El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

 

La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y sin ánimo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra organización.

 

Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella.

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

A través de un sistema coherente de elementos; como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño; el Cuadro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

 

El Balanced Scorecard es de gran utilidad para la gestión pública, porque sus parámetros actuales no se basan exclusivamente en aspectos de índole financiera, ni mucho menos económica, sino en el servicio, en su impacto en la sociedad y en la atención a las constantes demandas de más y mejores servicios. Ahora bien, el Balanced Scorecard le brinda la gestión pública un amplio marco que traduce la misión y la estrategia de la unidad de información en objetivos e indicadores organizados en: clientes –usuarios, finanzas, procesos internos, formación y crecimiento.

 

La perspectiva financiera es primordial en una organización, mientras que para la gestión pública el primer lugar lo ocupa el usuario de la información. Por esta razón, las perspectivas financieras de procesos internos y de formación y crecimiento en el contexto de las relaciones causa-efecto que presenta el Balanced Scorecard, se proponen garantizar el éxito de la unidad de información (máxime cuando ésta es de carácter público), que depende de la satisfacción de las necesidades de información eficiente y eficaz.

 

Entendiendo la gestión pública desde la perspectiva de las teorías administrativas, se puede incorporar el término cliente, como receptor ideal de sus servicios, que quiere expresar las características de las nuevas relaciones entre la gestión pública y el ciudadano que acude a ella. La gestión pública debe buscar e identificar cuáles son las necesidades de información de los usuarios. Debe definir el posicionamiento de la gestión pública frente a los usuarios y a la comunidad para poder alcanzar sus objetivos.

Según Arbaiza (2019) “Una de las funciones básicas del Estado moderno debe consistir en la medición, monitoreo y evaluación de resultados de los planes, programas y proyectos estratégicos; sin embargo, el establecimiento de indicadores de medición en forma orgánica y estructurada, que permita evaluar el logro de los objetivos y metas planeadas, así como cuantificar el impacto de los recursos públicos invertidos y medir los resultados, constituye aun un vacío en la Administración Publica”.

 

Asimismo Arbaiza (2019) menciona que “tras descubrir que los objetivos de los planes y programas estratégicos de muchas entidades públicas y empresas del sector privado se diluían en el proceso de aplicación o ejecución o simplemente no lo aplicaban”. Norton y Kaplan idearon el Balanced Scorecard, una herramienta para monitorear día a día el cumplimiento de las metas y objetivos. Para ello, es indispensable que cada entidad tenga su mapa estratégico: “Una estructura lógica, dinámica y completa que describa las estrategias en detalle”.

 

Definición

Según D’ Alessio (2015) “El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de medición y evaluación de la gestión corporativa de la entidad, así como de sus programas estratégicos, unidades orgánicas o áreas de actividad en particular, a los que se relaciona con la misión, los objetivos y las estrategias (recursos y procesos), traduciendo las estrategias en objetivos relacionados y medidos a través de indicadores conectados a los planes de acción, que permiten alinear el comportamiento de la organización con su rendimiento mediante un sistema coherente de elementos tales como mapas estratégicos (conjunto de objetivos específicos interrelacionados) alineados con el efecto-causa de la aplicación de recursos, el cumplimiento de metas y evaluación del desempeño, permitiendo la visión anticipada de la creación de valor agregado, tanto de los servicios públicos como de la mejora de la calidad de la gestión pública”.

 

Por otro lado Villajuana (2014) “El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) ofrecen una visión integrada y balanceada de la entidad y permite desarrollar la estrategia de la medición y monitoreo en forma clara”. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva los usuarios o contribuyentes denominados “clientes”, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de aprendizaje, innovación y crecimiento. Cada una ellas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto mediante de los mapas estratégicos, promoviendo, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada, y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas.

 

El BSC, como herramienta de medición de resultados, es muy útil para la Dirección y Gerencia en el corto y mediano plazo, engarzando aspectos normalmente descoordinados tales como los objetivos y estrategias para adecuar los procesos, los recursos y el comportamiento de las estrategias institucionales, poniendo énfasis en la evaluación y la consecución de objetivos financieros y no financieros.

Según Villajuana (2014) “Esta metodología se basa en el monitoreo de mediciones cruciales de una organización. Para ello, es necesario definir las estrategias y los indicadores, traducir las estrategias en acciones concretas para ser ejecutadas por todos los miembros de la organización, en todos sus niveles, monitorear los resultados y crear un ciclo de retroalimentación para la mejora continua”.

 

Por otro lado D´Alessio (2015) menciona que el “Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la entidad y permitiendo desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en cuatro perspectivas, cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas”.

 

Álvarez (2012) menciona que “El plan incluye indicadores clave de desempeño de las perspectivas del ciudadano, procesos internos de gobierno, aprendizaje y crecimiento organizacional y medidas financieras; todos ellos producto de la investigación de las demandas ciudadanas, por tanto la información debe estar agrupada de manera estratégica con el propósito de dar una mejor respuesta a las necesidades”.

Objetivos del BSC o Cuadro de mando integral

• Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: Perspectiva financiera, perspectiva de los usuarios, contribuyentes o clientes, perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje, capacitación y crecimiento.
• Para cada una de estas perspectivas se define qué es lo que se quiere lograr y como se va a medir.
• Tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos.
• Permite monitorizar los objetivos estratégicos, facilitando la visibilidad sobre las áreas de mejora.
• Promueve los activos intangibles (medición de resultados a través de indicadores de desempeño) como inductores de valor.

 

Según Arbaiza (2019) “Los sistemas de medición tradicionales no son capaces de medir los mecanismos de generación de valor, como la excelencia en los procesos de producción, la calidad de los servicios públicos, los procesos con valor agregado, la fidelización de clientes o la capacidad de la organización para implantar eficazmente sus estrategias”.

 

Asimismo Álvarez (2012) menciona que “El Cuadro de Mando Integral proporciona indicadores y relaciones de causalidad que delimitan y cuantifican esos intangibles, cada día más presentes en el valor y posicionamiento institucional”.

Enlaza modelos de planificación y de gestión:

Las entidades públicas priorizan sus acciones e inversiones en función de objetivos estratégicos. El modelo de gestión pública debe guardar correlación con las estrategias para que las iniciativas sean consistentes en el tiempo, enlazando los planes estratégicos con los procesos de gestión y sus objetivos.

 

Clarifica el modelo de gestión pública de calidad:

Ya que permite extraer las variables del modelo y nos ensena a priorizar sobre lo que verdaderamente es importante.

La medición de objetivos interrelacionados (causa-efecto) con indicadores financieros y no financieros desvela y clarifica las claves del modelo de gestión de calidad, facilitando la focalización en las áreas de mejora.

Ej.: medir el nivel de satisfacción del cliente ayuda a entender el efecto de mejorar los servicios públicos y los programas y proyectos estratégicos.

 

Amplia la visión corporativa:

Facilitando la medición de resultados de las distintas áreas de actividad comparando el funcionamiento de las unidades o áreas correspondientes a través de indicadores de medición.

 

Organización y objetivos estratégicos:

Los funcionarios públicos de la entidad, al conocer y compartir los objetivos y las estrategias de la organización se interiorizan, consiguiéndose altos niveles de compromiso, motivación, comunicación y orientación al logro.

 

Álvarez (2012) afirma que “debemos aclarar que maximizar el valor de los servicios públicos es la aspiración suprema para la organización, en cambio para otras entidades la rentabilidad social, el rendimiento y la calidad de la inversión pública, así como el impacto de los programas y proyectos estratégicos, deben ser los indicadores de buenos resultados. Por tanto, ellos se ejecutan para un propósito más elevado que está asociado a servir a la comunidad en general y su desarrollo económico y social, a proporcionarle calidad de vida, a solucionar problemas latentes demandados por la sociedad, etc.”, por ejemplo, “reducir la incidencia del VIH”, disminuir la precariedad de los sectores menos favorecidos en términos de nutrición, salud, vivienda, educación, generación de empleo, disminuir los índices de mortalidad infantil, etc. No olvidemos que existen otros ámbitos que están asociados con el desarrollo económico y social del país y el incremento de la infraestructura productiva y otros que deriven en el desarrollo integral del país.

Sin embargo, solo a través de la medición es que se conseguirá una diferencia entre lo avanzado o ejecutado y lo planificado y presupuestado. Monitorear el desempeño y aprender de los resultados en las perspectivas de cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento y perspectiva financiera ofrecen la información de corto a mediano plazo que se requiere para acercarse al logro de la misión.

 

Finalidad

Álvarez (2012) “El Balanced Scorecard es útil en la gestión pública porque:

1. a) Desde una perspectiva del proceso de gestión pública, de planear, ejecutar y controlar las acciones e intervenciones del Estado, busca constantemente la medición de resultados del cumplimiento efectivo de los proceso, entendiéndose como tal el “conjunto de pasos, acciones, actividades, ejecución de recursos y aplicación de procedimientos ordenados y secuenciales de manera cronológica que al ejecutarlos logramos una función importante de la organización que se traduce en metas logradas”, diferenciándolos del enfoque tradicional que pone el acento únicamente en el cumplimiento de las metas previstas.

 

1. b) Permite a la entidad alinear el plan (visión, misión, objetivos) con las acciones, con el use de recursos, con la aplicación de sus estrategias.
2. c) Maximiza el valor agregado a todas nuestras actividades, competencias y atribuciones:

• Asegurando la eficiencia operativa.
• Optimizando el use de los recursos.
• Ampliando la cobertura de los servicios públicos de calidad.
• Promoviendo cadenas de valor (ética, transparencia, eficiencia, eficacia, economía, calidad, etc.).

 

1. d) Amplia las medidas financieras que utiliza la contabilidad convencional con otro tipo de información no financiera cuantitativo y cualitativo. Ejemplo: Grado de cumplimiento del servicio público (N° de horas de servicio otorgado, cobertura del servicio, calidad del servicio, etc.).

 

1. e) Busca equilibrio y adecuada ponderación entre las medidas financieras y no financieras, de modo que estas resultan las generadoras de los resultados organizacionales, vale decir: “El poder actuar sobre las medidas no financieras, se puede corregir a tiempo la performance de la entidad y mejorar los resultados antes de que sea demasiado tarde”.

 

1. f) Promueve el enfoque prioritario sobre la satisfacción de los usuarios como medida esencial para mejorar los resultados a través de funcionarios bien motivados y con tecnología adecuados a la organización.

 

1. g) Actúa preventivamente al tomar decisiones a tiempo respecto de los resultados obtenidos (variaciones, desviaciones, incumplimientos, sobre-metas, etc.).
2. h) Mejora la comprensión de la interdependencia entre procesos, estrategias y resultados.

 

Importancia del Balanced Scorecard

Álvarez (2012) “Lo importante del BSC radica en utilizar el modelo de medición de resultados, así como el logro del avance de lo ejecutado, evaluación, monitoreo y control para gerenciar y maximizar valor, riqueza y calidad de la misión de la organización”.

Promueve e incorpora mediciones promoviendo el desarrollo de indicadores de desempeño y de rendimiento.

¿Cómo las entidades pueden agregar valor y calidad a los servicios públicos, programas, proyectos y obras?

¿Cómo se debe innovar o reforzar las capacidades internas de la organización desde la perspectiva del planeamiento estratégico?

¿Cuánto y cómo se debe invertir en las personas de la entidad, para generar desarrollo de capacidades a través de su capacitación, mediante sistemas y procedimientos novedosos y necesarios para mejorar el desempeño futuro?

¿Cómo las medidas o indicadores de medición financieros y no financieros tienen que ser parte de un sistema de información para todos los niveles de la entidad, y sirva para la toma de decisiones?

Facilita la revisión del avance de metas y plantea las acciones correctivas que pueden ser necesarias.

Por lo tanto, el BSC es más que un sistema de medidas operativas, debe constituirse como un mecanismo táctico de un sistema estratégico para manejar las acciones de mediano y largo plazo, siempre con el objetivo fijado de añadir valor agregado a las actividades y procesos, misión, metas, objetivos, gerencia y gestión institucional.

 

Álvarez (2012) menciona que “el BSC debe poner énfasis en que los indicadores deben formar parte del sistema de información de todos los niveles de la organización”.

 

Elementos de un Balanced Scorecard

Misión, visión, valores y estrategias:

La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y la conceptualización de los valores de la organización.

 

Misión

La misión traduce el propósito general de la entidad y se considera como una expresión de su razón de ser.

Visión

Entendida como una representación o imagen objetivo de lo que la organización y el espacio territorial espera ser en el futuro.

Valores

Es el conjunto de hechos y actividades corporativas positivas, que pro-mueven el cambio y la calidad en la gestión pública, así como en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Estrategias

Son los métodos, procesos y procedimientos que se utilizan para obtener los productos, los objetivos y los resultados, e incluyen el uso de los recursos.

 

Mapas estratégicos

Álvarez (2012) “Es el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, describiendo e ilustrando de manera clara y precisa las iniciativas corporativas y las relacionan con las medidas de desempeño que plantee el Cuadro de Mando Integral, mediante la construcción de indicadores para cada objetivo estratégico”.

 

Los mapas estratégicos nos deben mostrar cómo se pueden convertir las iniciativas corporativas, los recursos públicos y los intangibles (capital intelectual, cultural, organizacional, etc.) en estrategias concretas y tangibles.

Resumiéndolos en los siguientes aspectos:

Mejorar las capacidades de los funcionarios clave.

Mejorar la comunicación interna.

Adaptar la tecnología a las necesidades de la entidad.

Cambiar la gestión rutinaria y burocrática por la administración por resultados.

 

Perspectivas del Balanced Scorecard o CMI

1. A) Perspectiva financiera

Arbaiza (2019 “Comprende la medición y monitoreo del uso adecuado y eficiente de los recursos financieros con los que cuenta la entidad o con los que pueda generar potencialmente en el futuro; para ello, deberá adoptar la estrategia financiera adecuada para crear valor”.

Por tanto, la entidad debe utilizar fundamentalmente las siguientes estrategias:

1. Crecimiento de los ingresos e incremento de la productividad de los servicios públicos, lo que quiere decir que habrá que obtener ingresos procedentes de la ampliación de la base tributaria, nuevos servicios nuevos contribuyentes o usuarios u ofreciéndoles servicios complementarios de calidad.

La productividad tiene a su vez dos componentes:

• Una mejora de la estructura de costos, reduciendo gastos corrientes e indirectos en determinadas áreas no productivas o tomando como alternativa la tercerización de servicios u outsourcing.
• Utilización efectiva de los activos, reduciendo la necesidad de mayores inversiones de capital (compra de activos innecesarios y superfluos).

1. Costo óptimo de las contrataciones (compras corporativas, subasta inversa, etc.).
2. Mejora en la gestión de cobranzas y recuperación de la cuantiosa deuda por cobrar (morosidad e incumplimiento de deuda tributaria y no tributaria).
3. Máximo ahorro en los procesos de inversión (obras por contrata).

 

1. B) Perspectiva de los usuarios, contribuyentes o clientes

Arbaiza (2019 “Resume el propósito principal de las acciones del Estado (funciones, atribuciones y competencias), que se traduce en proveer servicios públicos, proyectos y obras de infraestructura de calidad, en cantidad y cobertura adecuada, buscando la satisfacción y el beneficio de la población (público objetivo), la fidelidad de los usuarios y el incremento de los mismos”.

La base de la estrategia a ejecutar consiste en crear valor y atributos a los productos y servicios públicos, mejorar las relaciones con la ciudadanía y la imagen corporativa de líder y credibilidad que proyecta la organización.

Por lo tanto, definitivamente la entidad debe diferenciarse de sus pares, atraer y fidelizar a los usuarios y beneficiarios y a la ciudadanía en general (Poder Judicial, Tribunal Constitucional, Consejo Nacional de la Magistratura, Congreso, Poder Ejecutivo).

 

Los indicadores que permiten medir el desempeño y evaluar la perspectiva del usuario; están constituidos por indicadores de resultados asociados a indicadores sobre eficacia y calidad, considerándose dentro de este último aquellos instrumentos que permiten medir el grado de satisfacción de los usuarios u otros supuestos con las características particulares de cada entidad.

 

1. C) Perspectiva de los procesos internos

Arbaiza (2019 “Comprende la identificación de los procesos críticos que las entidades deben focalizar, mejorarlos y repotenciarlos, para el cumplimiento de sus objetivos institucionales, incorporando medidas de calidad basadas en mejorar los procesos internos”.

En esta perspectiva se consideran:

1. Reducción de costos y tiempo de atención al contribuyente.
2. Mejoras en la actuación operativa.
3. Uso de la infraestructura y activos de acuerdo a la capacidad instalada.
4. Desarrollo de procedimientos agiles menos burocráticos.
5. Desarrollo, promoción y aplicación de sistemas de control interno efectivos.

Por tanto, esta perspectiva nos permitirá monitorear y tomar decisiones sobre el estatus de aquellos servicios públicos, programas, proyectos y obras que tengan impacto directo hacia la ciudadanía e incorporar procesos innovadores que rompan la habitualidad de los mismos.

 

1. D) Perspectiva de aprendizaje, capacitación y crecimiento

Arbaiza (2019 “Define las competencias y actitudes básicas de los funcionarios públicos, adicionando el uso de la tecnología y la cultura corporativa necesarias para afianzar las estrategias, a través de programas de capacitación y especialización permanente, implementación y equipamiento de tecnologías automatizadas, para entregar valor a sus usuarios”.

Comprende también el desarrollo de acciones e impulso de la capacitación y aprendizaje permanente, el desarrollo de las capacidades orientadas al crecimiento cualitativo y al fortalecimiento institucional, veamos los siguientes ejemplos:

 

1. Promover información gerencial a todo nivel, formación y competitividad.
2. Disponibilidad de información, valores corporativos.
3. La implementación de políticas en capacidades específicas (como la capacitación en el uso de determinado programa informático, afectará positivamente la rapidez de los procesos, lo que a la larga tendrá efecto positivo en la satisfacción y calidad de la atención a los usuarios. El resultado de la implementación de programas de capacitación es evaluado mediante el indicador de “Horas de Capacitación por Trabajador”, tal como se observa a continuación:

 

Álvarez (2012) “Existe una asociación entre los indicadores para la medición y evaluación de la gestión y el desempeño con las perspectivas, vale decir que todos los indicadores deben estar asociados en una relación de causa y efecto a determinadas perspectivas y estos a los objetivos estratégicos”; esta asociación se resume en el siguiente cuadro:

. Perspectivas y objetivos estrategicos

Perspectiva	Objetivos y metas estratégicos	Indicador	Indicador estándar	Recomendaciones
Financiera	·  Mejora de la capacidad económica y financiera, disponibilidad permanente de fondos públicos, ·  Menos gasto/ms calidad en la ejecución de los recursos financieros. ·  Eficiencia en el manejo de los recursos financieros y la ejecución presupuestaria	Son los indicadores financieros que miden el comportamiento de los recursos para financiar bienes económicos orientados a cumplir metas y objetivos. 1.       Estructura de la hacienda nacional adicional 2.       Situación financiera 3.       Situación económica 4.       Perspectiva de solvencia y endeudamiento interno 5.       Rentabilidad social de la inversión 6.       Independencia financiera 7.       Grado de liquidez 8.       Capacidad de generación de recursos financieros 9.       Rentabilidad de rendimiento de los servicios públicos e infraestructura 10.    Análisis de solvencia 11.    Análisis de dependencia
De los usuarios y/o beneficiarios – clientes -ciudadanos	1.   Atención inmediata y prioritaria a la ciudadanía. 2.   Servicios públicos de calidad 3.   Satisfacción del usuario y la población 4.   Prestación de servicios administrativos, autorizaciones, certificaciones, solicitudes. 5.   Control de calidad a los servicios públicos. 6.   Mejora de los procesos y procedimientos 7.   Ampliación de la cobertura de servicios 8.   Cobertura, continuidad del servicio. 9.   Percepción de la imagen corporativa de la entidad.	1.         Numero de felicitaciones o comentarios a favor de la atención. 2.         Tiempo y calidad de los procedimientos empleados 3.         N° de quejas y reclamos al año /N° de atenciones mensuales o anuales. 4.         N° de prestaciones de servicios mal hechos o con retraso/N° de solicitudes de prestaciones o servicios administrativos. 5.         N° de controles de calidad 6.         Grado de posicionamiento y credibilidad de la entidad.	·   Alto número de felicitaciones y sugerencias. ·   Mínimo número de quejas y reclamos ·   Mínimo número de errores y desviaciones en los procesos y procedimientos.	Durante el primer año la intención es evaluar el comportamiento de la calidad el servicio público y de la satisfacción del público usuario. Los medios que se puedan utilizar son las encuestas, cuestionarios, buzón de quejas y sugerencias, opiniones de la prensa hablada y escrita de instituciones rectoras, organismos especializados relacionados con el quehacer gubernamental.
Aprendizaje, capacitación y crecimiento ¿Cómo mejorar y mantener nuestra capacidad de trabajo? ¿Cómo desarrollar una cultura corporativa y generar valor agregado a nuestros procesos, funciones, atribuciones y competencias?	1.   Eventos de capacitación y talleres 2.   Presupuesto asignado a la capacitación y a la mejora de procesos. 3.   Promover y desarrollar curso taller sobre: Mejora de procesos, calidad total, aplicativos informativos, formación técnicas y especialización por áreas de actividad, pasantías en otras instituciones de mayor rango.	1. N° de eventos y calidad de los mismos. 2. Gastos de capacitación/N° de personas capacitadas. 3. Gastos de capacitación/N° total de empleados P. ·  Capacidad de personas con mayores capacidades para desempeñar cargos jerárquicos y de importancia. ·  Grado de eficiencia el servidor público. ·  Iniciativas y participación en toma de decisiones. ·  Empoderamiento de mandos intermedios. ·  N° de iniciativas y sugerencias.	·    % de rendimiento laboral. ·    N° de iniciativas en sus actividades y funciones desempeñadas. ·    Incremento del rendimiento laboral. ·    Disminución en el tiempo al desarrollar las funciones.
De los procesos internos	1.   Demoras o retrasos en la producción de servicios públicos. 2.   Volumen y costo de los servicios públicos mal prestados. 3.   Incentivos y premios a los que desempeñan mejor sus funciones o a las unidades orgánicas que desarrollan mejor sus competencias y atribuciones. 4.   Iniciativas y sugerencias del personal con relación a la gestión pública. 5.   Productividad de los servicios públicos. Promover procesos y procedimientos más rápidos.	1. N° de retrasos y demoras/producción de servicios. 2. Costo del servicio P/Incremento en el costo de servicios. 3. N° de incentivos, gratificaciones, becas de estudios, promoción en el cargo. 4. N° de iniciativas personales en grupo o corporativas por gerencias y/o unidades orgánicas. 5. Producción por empleado público/tiempo empleado. 6. Grado de empleo y uso de la tecnología adecuada.	·   Planteo de nuevos procesos breves. ·   Disminución en el tiempo al desarrollar los procesos. ·   Alto uso de la tecnología de la información. ·   Especialidad y destreza en los procedimientos.

Fuente: Álvarez (2012)

Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral

Según Álvarez (2012) “El marco metodológico planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton puede expresarse de la siguiente manera:

Primero. Se identifica la visión y los objetivos estratégicos de la entidad (lo encontramos desarrollado en el planeamiento estratégico de la entidad).

Segundo. Se expresa la misión de la organización en términos de metas estratégicas, las cuales se valoran en términos cuantitativos.

Tercero. Se comunica a toda la organización la visión, con la finalidad de internalizar su contenido y se conecta las estrategias con los indicadores financieros, económicos, de gestión o desempeño, así como los indicadores presupuestales.

Cuarto. Se integra los planes operacionales a los planes financieros.

Quinto. Se articulan los factores que impulsan las estrategias a la ejecución del plan, tomando en cuenta las acciones que derivan de los indicadores antes mencionados.

Sexto. Se utiliza la planificación estratégica para impulsar un enfoque tendiente al desarrollo auto sostenido.

Séptimo. Se diseñan los mapas estratégicos en función de los objetivos generales y específicos descritos en el plan estratégico.

Octavo. Se desarrollan los indicadores para todos los objetivos propuestos en el mapa estratégico, a fin de visualizar el avance del cumplimiento de los objetivos estratégicos, estos pueden ser indicadores de causa (miden el resultado de las acciones, actividades, políticas aplicadas, impacto, etc.), de resultados (financieros, económicos, presupuestales, avance físico o cumplimiento de metas físicas, etc.).

Noveno. Sobre la base de los indicadores de evaluación, la entidad deberá establecer y comunicar un sistema estructurado de medidas de desempeño y rendimiento que reflejen el avance ejecutado por cada área de actividad, que reflejen su condición de tener y seguir una estrategia institucional.

Decimo. Se deberá promover un líder visible conductor del proceso que sea constante y perseverante comprometido con el sistema y la Alta Gerencia que se involucre activamente.

Undécimo. Se deberá asignar responsabilidades sobre el cumplimiento de exigencias y rendimientos”.

 

Importancia del BSC en la medición del desempeño

Álvarez (2012) “La importancia que genera el BSC o CMI en la medición del desempeño desde las distintas perspectivas, es que permite relacionar indicadores entre sí, por lo que ellas, reproducen relaciones del tipo causa-efecto”. De esta forma, se recibe información de lo que sucede y se sabe la causa de algunas variaciones que se pueden encontrar en la ejecución del plan estratégico o la gestión que se esté realizando. La novedad, sin duda, es que no se trata de presentar una serie de indicadores, sin una conexión entre ellos, sino de ver precisamente las relaciones causales existentes entre los mismos, de tal manera que se pueda evaluar como las variaciones unitarias en los diferentes indicadores afectan (son la causa) a los otros, de tal manera que podamos simular como debemos lograr los objetivos de nuestra organización y medirlos a trues de las perspectivas que plantea el BSC.

 

Indicadores de medición

Álvarez (2012) “Son expresiones matemáticas o índices, que se expresan numéricamente o en forma de concepto que a través de ellos podemos medir dos o más variables en un periodo determinado, los cuales comparados con un indicador estándar y metas establecidas, o productos similares, permiten medir los avances, logros y evaluar el cumplimiento de un determinado objetivo, constituyendo una expresión cualitativa y cuantitativa de lo que se pretende alcanzar”.

 

Finalidad

• Establecen una relación entre dos o más variables.
• Proporcionan información cuantitativa y cualitativa respecto del nivel de logro alcanzado.
• Proporcionan información básica para supervisar y evaluar el presupuesto por resultados y específicamente los programas estratégicos.
• Mide el desempeño de los programas estratégicos, los procesos y la calidad de la inversión pública.
• Establece la consistencia entre los objetivos estratégicos y la ejecución del presupuesto.
• Mejora los criterios para la asignación del presupuesto.
• Contribuye a la transparencia y rendición de cuentas.
• Define con claridad objetivos, metas y acciones.
• Posibilita la evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño por medio de la evaluación de sus principales programas, proyectos, desempeño de la entidad, etc.
• Induce un proceso de cambio y modernización en el presupuesto que permita eliminar inconsistencias entre to programado, to ejecutado y sus objetivos prioritarios con valor agregado.
• Apoya el proceso de desarrollo organizacional y de formulación de políticas de mediano y largo plazo con contenido social y de impacto.
• Mejora la coordinación de los pliegos presupuestarios con la Dirección de Presupuestos, extendiendo el proceso presupuestario hacia la discusión fundamentada de los resultados y el establecimiento de compromisos en torno a estos.
• Mejora cualitativa y cuantitativamente la información sobre desempeño de los Servicios Públicos que debe recibir el MEF, CEPLAN, Contraloría General, etc.
• Apoya la construcción de sistemas de reconocimientos tanto institucional como individual.
• Genera un mayor grado de confiabilidad de la gestión institucional, permitiendo eliminar el concepto de ilegitimidad y no transparencia.

 

Función de los indicadores

• Analizar el desempeño de las entidades del sector público en el cumplimiento de sus objetivos.
• Evaluar el costo de los bienes y servicios públicos como su calidad e impacto social.
• Verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia.
• Constituye un apoyo eficaz para la toma de decisiones.
• Constituye un instrumento gerencial por excelencia.
• Enfatiza en la producción de resultados.
• Sirve de instrumento de apoyo para la planificación y proyectar el futuro de la organización.
• Controla la evolución de los resultados en el tiempo, de los principales procesos y variables.

 

Los indicadores de medición de resultados

Álvarez (2012) “Los indicadores permiten establecer y evaluar el cumplimiento de un determinado objetivo, constituyendo una expresión cualitativa y cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y señalan la base para el seguimiento y evaluación del plan estratégico, llegando a la conclusión que los indicadores son parámetros que miden los atributos y el logro de los objetivos estratégicos, pero estos a su vez deben reunir ciertas características básicas para que cumplan con su cometido”, estas son:

1. a) Deben ser mensurables
2. b) Deben estar disponibles
3. c) Deben ser determinantes

Por otro lado, debemos señalar que la definición de los objetivos estratégicos está muy relacionado a los indicadores, por cuanto, una vez definido los objetivos estratégicos, estos deben expresarse a los indicadores, por cuanto, una vez que la secuencia para el diseño de un tablero de mando integral es primero definir los objetivos y solo después buscar los indicadores apropiados.

Para evaluar los productos destinados a la ciudadana (usuarios y beneficiarios) cuyo ámbito de evaluación debe estar direccionado hacia un indicador básico como es la eficiencia; entendida como la maximización de los productos (proyectos, obras, programas de desarrollo y servicios públicos de calidad, etc.) sobre los insumos empleados (recursos públicos, personas, procesos, etc.).

 

Medición de resultados

Álvarez (2012) “La medición y evaluación de resultados es un proceso fundamental de las políticas públicas, su objetivo es juzgar el desempeño y la pertinencia de la ejecución presupuestal y medir los avances, resultados, impacto y eficacia de los programas estratégicos priorizados, y sirve de base para la rendición de cuentas, considerando a este proceso como un componente de la democracia, que estimula la transparencia y legitimidad de los gobernantes”.

 

Características de los indicadores

• Nombre del indicador.
• Método de cálculo o formula de la razón o ratio. Frecuencia de la medición (mensual, semestral o anual).
• Línea de base (valor inicial del indicador que sirve de parámetro para medir el avance hacia la meta temporal establecida).
• Indicador estándar (valor que se deberá alcanzar, como resultado de la ejecución de un programa estratégico).

 

Objetivo fundamental de los indicadores de resultados

Los indicadores de resultados permiten generar competencias tanto al interior de la entidad como alrededor de su entorno entre otras entidades, permitiendo de esta manera buscar la superación, salir del ostracismo acostumbrado, más allá de conseguir recursos adicionales por medio del mecanismo por instituir del “Fondo Concursable”.

Indicadores de desempeño

1. a) Concepto

El anexo de la Directiva N° 006-2007-EF176.01 para la programación y formulación del presupuesto del sector público modificado por la R.D. N° 025-2008-EF/76.01 pub. el 19.07.08 señala que:

“Los indicadores de desempeño son instrumentos que proporcionan información cualitativa y cuantitativamente sobre el desenvolvimiento y logros de una institución, programa, actividad o proyecto a favor de la población u objeto de su intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y su misión.

Los indicadores de desempeño establecen una relación entre dos o más variables, las cuales, comparadas con periodos anteriores, productos similares o metas establecidas, permiten realizar inferencias sobre los avances y logros de las instituciones y/o programas”.

 

1. b) Objetivo

Medir los logros o resultados del programa estratégico, los objetivos específicos, las actividades y proyectos desde dos dimensiones o perspectivas: la primera desde el punto de vista de los insumos, procesos, productos y resultados obtenidos (cantidad de las variables); segunda, desde el punto de vista de las bondades o desempeño que puede mostrar el resultado o productos intermedios y finales (eficiencia, eficacia, calidad y economía) y la manera como estos son logrados: satisfacción de los usuarios, oportunidad del producto, impacto de los resultados, etc.

Mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos.

Realizar el seguimiento al logro de los objetivos y productos estratégicos.

Mejorar la transparencia de los resultados obtenidos frente a la población y los Órganos rectores.

Perspectiva de los indicadores de desempeño

De acuerdo a la directiva antes mencionada, los indicadores de desempeño pueden ser clasificados en función de dos perspectivas que presentan de manera simultánea e interrelacionada: el primero que asocia e interrelaciona los recursos e insumos utilizados, la cantidad de procesos ejecutados (actividades, tareas, procedimientos, etc.) durante el programa estratégico en marcha, la cantidad de productos obtenidos y los resultados obtenidos.

La segunda que asocia e interrelaciona a los factores de éxito del desempeño desde el punto de vista de la eficiencia, eficacia, calidad y economía de cada uno de las variables antes mencionadas.

 

Álvarez (2012) “Todo ello se asocia al cumplimiento de los objetivos estratégicos priorizados; por otro lado, nosotros somos de la opinión que además de asociar las variables en términos de cantidad y calidad, se debe interrelacionar las conclusiones en términos de causa y efecto. esto quiere decir que los resultados de las intervenciones del Estado llámese: programas estratégicos, proyectos y/o actividades, hablando genéricamente, se pueden medir desde la perspectiva de dos dimensiones, las mismas que se encuentran asociadas e interrelacionadas mutuamente en variables de causa y efecto, por un lado se encuentran los componentes (insumos o recursos. procesos. productos y resultados finales) y del otro lado se encuentran los indicadores (eficiencia, eficacia, calidad y economía), aclarando que a lo largo de la evaluación o medición, se relacionaran permanentemente estas dos dimensiones, claro está que se podrán buscar múltiples combinaciones o variables, más adelante”.

 

Lo importante, es relacionarlos en una primera instancia como un ratio o Índice y luego interpretarlo, que ese es el objeto principal de la medición de resultados.

 

1. a) Indicadores de desempeño

Álvarez (2012) “Son instrumentos que proporcionan información cuantitativa y cualitativa sobre el desenvolvimiento, logros y resultados en la entrega de productos, programas, actividades o proyectos a favor de la población u objeto de la intervención de parte del Estado, en el marco de sumisión y los objetivos estratégicos”.

1. b) Niveles de los indicadores de desempeño
2. i) A nivel de objetivo estratégico general
3. ii) A nivel de objetivo estratégico especifico

iii)       A nivel de productos principales

 

1. i) Indicadores a nivel de objetivo estratégico general, resultado final o impacto

Miden los resultado a nivel fin último u objetivo general esperado, con la entrega efectiva de los servicios públicos y sus efectos o impacto causado en la población objetivo, con el fin de contribuir a medir y evaluar resultados de gestión presupuestaria a nivel del Gobierno Nacional en su conjunto; los ministerios y organismos constitucionalmente autónomos formularan indicadores a nivel resultado final para cada uno de sus objetivos estratégicos generales, el número de indicadores no será superior a dos (2).

 

1. ii) Indicadores a nivel objetivo estratégico específico

Los Pliegos establecerán indicadores de desempeño a nivel de resultado intermedio para cada uno de los objetivos estratégicos específicos definidos en el proceso de planeamiento y programación, el número de indicadores no debe exceder a tres (3).

 

iii) Indicadores a nivel de producto principal

Estos indicadores miden los resultados de la combinación específica de insumos/procesos por el cual dichos productos están directamente relacionados con ellos y nos señalan los resultados de los bienes y servicios públicos asociados a la cantidad producida por el programa específico.

 

El Pliego debe establecer un conjunto de indicadores que midan el nivel de los productos principales; así como las dimensiones del producto: insumo/producto, resultados intermedios, resultados finales de cada producto.

 

Indicadores de desempeño del programa estratégico

Los indicadores de desempeño son medidas que describen los resultados objetivos del avance o ejecución de los programas estratégicos, cuantifican si se están desarrollando los objetivos específicos, permitiendo realizar el seguimiento y la evaluación periódica de las variables costo, recurso, producto y resultado, por un lado y del otro la eficiencia, eficacia, economía y calidad, mediante su comparación en el tiempo con los in ores estándar predeterminados.

 

1. a) Indicadores insumo/producto

Es el indicador que relaciona dos variables esenciales de todo proceso de producción (insumos-recursos financieros y bienes y servicios públicos producidos) y posibilita la definición y evaluación de criterios de productividad y eficiencia en la producci6n de servicios públicos; por lo tanto, en términos reales, este indicador refleja la cantidad insumo-recurso financiero ejecutado por unidad física de un producto (bienes o servicios obtenidos) o por el monto ejecutado de presupuesto (insumo) y la unidad de valor del producto (presupuesto ejecutado).

1. b) Indicadores de recursos

Este tipo de indicadores permite establecer relaciones entre los recursos ejecutados que se utiliza en cada programa estratégico o a nivel de las distintas categorías de la estructura funcional programática (costo de la categoría presupuestal).

 

Comparación del indicador obtenido respecto a un estándar

Este aspecto se refiere a medir los resultados efectivamente obtenidos en la ejecuci6n de un programa estratégico desde las distintas perspectivas: de los clientes, financieras de procesos internos, etc., y comparar con los indicadores estándar que supuestamente ya han sido determinados.

Los estándares no son más que los niveles mínimos o máximos deseados o aceptables de calidad que se debe obtener en una acción, procedimiento, proceso o programa estratégico, pero teniendo en consideración las perspectivas señaladas por el BSC.