los clientes comunican su insatisfacción, los directivos no se hacen cargo de las quejas hechas al personal de contacto (TARP, 1986).

 

Respuesta del cliente a las fallas del servicio

¿Qué opciones tiene el cliente cuando experimenta una falla en el servicio?. Se sugiere por lo menos cuatro planes de acción principales:

1. Quejarse de alguna manera al servicio de atención a clientes de la empresa.
2. Quejarse a través de un tercero (defensa de los clientes, agencias reguladoras del consumo, tribunales civiles).
3. No hacer nada.
4. Cambiarse de empresa proveedora y desaconsejar el uso de este servicio a otras personas (comunicación de boca a boca negativa).

 

Siguiendo la secuencia de las posibles reacciones, observamos una variedad de resultados finales que pueden hacer que el cliente pase del enojo al entusiasmo con la empresa. El riesgo de, deserción es alto, en especial cuando hay una variedad de opciones. Sin embargo, si un cliente satisfecho le comunica a una persona su satisfacción con el servicio prestado, un cliente insatisfecho se lo cuenta a diez.

Los resultados del estudio sobre Insatisfacción del cliente minorista 2006, dirigido por la Iniciativa de Comercio Minorista Jay H. Baker, de Wharton, y por la consultora Verde Group, de Toronto, revelan que sólo 6% de los consumidores que experimentan problemas en un determinado comercio se puso en contacto con la compañía, mientras que 31% compartió su insatisfacción con los amigos, familiares y colegas. De este total, 8% expresó su insatisfacción con una persona, otro 8% se lo dijo a dos, pero 6% se lo dijo a seis o más personas. Según los investigadores, a medida que la historia se extiende y se adorna, el impacto de las quejas es mayor para los clientes que no estuvieron involucrados de manera directa en lo ocurrido. Casi la mitad de los encuestados, 48%, dijeron haber evitado ciertas tiendas en el pasado debido a la experiencia negativa que otros tuvieron en ese establecimiento. De los que habían vivido de primera mano una experiencia negativa, 33% dijo que “de ninguna manera” o “probablemente no” volverían a ese lugar. Además de los problemas de estacionamiento, los encuestados se quejaron del largo tiempo de espera para ser atendidos (24%) o para pagar (33%). Los clientes que tuvieron que esperar para ser atendidos se quejaron de la demora con otras 2.1 personas, en promedio, y los que esperaron mucho tiempo para pagar se lo comentaron a 1.4 personas (Kotler, 2006).

 

Los directivos deben de tener en cuenta el impacto que la deserción puede provocar en la pérdida, no sólo de un cliente, sino de la corriente de ingresos futuros de esa persona. Los clientes insatisfechos habitualmente comunican sus problemas a muchas personas. Internet ha hecho la vida más difícil para quienes dan un servicio de mala calidad, ya que los clientes descontentos ahora llegan a miles de personas a través de páginas de Internet donde publican sus malas experiencias con determinadas empresas, o bien, pueden comunicar dentro de los chats su descontento derivado de algún programa de lealtad mal diseñado (Bernd, 2005).

 

Cómo tratar las quejas del cliente

El TARP (Instituto de Programas de Investigación de Asistencia Técnica) ha estudiado cómo se manejan las quejas de los clientes en muchos países. En 1986 publicó un estudio, basado en su propia investigación y en una selección detallada de estudios de todo el mundo, que es considerado como punto de referencia en este tema. Los resultados, que fueron muy divulgados, llevaron a que muchos directivos consideraran el impacto que tienen los clientes insatisfechos, en especial aquellos que nunca se quejan, pero que luego se cambian de bando y se van con algún competidor. A partir de esa fecha han sido diversos los estudios publicados por TARP.

 

¿Qué porcentaje de problemas se denuncian?

Pocos clientes insatisfechos se quejan. Un estudio realizado por TARP mostró que 70% de los clientes que experimenta una falla en algún servicio no se quejan (TARP, 1996).

AC Nielsen, empresa especializada en estudios de mercado, señaló un porcentaje de queja de 30% en los productos de las tiendas de comestibles o en sus embalajes. Resultados similares se daban en otros países. Un estudio noruego averiguó que el porcentaje de clientes insatisfechos que se quejaron iba de 9% para el café a 68% para los automóviles. En este mismo país, un estudio realizado por Andreassen encontró que 68% de los usuarios insatisfechos no se quejan y de los que sí lo hacen, 40% resulta insatisfecho por el manejo de su inconformidad (Tor, 2001). Un estudio alemán demostró que sólo un pequeño número de clientes expresaba su insatisfacción, pero en este grupo los índices de queja oscilaban entre 29 y 81%. Hace poco, un estudio sobre la insatisfacción de los clientes de comercio detallista (retail), realizado en 2006, mostró que sólo 6% de los clientes que experimentaron un problema se quejaron.

 

Un estudio realizado en un banco español mostró que sólo 23% de los usuarios insatisfechos se quejaban. Sin embargo, se demostró que 49.8% de quienes se iban del banco se habían quejado antes de marcharse. Ese porcentaje ascendía hasta 54.4% si hablamos de clientes de ingreso alto y medio. La valoración de la respuesta del banco a la queja se situaba en 4.03 sobre 10; sin embargo, las oficinas no tenían la percepción de que su atención a las quejas y reclamaciones fuera ineficiente. Tampoco eran conscientes de la importancia que la administración de quejas y reclamaciones tenía para los clientes hasta después del estudio. Una vez terminada la investigación, el banco tomó las medidas necesarias para mejorar el sistema de quejas y reclamaciones.

 

Mientras tanto, en México la mayoría de las empresas no cuentan con sistemas formales de medición ni sistemas de monitoreo que permitan escuchar las quejas y que ayuden a. resolver problemas. Mucho menos tienen programas de recuperación de la clientela. Por ejemplo, se estima que los bancos pierden al año entre 15 y 20% de los clientes (Joaquin, 1997). Lamentablemente no se han logrado sistemas de medición efectiva, pues sólo se cuenta cuántos clientes nuevos utilizan el servicio y cuántos lo abandonan.

 

¿Dónde se queja la gente?

Varios estudios demuestran que la mayoría de las quejas se da en el lugar donde se ha comprado el producto o recibido el servicio. Muy pocos clientes insatisfechos se quejan en forma directa con los fabricantes o el director. Diversos estudios revelan que los clientes utilizan canales no interactivos para quejarse, como cartas o correos electrónicos, cuando desean descargar su ira, pero cuando buscan la resolución a un problema, prefieren, utilizar el teléfono o el contacto cara a cara (Anna, 2004).

 

Otra de las opciones que utilizan para expresar sus quejas son las instituciones designadas para este fin. En estas instituciones se encargan, entre otras funciones, de recibir y dar seguimiento a las quejas e inconformidades denunciadas por los clientes, tomando en algunos casos acciones legales. Algunos ejemplos incluyen a la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) en México, el Instituto Nacional de Consumo en España, la Subsecretaría de Defensa al Consumidor en Argentina, el Servicio Nacional del Consumidor en Chile, entre otros.

 

También existen en la actualidad lugares en Internet donde los clientes insatisfechos pueden comunicar sus quejas. Por ejemplo, www.forodequejas.net, www.apestan.com o www.quejasydenuncias.com son páginas hechas por y para consumidores, principalmente con el propósito de advertir y denunciar los engaños y estafas que se han producido comprando o usando un determinado producto o servicio. Son páginas en las que los clientes de empresas y usuarios de servicios envían sus vivencias a través de quejas, críticas, opiniones y denuncias, y que son publicadas para que los futuros usuarios de ese mismo producto a servicio las lean antes de comprarlo o de usarlo.

 

¿Quién es más probable que se queje?

En general, los resultados de los estudios demuestran que la gente joven y los clientes con un poder adquisitivo alto tienen mayor tendencia a quejarse que las personas mayores y de pocos ingresos. La gente que se queja es experta en el producto en cuestión y en los procedimientos para quejarse. Otros factores que aumentan la probabilidad de una queja son la seriedad del problema, la importancia del producto para el cliente y si hay una pérdida financiera implicada.

 

¿Por qué los clientes insatisfechos no se quejan?

Porque antes de exponer un queja, los clientes insatisfechos evalúan si vale la pena el esfuerzo de pasar por el proceso de queja de una empresa, así como la probabilidad de que se tome una acción para corregir el incidente. Para muchos clientes el esfuerzo no vale la pena, así que deciden no quejarse y escogen otros medíos para expresar su inconformidad. Sin embargo, si el proceso de queja se hace más accesible y se brindan mayores niveles de certeza, será más probable que el usuario exprese sus inconformidades (Huppertz, 2007).

 

La cultura y el contexto también son una de las razones por las que la gente no se quejaba. En varios estudios se ha encontrado que los estadounidenses disfrutan quejarse acerca de un producto o servicio, pues sienten que es su responsabilidad y esperan que al hacerlo haya una mejora en el futuro. Los asiáticos muestran una tendencia menor a quejarse por miedo a perder respeto, pero son más propensos a culpar a la compañía más que a ellos mismos y, por lo general, advierten a sus familiares y amigos sobre el incidente.

Un aspecto constante en clientes insatisfechos de diversas culturas es la expectativa de recibir una disculpa y solución inmediata al problema, en vez de algún tipo de compensación. Esto indica que los usuarios buscan alta calidad en el servicio y una administración eficiente de las quejas (Ngai, 2007).

 

Un estudio japonés descubrió que 21 % de los clientes insatisfechos se sentía incómodo e inoportuno a la hora de quejarse. En muchos países europeos hay una fuerte relación entre el cliente y los proveedores del servicio (en particular en los restaurantes), y se considera de mala educación decir al personal de contacto que no se está satisfecho con el servicio o la comida. Piense en un par de ocasiones en las que no estuvo satisfecho y no se quejó. ¿Cuáles fueron esas razones?

 

Impacto en la repetición de la compra.

Cuando las quejas se resuelven de manera satisfactoria, estamos ante una buena oportunidad para que los clientes implicados permanezcan leales a la marca y continúen comprando los productos y servicios. Estudios han demostrado que una recuperación efectiva del servicio puede impactar de forma positiva la imagen corporativa, las intenciones de recompra de los clientes y su lealtad (McCole, 2004)

 

Variaciones de la satisfacción según la industria

Durante la década de 1980 y principios de la de 1990, hubo mejoras significativas en la administración de las quejas en algunas industrias, aunque no todos los clientes están satisfechos con la manera en que se resuelven sus problemas.

 

Además, hay signos desalentadores que indican que la situación está empezando a deteriorarse otra vez. Una medida para valorar cómo están actuando diferentes industrias de Estados Unidos en relación con las necesidades y expectativas del mercado, viene dado por el índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense (ACSI, por sus siglas en inglés), que mide la valoración global del cliente sobre el total de compras y la experiencia de consumo, las dos magnitudes reales y anticipadas (Claes, 1996). Claes Fornell, fundador de la ACSI y autor de “Cliente satisfecho: ganadores y perdedores en la batalla de preferencia del comprador”, dice que “es demasiado pronto para predecir si la recesión ha tocado fondo, pero desde ACSI es generalmente un precursor de la creciente demanda de los consumidores, que podría muy bien ser una señal de reactivación de la muy deprimida economía de EU”. Para el primer trimestre de 2009, la mejora de la satisfacción del cliente para los cinco sectores que abarca alcanzó un nivel de satisfacción de 76%. El beneficio fue mayor de la información (+2.3%), seguido por el servicio de alojamiento y alimentación (+2.1%). En su mayor parte, el aumento de satisfacción de los clientes fue impulsado por los precios más bajos y no por un incremento en la calidad de los productos y servicios.

 

Por su parte, una iniciativa entre la empresa Adimark, la Universidad Adolfo Ibáñez y el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad de Chile se han propuesto medir el Índice Nacional de Satisfacción de Consumidores en Chile. Este estudio fue realizado en el primer semestre de 2008, se hicieron un total de 14 mil 157 entrevistas, en las que se evaluaba la satisfacción general con el servicio, la percepción preciovalor, problemas con el servicio y la gestión de clientes con problemas. De los datos se extrae que el nivel general de satisfacción se ha mantenido prácticamente invariable respecto al último semestre de 2007, llegando a un nivel de 68.4% de satisfacción. Asimismo, las industrias que tuvieron mejor desempeño fueron: las empresas de gas, colegios, estaciones de servicios, farmacias y cajas de compensación. Las industrias con un bajo desempeño fueron los municipios, el transporte público, la energía eléctrica y las compañías de televisión por cable (Procalidad, 2008).

 

Factores que influyen en el comportamiento de queja

Cuando los clientes tienen un encuentro insatisfactorio con un servicio, su reacción inicial (por lo regular inconsciente) es valorar lo que está en juego. En general, estudios sobre el comportamiento de queja de los clientes han identificado dos causas principales por las que los usuarios reclaman. La primera es que reclaman para recuperar alguna pérdida económica, buscando incluso obtener un reembolso o que le repitan el servicio (por ejemplo, la reparación de automóviles y los servicios de tintorería). Pueden requerir una acción legal si el problema continúa sin resolverse. Una segunda razón es para reafirmar la autoestima. Cuando los empleados que dan un servicio son maleducados, desagradables, deliberadamente intimidantes o en apariencia indiferente (como cuando un vendedor está discutiendo los planes del fin de semana con sus colegas e ignora a los clientes que están esperando), pueden afectar la autoestima del cliente y crear un sentimiento de injusticia. Pueden sentir que deberían ser tratados con más respeto y entonces enfurecerse.

 

Surgen costos por reclamar. Éstos pueden incluir el costo monetario de un sello postal o de una llamada telefónica, el tiempo y esfuerzo de escribir una carta detallada o de formular una reclamación oral, y el costo psicológico del riesgo que supone un enfrentamiento desagradable con el proveedor del servicio, en particular si está implicado alguien a quien el cliente conoce y tendrá que tratar con él otra vez. Estos costos pueden desincentivar a que un cliente insatisfecho reclame. En muchas ocasiones, es preferible cambiarse de proveedor, sobre todo cuando los costos del cambio son bajos o inexistentes. Por ejemplo, si usted no está contento con el servicio que recibe de su agencia de viajes, ¿qué le impide cambiarse a otra diferente? Sin embargo, cambiar de médico o de dentista requiere más esfuerzo y puede que sea más incómodo, porque hay que pedir el traspaso de todo el historial médico.

 

Reclamar representa una forma de interacción social y como consecuencia es probable que esté influida por el papel de las percepciones y de las normas sociales. Un estudio descubrió que para los servicios donde los clientes tienen “poca autoridad” (definida como la habilidad percibida para influir o controlar la transacción), hay menos probabilidad de que las quejas sean orales (Goodwin, 1990). Los profesionales como médicos, dentistas, abogados y arquitectos son un buen ejemplo. Las normas sociales tienden a desincentivar la crítica de los clientes a los empleados, considerados como expertos en el servicio que ofrecen. Una clara consecuencia es que los profesionales necesitan ofrecer maneras cómodas a través de las cuales los clientes expresen sus quejas.

 

Las quejas como un dato de investigación de mercado

Las empresas de servicio que muestran interés miran las quejas como una fuente de información que puede ser utilizada para controlar la productividad y calidad y ver qué mejoras son necesarias para evolucionar en el diseño y ejecución del servicio. Muchas quejas sobre la lentitud del servicio, por ejemplo, proporcionan información útil sobre la ineficiencia de los procesos. Para que las quejas sean útiles como material de investigación tienen que estar centralizadas, registradas, clasificadas y analizadas. Recopilar esta información requiere un sistema de captación de quejas dondequiera que se hagan (sin que esto afecte a la resolución oportuna de cada problema específico) que permita transmitirlas a una localización central donde pueden ser almacenadas en un registro de la compañía (un registro detallado de todas las quejas de los clientes recibidas por el proveedor del servicio). Coordinar estas actividades no es una cuestión simple, pues hay muchos puntos de entrada incluyendo:

 

1. Los propios empleados de la empresa que están en contacto con el cliente cara a cara o a través de las telecomunicaciones.
2. Organizaciones intermediarias que actúan en nombre del proveedor original.
3. Los directivos que normalmente no trabajan cara a cara con los clientes, pero que son reclamados en caso de que el cliente requiera mayor autoridad.
4. Cartas de sugerencias o reclamaciones depositadas en los buzones especiales para quejas.
5. Reclamaciones a terceras partes (defensores de clientes, agencias legislativas, asociaciones de clientes y a través de otros clientes).

 

Las funciones de los registros centrales son:

1. Proporcionar una base sobre la cual tratar las quejas y ver cómo se han resuelto.
2. Alertar ante un deterioro percibido en uno o varios aspectos del servicio.
3. Indicar asuntos y temas delicados que requieran un análisis más profundo.

 

Las empresas que logran diferentes maneras de centralizar las quejas descubren que esta información proporciona un valioso fundamento para estudios de mercado adicionales, a través de muestreos cuyas conclusiones puedan extrapolarse a una amplia población representativa de clientes, donde se incluyan aquellos que sean reacios, por razones culturales u otras, a formular una queja.

 

Las entrevistas personales o por teléfono ofrecen mejores oportunidades que las realizadas por correo o en el punto de venta para investigar más a fondo y probar qué hay detrás de determinadas opiniones. Un entrevistador experto puede obtener información valiosa mediante preguntas como:

1. ¿Me podría decir por qué se siente usted así?
2. ¿Quién (o qué) le causó esta situación?
3. ¿Cómo respondió el empleado con el que contactó?
4. ¿Qué acción le gustaría que tomara la empresa para evitar que se repitiera esta situación?

 

El sistema de Instituciones de Salud Previsional lleva la estadística de las consultas, reclamaciones y controversias que se le presentan, así como los casos resueltos. Par ejemplo, entre los años 2000 y 2008, el total de consultas, reclamaciones y controversias decreció de 63 mil 839 a 55 mil 919. Mientras que el total de casos resueltos también disminuyó de 63 mil 579 a 56 mil 197 (ISAPRE, 2008)

 

Facilitar que los clientes se quejen

¿Cómo pueden los directivos facilitar a los clientes insatisfechos que se quejen de las fallas en el servicio? Muchas empresas han mejorado sus procedimientos de recopilación de quejas mediante la incorporación de líneas de teléfono gratuitas, computadoras y cámaras de video para plasmar las quejas. Incluso muchos van más lejos y entrenan a su equipo para que pregunten a los clientes si todo está bien e intervenir si alguien está descontento. Naturalmente, el solo hecho de recopilar quejas no implica resolverlas. Aunque una actitud de compasión por parte del empleado es mejor que un irritante gesto de indiferencia, el reto es tener una estrategia de recuperación de clientes insatisfechos bien diseñada, que dé autoridad al personal para resolver los problemas de manera rápida y satisfactoria.

 

John Huppertz propone tres acciones para aumentar la probabilidad de que un cliente se queje: dar empowerment a los empleados para la resolución de conflictos, mejorar la accesibilidad, es decir, que el cliente tenga a la mano alguien con quien quejarse y eliminar el fastidio que genera tener que llenar formularios o documentos para expresar la queja. Otro aspecto importante es que, a medida que una política de reembolso o compensación es más severa o complicada, el cliente mostrará menor interés en expresar una queja (Huppertz, 2007).

 

Supermercados Paó de Açúcar de Brasil sabe bien que los comentarios y quejas de los clientes aportan datos útiles y necesarios para una mejor administración, por lo que ha creado el Grupo Representativo del Consumidor (del acrónimo portugués GRC), el cual representa a los consumidores ante la administración de la empresa. El GRC da a los clientes la oportunidad de expresar opiniones, ideas y sugerencias por medio de la canalización de llamadas, emails y cartas. De acuerdo con la compañía, se reciben a diario tres mil comunicados de clientes, los cuales se distribuyen por medio de un sistema totalmente integrado a la gerencia y áreas pertinentes. Es así que Paó de Açúcar puede realizar los cambios necesarios en corto tiempo, a la vez que logra expandir su conocimiento acerca de sus clientes (Paó de Acúcar, 2008).

 

El desarrollo espectacular de la industria de call centers en los últimos años tiene su origen en la toma de conciencia del propio valor por parte de los clientes y de las compañías que les ofrecen sus productos. Las tres reglas básicas para ofrecer una respuesta adecuada a la queja de un cliente son: velocidad, inteligencia y trato personal. Estas tres reglas se pueden ofrecer con la máxima calidad a través de call centers equipados con la tecnología adecuada y con políticas de administración de clientes acordes con la estrategia de la compañía. El tema de la velocidad implica que cuando el cliente se siente insatisfecho necesita expresarse rápidamente con la empresa que le facilitó el producto. El canal que más satisface por la velocidad de respuesta es el telefónico. La razón es que se ofrecen servicios con horarios muy extensos, no suelen hacer esperar, es cómodo, se puede llamar desde cualquier lugar y no es caro.

 

En cuanto a la inteligencia, las nuevas aplicaciones de Customer Relationship Management (CRM), cada vez más implantados en los call centers, permiten conocer cuál es el valor del cliente para la empresa, y qué política de compensación pueden ofrecerle ante una incidencia en el producto o servicio. Hay ejemplos de Servicios de Atención al Cliente que han esperado a clientes de alto valor en un aeropuerto para ofrecerles un teléfono celular (móvil) operativo, porque en el país al que viajaban no había la misma tecnología que en el país de origen. Por último, el trato personal. Al final, a todo el mundo le gusta desahogarse y poder identificar un responsable que nos escuche, comprenda y solucione nuestro problema. La relación personal es imprescindible para recuperar la confianza del cliente (Velázquez, 2002).

 

Un ejemplo que muestra cómo una empresa facilita que los clientes se quejen es el del regulador chileno de telecomunicaciones Subtel, que lanzó un sistema online que permite a los consumidores hacer un seguimiento del estado de sus quejas por el servicio. La legislación chilena exige ahora que las compañías de telecomunicaciones generen un coordinador de reclamos de consumidores para actuar de manera conjunta con la Subtel en la solución de reclamaciones por el servicio. Subtel ha recibido hasta marzo de 2009 un total de tres mil 251 reclamaciones, entre las que figuran como más solicitadas las relacionadas con disconformidades en la suscripción del servicio y en el cumplimiento del contrato promocional (Subtel, 2007).

 

El Ministerio de Sanidad y Política Social de España, junto con el Instituto Nacional de Consumo, lleva desde 2005 realizando campañas anuales centradas en mejorar la calidad de vida de los ciudadanos a través de sus hábitos de salud y consumo. En la Navidad de 2008 lanzó una campaña de sensibilización frente al gasto en periodos de rebajas navideñas para concientizar a las familias sobre la importancia de comprar con criterio en periodos de crisis. Para ello, lanzó una campaña mediática, creando una página Web en la que se dan consejos para realizar las compras, se ofrece un software para calcular el presupuesto destinado a la compra, así como consejos sobre compras en el extranjero en tiendas de moda (www.participe.com, 2009)

 

¿Qué esperan los clientes cuando se quejan?

Siempre que ocurre una falla en el servicio, las personas esperan ser compensadas de manera adecuada. Sin embargo, diversos estudios muestran que los clientes sienten que no han sido tratados con justicia ni han recibido la compensación adecuada. Cuando esto sucede, sus reacciones tienden a ser inmediatas, emocionales y duraderas ((Katleen, 1990).

 

Stephen Tax y Stephen Brown encontraron que 85% de las variaciones en la satisfacción relacionada con la recuperación del servicio era determinada por las tres dimensiones de justicia (Tax, 1998).

 

• La justicia de procedimiento incluye las políticas y reglas que cualquier cliente debe seguir al buscar justicia. Los clientes esperan que la empresa asuma responsabilidad, que es la clave para el comienzo de un procedimiento justo, seguido de un proceso receptivo y conveniente de recuperación. Esto incluye flexibilidad del sistema y consideración de las aportaciones del cliente dentro del proceso de recuperación.
• La justicia en la interacción involucra a los empleados de la compañía que proporcionan la recuperación del servicio y su comportamiento hacia el cliente. Es muy importante dar una explicación sobre la falla y hacer un esfuerzo por resolver el problema. Sin embargo, el esfuerzo de recuperación debe ser percibido como genuino, honesto y cortés.
• La justicia en el resultado se refiere a la compensación que un cliente recibe como resultado de las pérdidas e inconvenientes derivados de la falla en el servicio. Incluye compensaciones no sólo por la falla, sino también por el tiempo, esfuerzo y energía invertidos durante el proceso de recuperación del servicio (Tax, 1999).

 

Impacto en la lealtad por la recuperación de clientes insatisfechos

El TARP defiende que el tratamiento de las quejas tendría que verse como un centro de beneficios o utilidades y no como un centro de costos. Incluso se ha creado una fórmula donde se relaciona el valor de retener un buen cliente con los gastos generales de administrar una unidad efectiva de tratamiento de quejas. Se han introducido datos de la industria estadounidense en esta fórmula y se han visto elevados rendimientos sobre la inversión: un porcentaje de 50 a 70% para la banca, de 20 a 150% para compañías de gas, más de 100% para servicios de automóvil, y entre 35 a un sorprendente 400% en tiendas minoristas (Christopher, 1990).

 

Las investigaciones de TARP han mostrado además que las intenciones de recompra para diferentes productos oscilaban entre 9 y 37% cuando los clientes se mostraban insatisfechos pero no se quejaban. Para una queja mayor, la tasa de retención se incrementó de 9 a 19% si el cliente se quejaba y la empresa escuchaba pero era incapaz de resolver la queja. Si la queja se podía resolver de forma satisfactoria para el cliente, la tasa de retención crecía hasta 54%. La tasa de retención más alta, de 82%, se alcanzó cuando los problemas eran resueltos rápidamente, por lo general en el lugar donde se presentaban (Tarp, 1986).

 

De estos resultados se deduce que cuando un cliente insatisfecho se va, la empresa pierde más que el valor que tiene la próxima transacción. Pierde una cadena de beneficios que podría generar ese cliente a largo plazo, así como los de sus amigos que han cambiado de proveedor debido a los comentarios negativos de ese cliente descontento. Por tanto, es rentable invertir en los esfuerzos de recuperación de servicio para proteger esos beneficios a largo plazo.

 

El diseño de los procedimientos de recuperación de servicio debe tener en cuenta el entorno específico de la empresa y el tipo de problemas con los que podrían encontrarse los clientes.

 

La recuperación de la satisfacción siguiendo las quejas de los clientes

La recuperación de los clientes insatisfechos es un término muy amplio para denominar los esfuerzos sistemáticos de una empresa por corregir un problema y recuperar la confianza tras una falla en el servicio. Los intentos por recuperar el servicio tienen un papel crucial en lograr (o reestablecer) la satisfacción del cliente. En cualquier organización hay sucesos que pueden provocar un impacto negativo en la relación con los clientes. La prueba del compromiso de una empresa con la satisfacción y calidad del servicio no son las promesas y el ambiente de sus oficinas, sino la manera en la que reacciona cuando las cosas van mal con el cliente (por desgracia, el modo de acción de muchas compañías no siempre es coherente con sus promesas).

Un servicio efectivo de recuperación de clientes descontentos requiere buenos procedimientos para resolver los problemas y tratar a las personas insatisfechas. Es crucial para las empresas tener estrategias efectivas de recuperación, ya que un único problema de servicio puede destruir la confianza de un cliente, sobre todo cuando se dan en los siguientes tres casos.

La falla es importante (por ejemplo, una actitud descarada y deshonesta por parte del proveedor).

El problema concuerda con un patrón de comportamiento común en la compañía y no con un incidente aislado.

Los intentos de recuperación son débiles, pretendiendo camuflar el problema original en vez de tratar de corregirlo (Leonard, 1996).

 

Muchas quejas se formulan en el momento en que se está efectuando el servicio, mientras que otras se hacen después del suceso. En ambos casos, la manera en que se traten las quejas determinará si el cliente permanecerá con la empresa o buscará un nuevo proveedor para el futuro. La ventaja de obtener quejas en tiempo real es que todavía hay oportunidad de corregir la situación antes de que se entregue por completo el servicio. La parte negativa (desde el punto de vista del empleado) es que pueden resultar desalentadoras. Abordar las quejas en tiempo real también puede interferir en la entrega del servicio. La principal dificultad para los empleados es que habitualmente carecen de la autoridad y de las herramientas necesarias para resolver los problemas de los clientes, en particular cuando se trata de buscar opciones a cargo de la empresa o autorizar la compensación in situ. Cuando las quejas se hacen después de la entrega del servicio, las opciones para la recuperación son más limitadas. En este caso, la compañía puede excusarse, repetir el servicio hasta conseguir la solución deseada u ofrecer otra manera de compensación.

 

Un ejemplo de lo antes mencionado es el sitio PlanetFeedback. Comentarios como: “El motor no funciona”, “falta un cable”, “el transformador es para otro tipo de enchufe”, “el manual de instrucciones no se entiende”, tienen su espacio en Internet en el servicio PlanetFeedback. El sitio, además de ventilar los comentarios de los clientes sobre sus compras, les permite contactarse con facilidad con las compañías aludidas. PlanetFeedback tiene una base de datos con miles de compañías a las cuales contacta con rapidez. Si la que busca no está en su base de datos, el servicio se compromete a localizarla y hacerle llegar su queja. Una vez que su carta es enviada, PlanetFeedback ofrece un servicio de seguimiento de las respuestas de las compañías. El usuario puede incrementar su influencia contactándose con otros que hayan tenido el mismo problema e iniciar acciones conjuntas. Por supuesto que también puede compartir las buenas experiencias que ha tenido con las compañías (América economía, 2006).

 

Principios de una resolución efectiva de los problemas

Para conseguir recuperarse de las fallas del servicio no basta con una simple determinación de querer resolver los problemas. Requiere un compromiso, una planeación y líneas de acciones claras y definidas. Tanto los directivos como el personal de cara al público tienen que estar preparados para tratar con clientes insatisfechos, conflictivos y que muchas veces se comportan de manera insultante hacia el personal de servicio que no tiene ninguna culpa. Los intentos de la recuperación de servicio deben de ser flexibles y los empleados deberían tener la autoridad suficiente como para tomar las medidas necesarias para solucionar los problemas de los clientes insatisfechos (Lewis, 1995). El “Memo para la gerencia 15.1” presenta discusiones con ejecutivos de distintas industrias, los cuales definen las líneas de acción para resolver un problema de manera efectiva. Cada empresa, a la hora de aplicar un proceso de recuperación de servicio, debe tener en cuenta su entorno específico y los problemas tipo con los que es probable que se encuentre el cliente.

 

Las compañías bien administradas buscan actuar rápido y bien en cada uno de los 10 puntos discutidos en el “Memo para la gerencia 15.1”. Los estudios sugieren que cuanto más lenta sea la resolución de un problema de servicio, mejor tendrá que ser la recompensa (o reparación) necesaria para hacer que el cliente esté satisfecho con el resultado del proceso de recuperación de servicio (Boshoff, 1997). Un hecho que puede enervar a los clientes es que se traten las quejas con sospecha y desconfianza. Hay un peligro real en asumir que todos los clientes que se quejan son, como los denominamos en el capítulo 4, clientes difíciles. Como afirma el presidente del TARP: “Nuestros estudios han visto que en la mayoría de las organizaciones, las estafas premeditadas de las que han sido objeto las empresas representan de 1 a 2% de la base de los clientes. Nos preguntamos por qué muchas empresas se defienden de estos clientes sin escrúpulos tratando al 98% de sus clientes honestos como deshonestos (Goodman, 1990).

 

Recuperar a los clientes que han dejado la empresa después de una o más experiencias desagradables con el servicio es uno de los retos a los que se enfrentan los directivos. Strauss y Friege apuestan por una política estructurada de aproximación para ganar de nuevo a los usuarios que han manifestado la intención de terminar todo tipo de relación con la empresa o que ya la han dejado (Bernd, 1999).

 

Los diferentes sistemas de recuperación de clientes (Huete, 1997).

La primera generación de recuperación de clientes corresponde al sistema inflexible en el que las empresas no admiten que se pueden equivocar. Por eso, cuando un usuario expone un problema, le dicen; a efectos prácticos; que se verán las caras en el juzgado.

 

En la segunda generación de sistemas de recuperación de clientes, el sistema burocrático, la empresa asume que se equivoca. Recoge la queja, y responde a través de un sistema burocrático, lento pero seguro.

 

En la tercera generación de sistemas de recuperación de clientes, el sistema reactivo, se da un gran paso hacia delante. Las reglas y las normas para atender las quejas han sido sustituidas por capacitación y mejora del compromiso de los empleados. El sistema sigue siendo reactivo, pero cuenta con un estimulante diseño.

 

Memo para la gerencia 15.1

Natas de acción para una resolución efectiva de problemas

1. Actuar rápidamente. Si la queja se lleva a cabo durante la ejecución del servicio, el tiempo será el elemento clave para conseguir una recuperación total del cliente. Cuando las quejas se hacen después de la entrega del servicio, muchas empresas han establecido políticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes. Incluso cuando es probable que la resolución completa del problema lleve más tiempo del previsto, es imprescindible comunicárselo al cliente y reconocer la falla.
2. Admitir fallas pero sin ponerse a la defensiva. Actuar a la defensiva puede hacer pensar que la organización tiene algo que esconder o es reacia a analizar con profundidad la situación.
3. Mostrar que se entiende el problema desde el punto de vista del cliente. Ponerse en la piel del cliente es la única forma de entender qué es lo que ha ido mal y por qué está disgustado. El personal de servicio debe de evitar precipitarse y hacer sus interpretaciones personales. No discutir con los clientes. El propósito tendría que ser unificar los hechos para alcanzar una solución compartida, no intentar ir a ganar un debate o probar que el cliente no sabe. Discutir impide escuchar y rara vez disipa la cólera.

Reconocer los sentimientos del cliente, tácita o explícitamente. (Con frases del estilo: “Puedo entender por qué está usted disgustado”). Esta acción ayuda a crear una comunicación que es el primer paso para reconstruir una relación dañada.

6. Dar, al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes están en lo cierto y no todas las quejas son justificadas. Pero ellos tendrían que ser tratados como si su queja fuera válida hasta que no se demostrara lo contrario. Si hay mucho dinero en juego (como una reclamación de seguros o un juicio), hay que garantizar una investigación detallada. Por el contrario, sí la cantidad en juego es pequeña, no valdrá la pena crear una situación incómoda y se tratará de rembolsar o dar otra compensación. A pesar de todo, es una buena idea registrar las quejas, ver el historial de cada cliente y estudiar cuáles son dudosas.

Establecer de forma clara los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando no son posibles las soluciones instantáneas, es bueno, informar al cliente de cómo la organización piensa proceder para corregir su acción. Este hecho significa que la empresa está tornando medidas correctivas aunque debe considerar con cuidado el tiempo que le llevará corregir la acción (así las empresas serán cuidadosas de no prometer demasiado).

Mantener informados a los clientes del progreso. A nadie le gusta estar en el olvido. La incertidumbre crea ansiedad y estrés. La gente tiende a aceptar mejor los problemas si sabe qué es lo que está pasando o reciben información periódica sobre la evolución de los mismos.

9. Considerar la compensación. Cuando los clientes no han recibido los resultados del servicio por los que han pagado y además han sufrido serios inconvenientes como la pérdida de tiempo y dinero, la empresa deberá establecer un pago monetario o una oferta equivalente al servicio en especie. Este tipo de estrategias de recuperación reduce también el riesgo de una acción legal por parte de un cliente furioso. Las garantías de servicio establecen con antelación qué tipo de compensaciones se llevarán a cabo y es obligación de la empresa velar por su cumplimiento.
10. Perseverancia para recuperar la confianza. Cuando los clientes han sido defraudados, uno de los mayores retos es recuperar su confianza y conservar la relación para el futuro. Se necesita perseverancia para suavizar el enojo de los clientes y convencerlos de que las acciones que se han llevado a cabo han sido para evitar que vuelva a ocurrir el problema. Los verdaderos esfuerzos de recuperación pueden ser muy efectivos en la construcción de la lealtad y de referencias.

 

La última generación añade un elemento importantísimo: la proactividad. En este caso, es la empresa quien toma la iniciativa de recuperación cuando detecta una anomalía antes de que el cliente se lo diga.

 

Cuidar a los clientes requiere que la empresa también se haga cargo de sus empleados. Los directivos tienen que reconocer que, manejar las quejas sobre las fallas en el servicio e intentar recuperarlo, resulta estresante para los empleados, en especial cuando son maltratados por los clientes por problemas sobre los cuales no tienen ningún tipo de control. Para agravar la presión sobre los mismos, existen políticas que imponen procedimientos inflexibles y burocráticos que impiden al personal de contacto tener autoridad para manejar como crean oportuno las situaciones de recuperación. Bowen y Johnston argumentan a favor de que las empresas de servicio desarrollen “estrategias internas de recuperación de servicio”, diseñadas para ayudar a los empleados a recuperarse del sentimiento negativo que proporciona el hecho de ser la persona sobre la cual el cliente descarga su rabia e insatisfacción (Bowen, 1999).

 

Asimismo, la dirección debe asegurarse de que contrata un número suficiente de empleados, bien formados y motivados, que sean capaces de proporcionar un buen servicio y una rápida y efectiva recuperación cuando las cosas van mal. Las compañías con una buena reputación en la atención a los clientes no se pueden permitir el lujo de acomodarse y ser complacientes. La reestructuración de personal (una política deliberada de reducir el número de empleados para disminuir costos) a menudo implica un riesgo, pues sustituyen personas por mensajes automáticos de teléfono y páginas de Internet pensando que les permitirá continuar respondiendo de forma satisfactoria a los problemas de los clientes. La industria de las telecomunicaciones muestra un ejemplo de los riesgos que entrañan recortar la base del personal de servicio a favor de soluciones automatizadas, en particular durante un periodo de continuas fusiones, adquisiciones y falta de inversión. Las empresas cliente, desde aerolíneas internacionales hasta la Cámara de Comercio de Chicago, están entre aquellos cuyo teléfono y operaciones de Internet se paralizaron por fallas en el servicio, las cuales se agravaron por la impotencia de los clientes para encontrar a alguien que les pudiera solucionar el problema (Blumenstein, 2000).

 

Garantías de servicio

Un pequeño pero creciente número de compañías ofrece a los clientes una garantía incondicional de satisfacción, prometiendo que si el servicio no alcanza un nivel de calidad predefinido, el cliente tiene derecho a recibir una o más formas de compensación, ya sea el reembolso, el cambio o el abono en cuenta. Christopher Hart proporciona razones por las cuáles las garantías de servicio son herramientas poderosas, tanto para la promoción como para el logro de un servicio de calidad. Éstas son:

1 Las garantías obligan a las empresas a centrarse en lo que sus clientes quieren y esperan en realidad en cada paso del servicio.

2. Las garantías definen unos determinados niveles de calidad, transmitiendo tanto a los clientes como a los empleados lo que la empresa quiere y representa. Las recompensas a los clientes por un servicio de mala calidad hacen que los directivos se tomen en serio las garantías, ya que quedan reflejados en los costos financieros de las fallas de calidad.

3 Las garantías requieren el desarrollo de un sistema que haga que el cliente genere información de retroalimentación llena de sentido sobre la que la empresa pueda actuar.

4. Las garantías ayudan a las empresas a identificar y superar sus fallas.
5. Las garantías se consideran una fuerza de marketing porque reducen el riesgo en la decisión de compra. También ayudan a construir una relación de lealtad a largo plazo (Christopher, 1990).

La presencia de una garantía puede facilitar a los clientes el quejarse y fomentar el comportamiento de queja en ellos, porque se le anticipa al cliente que los empleados que brindan el servicio están preparados para resolver problemas y ofrecer la compensación apropiada.

 

Sara Bjárlin y Per Skálén encontraron que aun cuando los clientes no estaban enterados de que existía una garantía de servicio antes de realizar su queja, eran sorprendidos de manera positiva al conocer que la empresa contaba con un procedimiento preestablecido para manejar las fallas y al darse cuenta de que sus quejas eran tomadas en serio (Bjorlin, 2003).

 

Muchas empresas han implantado garantías de servicio sin pensar un momento en el compromiso que implican. Compare los siguientes ejemplos de garantías de servicio de la tabla 15.2 y pregúntese de cuál de las empresas le gustaría ser cliente.

 

Ejemplos de garantía del servicio

• Garantía del servicio exprés de la empresa de mensajería estadounidense US Postal Service (USPS) Garantía de servicio: están excluidos todos los envíos internacionales y militares retrasados debido a inspecciones de aduanas. Si este envío es franqueado a la sucursal asignada de USPS Entrega Exprés antes del tiempo estimado para una entrega al día siguiente, será entregada al mismo o al agente antes del tiempo garantizado el siguiente día hábil. Es necesaria la firma del destinatario, del representante del mismo o del mensajero una vez efectuada la entrega. Si no se ha entregado en el tiempo garantizado y el remitente reclama un reembolso, USPS pagará el franqueo excepto en los siguientes casos: 1). la entrega se intentó pero no se pudo realizar; 2(. el envío se retrasó por huelga o paro; 3. la detención de la entrega se hizo con fines legales.

Fuente: Editado en la parte de atrás del recibo de los envíos Exprés.

 

• Garantía de LL Bean

Nuestra garantía: nuestros productos están garantizados para que le proporcionen el 1000/o de satisfacción. Si sucede lo contrario, devuelva el producto en cualquier momento. Se lo cambiaremos por otro, le reembolsaremos el dinero o se lo abonaremos en su tarjeta de crédito. No queremos que tenga nada de LL Bean que no le satisfaga completamente.

Fuente: Editado en todos los catálogos de LL Bean y en la página de Internet de la compañía, www.ilbean.com/customerservice/, consultada en mayo de 2009.

• Garantía de puntualidad de la compañía aérea Spanair

Condiciones generales del bono garantía de puntualidad: este Bono de Garantía se entrega sólo a aquellos pasajeros que hayan sufrido algún tipo de retraso en las rutas seleccionadas. Dicho retraso queda estipulado en más de 15 minutos entre la hora programada de salida del vuelo que figura en el boleto del pasajero y el cierre de las puertas del avión. Spanair se obliga a la Garantía de Puntualidad en aquellos retrasos que sean imputables a la compañía. Quedan excluidas las causas de fuerza mayor y las no imputables a Spanair S. A. Con este bono, y siempre que se cumplan las condiciones descritas, Spanair se compromete a entregar un boleto gratuito en el mismo trayecto y clase. Los boletos emitidos contra este bono no serán, en ningún caso, reembolsables, transferibles y no generaran puntos/millas en ningún programa de lealtad en los que participe Spanair, y sólo serán válidos para volar en vuelos operados por Span.air.

• Garantía de puntualidad del tren de alta velocidad AVE

Para determinados servicios, Alta Velocidad-Larga Distancia asume un compromiso voluntario que amplía las garantías ofrecidas a sus clientes. En el caso de que el retraso en la llegada de los trenes supere los 5, 15 o 30 minutos (dependiendo del destino) se aplica una devolución del costo del boleto de acuerdo con los siguientes compromisos:

Para los trenes AVE Madrid-Sevilla con un retraso superior a 5 minutos, se devuelve 1000/o del importe del boleto (este compromiso no es aplicable a los viajes realizados en trenes con origen Barcelona y destino Sevilla y viceversa). Para los trenes Madrid-Barcelona, Madrid-Málaga y Madrid-Valladolid con un retraso superior a 15 minutos, se devuelve 50% y si el retraso es superior a 30 minutos, se devuelve 100%. Para el resto de destinos de trenes AVE, si el retraso es superior a 15 minutos, se devuelve 50% y si es superior a 30 minutos, la devolución es de 100%.

• Garantía de servicio de los grandes almacenes El Corte Inglés

Los artículos de El Corte Inglés están avalados por importantes firmas comerciales. Ofrecer la máxima calidad y la mejor garantía es nuestro compromiso con nuestros clientes. Si no le gusta el producto adquirido, le devolvemos su dinero o se lo cambiamos por otro. Para realizar la devolución, el producto debe estar en perfectas condiciones y en su embalaje original. En cualquier caso, con la compra online se admitirá la devolución de los productos defectuosos y envíos erróneos, siendo El Corte Inglés quien se hará cargo de los gastos de envío siempre que el cliente comunique esta circunstancia en el plazo de siete (7) días contados desde la fecha de recepción del envío. Enviar un email a clientes@elcorteingles.es.

Dependiendo del país, existen normativas diferentes en cuanto a la duración mínima legal de una garantía en la compra de un producto o servicio. Por ejemplo, Sernac (Servicio Nacional al Consumidor de Chile) informa de que todos los productos nuevos que salen malos tienen una garantía legal de tres meses desde que se recibe.

 

Además de la garantía legal, existe la garantía voluntaria, es decir, aquella en que la empresa ofrece un mayor plazo o de más amplia cobertura que la legal. La garantía voluntaria debe quedar por escrito al momento de la compra y no tiene costo. Sin embargo, por lo regular se exige el cumplimiento de ciertas condiciones, como por ejemplo, las de efectuar las reparaciones en servicios técnicos autorizados. No obstante, después de la segunda falla dentro del periodo de garantía voluntaria, se puede optar por la devolución del dinero, la reparación del producto o su cambio. La mal llamada “garantía extendida” no es una garantía propiamente, sino más bien un servicio que ofrecen algunas empresas, el cual alarga el plazo de la garantía original (la legal y/o la voluntaria). Este servicio se paga, así que cada consumidor es libre de aceptar o no su contratación y, como en todo contrato, tanto la empresa como el cliente deben respetar lo acordado en la póliza de la “garantía extendida”.

 

Por ejemplo, en Ecuador, la ley orgánica prevé tres tipos de garantía: garantía de fiel cumplimiento del contrato, garantía de buen uso del anticipo y garantía técnica. Bancomext, en México, ofrece garantías que cubren a la comunidad exportadora y bancaria nacional contra los riesgos de falta de pago de los créditos otorgados desde la etapa del ciclo productivo hasta la comercialización de un bien o servicio de exportación. Así, Bancomext ofrece dos tipos de garantías: las financieras y las de riesgo político. Las garantías financieras, que se canalizan a través de la banca comercial, contribuyen a que los bancos otorguen a los exportadores nacionales recursos destinados a capital de trabajo, a ventas de exportación y a proyectos de inversión, colaborando con la incorporación de un mayor número de pequeñas y medianas empresas a la cadena productiva destinada a la exportación. Las garantías de riesgo político, que se canalizan en forma directa a las empresas exportadoras, contribuyen a crear un entorno de certidumbre de cobro de sus ventas al extranjero, cubriendo la posibilidad de falta de pago de sus compradores. Con el fin de ofrecer los servicios para las empresas en una sola ventanilla, Bancomext ha establecido un mandato a través del cual el área de seguros ofrece al público estas garantías, por cuenta y orden de Bancomext.

 

Desarrollar una estrategia a partir de una garantía de servicio

La corporación Hotel Promus, pertenciente a la Corporación de Hoteles Milton, introdujo la estrategia de garantizar 100% de satisfacción en el hotel Hampton Inn y luego la aplicó a toda la cadena Promus, incluyendo Hampton Inn Suites, Embassy Suites y Homewood Suites, uniendo todas las marcas Promus en una única, con el compromiso común de satisfacer al cliente.

 

Desde el punto de vista de creación de negocio, Promus, la cadena de hoteles Hampton Inn (una subsidiaria de la Corporación de Hoteles Milton), veía la Garantía de 100% de Satisfacción como un gran éxito (Christpher, 1997).  Su estrategia de rembolsar el costo de la habitación por el día en que el cliente no había estado satisfecho había atraído a nuevos huéspedes y se había convertido en un sistema de retención de clientes.

 

La gente elegía Hampton Inn porque sabía que estaría satisfecha. Casi tan importante, la garantía se había convertido en una herramienta crucial para identificar nuevas oportunidades de mejora de la calidad. En este aspecto, la Garantía de 100% de Satisfacción no era una tarea fácil, ya que algunos de sus competidores habían tratado de imitarla sin éxito. La historia presentada en “Perspectivas de servicio 15.1” es un ejemplo. El reto era crear una cultura corporativa basada en un compromiso proactivo para hacer frente, con 100% de satisfacción, a las expectativas de los clientes. Sin embargo, a pesar de que se habían demostrado sus beneficios, la garantía se había encontrado con la resistencia y el escepticismo de los directivos de los hoteles, no sólo en Hampton Inn sino también en los Embassy Suites y Homewood Suites.

 

Otro ejemplo sobre cómo desarrollar una estrategia alrededor de una garantía de servicio es el desarrollado por España y El Salvador. Con el propósito de que las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) puedan exportar productos y servicios tanto a España como al mercado centroamericano, Iberaval SGR (Sociedad de Garantía Recíproca) ha firmado un convenio con la SGR salvadoreña Garantías y Servicios SGR, mediante el cual las empresas de Castilla y León podrán acceder a financiación y/o fianzas en El Salvador, y viceversa. Los recursos serán garantizados por Garantías y Servicios SGR en El Salvador, que a su vez estará respaldada por Iberaval SGR en Castilla y León.: También las Pymes salvadoreñas que realizan negocios con empresas de Castilla y León podrán obtener con el mismo procedimiento los mismos beneficios en estas dos regiones.

 

Diseño de una garantía. El primer paso para diseñar una garantía en el hotel Hampton Inn era responder a la pregunta clave: ¿qué esperan los clientes de una garantía? Varios estudios han revelado que los clientes están principalmente interesados en la calidad y la limpieza de su hospedaje y en un servicio eficiente y agradable a un precio moderado. También querían una garantía que fuera simple y fácil de invocar en caso necesario. En entrevistas con los huéspedes, se desarrolló una interacción ideal con el cliente y un mapa con 53 situaciones reales que fueron cruciales para la satisfacción de su estancia en Hampton Inn. Estos momentos de la verdad se tradujeron en aspectos concretos y controlables del producto y servicio de Hampton Inn. A lo largo del proceso de diseño de la garantía se forjó una nueva mentalidad que era la de escuchar a los clientes, ya que son ellos los que saben mejor qué es lo que les gusta. Sólo los clientes toman la decisión de volver a un determinado hotel o recomendárselo a otros.

 

El vicepresidente de marketing afirmó: “Diseñar la garantía hizo que entendiéramos qué es lo que en realidad les gusta a nuestros clientes, en vez de lo que nosotros pensamos que les gusta”. Se tomó un hecho imperativo que todos en la empresa, desde el personal de contacto hasta los directivos, escucharan con atención a los clientes, anticipándose a sus necesidades en el mayor grado posible y remediando sus problemas hasta que estuvieran satisfechos con la solución. Establecer el enfoque de orientación al cliente en el funcionamiento del hotel provocó un impacto profundo en la manera en que la compañía dirigía sus negocios.

 

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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16. Basado en las estadísticas de sistema. de Instituciones de Salud Previsional, ISAPRE, 2008.
17. Ibid 9.
18. Con base en el Informe Anual del Grupo Paó de AgIcar, 2008.
19. Entrevista a la consultora Ma. del Pino Velázquez, Unisonos Sols CRM, junio de 2002.
20. Datos obtenidos de http://www.subtel.cI/prontus_subtel/site/artic/20070413/asocfile/2007041 3111342/estadisticas_reclamos_310309.pdf, consultado en mayo de 2009.
21. Para mayor información, revisar la página del programa: http://www.participe.com.co/principal. asp, consultada en mayo de 2009.
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Nota: Algunos contenidos incluidos en este capítulo fueron obtenidos de Christopher Lovelock y Jochen Wirtz, Marketing de servicios, 6a. edición, Pearson, México, 2008.