El punto de inicio de la preocupación del comportamiento del hombre frente a las relaciones humanas tiene a Elton Mayo, iniciador de la Escuela Humanística de la Administración, como la primera persona que presentó una preocupación real en mejorar las condiciones deshumanizantes del trabajo que se presentaban en la década de 1920. Esta tendencia laboral evidenciaba métodos rigurosos y prácticas despreocupadas en el ser humano y sus necesidades psicológicas y sociales, es por ello que Mayo, gracias a sus estudios realizados entre 1924 y 1933 en la Planta de Hawthorne de la Western Electric Company de la ciudad de Chicago, pretendió comprobar el incremento de la productividad de los trabajadores aumentando y disminuyendo la iluminación ambiental, obteniendo como resultado que la productividad del grupo varía de acuerdo a la atención que reciben los trabajadores de sus jefes y la cohesión del grupo independientemente de sus condiciones ambientales. Estos estudios son de gran importancia ya que representan un momento importante no solo para la historia de la Administración per se sino para comprender el efecto de la acción administrativa en el comportamiento del ser humano; de hecho, esta escuela se inicia al aplicar las ciencias del comportamiento, en especial la psicología y la psicología social a la ciencia de la Administración.

Décadas después, en los años sesenta, nace una nueva escuela, la Conductista, la cual representa un gran hito en la historia del Clima Organizacional ya que es aquí donde se analiza a cada persona que forma parte de una organización, estudiando en ellos su comportamiento, enfocándose en comprender sus emociones, atenciones, estímulos, entre otros. Esta teoría conductista se enfoca en estudiar la conducta individual de los trabajadores para poder explicar la de las organizaciones, es decir, ahonda en motivación humana – que representa uno de los pilares de estudio de esta teoría – e invita a los administradores a profundizar en las necesidades de sus colaboradores para así comprender mejor la conducta humana utilizando como herramienta principal la motivación, mejorando así la calidad de vida de la organización. Grandes aportes surgieron de esta escuela: Abraham Maslow con la Pirámide de Jerarquía de Necesidades, Teoría X y Teoría Y propuesta por Douglas McGregor y la Teoría de los Sistemas de la Administración de Rensis Likert.

Posteriormente, en los años venideros, se desarrollan otras acepciones complementarias a las ya propuestas como, por ejemplo, enfocar el clima laboral desde el punto de vista de la Alta Gerencia, en el cual se describe esta como una cualidad duradera del ambiente interno de la organización, que la diferencia de otras organizaciones y que resulta del comportamiento interno de sus miembros, especialmente del comportamiento de la Alta Gerencia, además resaltan la importancia que debe tener para la Alta Gerencia el identificar las diferentes dimensiones que tiene el clima laboral en la organización ya que permite reorientar las actividades y las conductas organizacionales (Pritchard y Karasick, mencionado por Armstrong 1991, 54) o Chiavenatto (2000) quien señala que el clima organizacional son las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados.

El clima es uno de los aspectos de la cultura de una organización que más se estudian y se miden pero no hay que confundirlos. El clima es un conjunto de percepciones que los empleados tienen sobre la organización y que da significado a las prácticas y las políticas de la empresa; determina la percepción de los empleados sobre su propio trabajo, su rendimiento y su satisfacción laboral en general (Martínez, 2003).

La investigación y el estudio del clima organizacional se han desarrollado desde mediados del siglo XX. En tiempos recientes, la investigación en clima organizacional ha sido activa, diversa y a lo largo de más de 50 arios se han generado múltiples investigaciones, definiciones e instrumentos de medición. Para Schneider y Reichers (1983) el clima organizacional se refiere a las descripciones individuales del marco social o contextual de la organización de la cual forman parte los trabajadores. El clima organizacional corresponde a las percepciones compartidas de aspectos tales como políticas, prácticas y procedimientos organizacionales formales e informales. Según lo señalan Woodman y King (1978), las primeras definiciones al respecto que obtuvieron mayor aceptación son las siguientes:

Higuita (2012) lo define como la mezcla de percepciones o interpretaciones de las personas sobre su trabajo, la organización o la relación con otras personas. Esta generalización compartida resulta de las motivaciones, los incentivos, las expectativas y las relaciones.

El clima organizacional se evalúa cuando se quiere saber cómo se sienten los trabajadores en relación con su puesto y su desarrollo en la compañía. Se mide con escalas, entrevistas, cuestionarios; su finalidad es detectar las situaciones y conductas que generan un mal clima y efectuar las acciones necesarias para mejorar la calidad del trabajo y las relaciones del personal.

Por otro lado un elemento importante y muy necesario de comprender en la administración del potencial humano lo constituye el clima y cultura organizacional. Ambos muestran el comportamiento organizacional, es decir, como actúan, sienten, piensan los trabajadores de manera individual y cómo actúan, piensan, sienten en sus relaciones con los colegas de la empresa.

Para conocer el clima organizacional se realizan mediciones periódicas que representan “fotografías” por lo estático del momento que se capta. Es decir, el clima es variable, en algunas ocasiones puede ser favorable a la empresa, en otras no lo es tanto. En el caso de la cultura organizacional esta representa un contexto más constante y sustentable en el tiempo a modo de una “película” por la dinámica. Para poder tratar estos temas basados en el comportamiento organizacional es necesario aplicar conocimientos fundamentales de psicología organizacional y de sociología organizacional. La psicología organizacional es necesaria porque permite conocer individualmente a cada trabajador sus fortalezas y debilidades, su personalidad, valores, percepciones, sus motivaciones, sus decisiones, etc. actitudes que lo inducen a comportarse de una u otra forma. La sociología organizacional permite conocer el comportamiento social entre los trabajadores, lo que puede originar d surgimiento de líderes, motivaciones diferentes, comunicaciones formales e informales, conflictos, negociaciones, etc., producto de la convivencia laboral.

Con el fin de precisar la diferencia entre el clima y la cultura, Martínez (2003) caracteriza al clima con una connotación de continuidad pero no de permanencia, como con el caso de la cultura. El clima se relaciona con la percepción de los procesos de la organización, por lo que constituye un elemento más del sistema cultural y de la estructura profunda de la empresa; es más evidente y controlable, y los integrantes lo experimentan de manera consciente, por ejemplo, la apreciación que tienen de las relaciones interpersonales entre compañeros o con los directivos, de la forma de comunicarse o de los estilos de toma de decisión.

El clima muestra el ambiente laboral particular de cada empresa; cuando se mide se busca caracterizar situaciones específicas de las que se desprende un conjunto de valores, creencias y formas de hacer las cosas que componen un todo que es la cultura. Para hacer una analogía, el clima es como la atmosfera: unas veces se respira uno sano, y en otras, uno toxico. El clima recibe una influencia significativa de los factores psicológicos, como las emociones y las actitudes.

Arbaiza (2010) menciona que el clima ejerce una influencia directa sobre la conducta y el comportamiento de todos los miembros, y de los administradores depende la creación y el mantenimiento de un ambiente agradable para que los empleados se sientan a gusto y mejoren su desempeño. Asimismo, para modificar la cultura de una organización, recomienda comenzar por cambiar el clima. Un buen clima y una cultura organizacional fuerte generan ventajas competitivas.

Forehand y Gilmer (1964) definen el clima organizacional como un conjunto de características percibidas por los trabajadores para describir a una organización y distinguirla de otras, su estabilidad es relativa en el tiempo e influye en el comportamiento de las personas en la organización.

Tagiuri y Litwin (1968) consideran al clima organizacional como resultado de un conjunto de interpretaciones que realizan los miembros de una organización y que impactan en sus actitudes y motivación. Es por ello que el clima organizacional es una característica con una cierta estabilidad de la calidad del ambiente interno de una organización, la cual es experimentada por sus miembros, influye en su comportamiento y puede ser descrita en términos de valores de un particular conjunto de características o atributos de la organización.

Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), basados en las propiedades del clima organizacional, lo definen como un conjunto de atributos específicos que pue-den ser inducidos de la forma en, que la organización acuerda con sus miembros. Para los individuos, el clima organizacional forma de un conjunto de atributos y expectativas las cuales describen a la organización en términos de características, resultados del comportamiento y contingencias.

Hellriegel (1974) define al clima organizacional como un conjunto de atributos percibidos de una organización y, o sus subsistemas, o ambos, que pueden ser inducidos de forma que la organización y, o sus subsistemas, o ambos, sean acordes con sus miembros o el entorno. De acuerdo con este autor, este presenta características importantes de considerar para su definición y medición:

1. Se refiere a respuestas perceptuales como descripciones primarias más que evaluaciones del ambiente organizacional
2. El grado de exclusividad de los reactivos, escalas y constructos son a nivel macro, más que a uno micro
3. Las unidades de análisis tienden a ser atributos de la organización o de subsistemas específicos más que a nivel individual
4. Las percepciones tienen consecuencias potenciales en el comportamiento

El clima organizacional es importante, según BUNE (1987: 20) porque:
1. Ayuda a evaluar las fuentes de conflicto, del stress o de la insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
2. Es conveniente para iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos hacia los cuales debe dirigir sus intervenciones.
3. Permite seguir el desarrollo de la organización y prever los problemas que puedan surgir.

García (2006) de manera atinada hace una clasificación de las definiciones de clima organizacional al considerar tres perspectivas:
1. Perspectiva estructural. Definiciones en las cuales el clima organizacional es una característica de la organización, de forma independiente a las percepciones de sus miembros (Guinn, 1973). Si se considera esta perspectiva, el clima organizacional es un conjunto de características que describen a una organización, las cuales a) distinguen una organización de otra, b) tienen una estabilidad relativa en el tiempo y, c) influyen en la conducta de los trabajadores (Forehand y Gilmer, 1964).
2. Perspectiva individual. El clima organizacional se define a partir de las percepciones de los trabajadores acerca del entorno para asignar significados que hacen una realidad más comprensible (García, 2006). El clima organizacional, esta conformado, entonces, por los significados percibidos que los individuos atribuyen a las características particulares del contexto de trabajo (James y Jones, 1974).
3. Perspectiva interaccionista. El clima organizacional es el resultado de la interacción entre las características de la organización y las de los trabajadores, tal como las perciben (García, 2006). Desde esta perspectiva, el clima organizacional es el conjunto de interacciones sociales en el trabajo que permiten a los trabajadores tener una comprensión del significado del contexto del trabajo (Schneider y Reichers, 1983). El clima organizacional tiene un efecto en el comportamiento de los trabajadores dentro de la organización, por lo que este actúa como un determinante del comportamiento en un sentido interactivo, más que como un determinante directo del comportamiento (Woodman y King, 1978).

Respecto a la definición del clima organizacional, Reichers y Schneider (1990) hacen referencia a la presencia de tres etapas en la evolución del concepto de clima organizacional:
1. Introducción y conceptualización. El clima organizacional surge en 1930, sin embargo en la década de los sesenta se realizan las primeras definiciones de clima organizacional y el desarrollo de instrumentos de medición comienza a intensificarse en el decenio 1970-79.
2. Evolución y desarrollo del constructo. En el periodo arriba mencionado comienza a presentarse un auge en las investigaciones y estudios del clima organizacional, ya que se realizaron las primeras revisiones críticas al concepto, se desarrollaron revisiones sistemáticas a la literatura y la delimitación conceptual entre el clima organizacional y otras variables como la satisfacción laboral.
3. Consolidación y acuerdo. Esta etapa se desarrolla en el decenio 1980-89. Además de incrementarse los estudios centrados en la revisión sobre el estado del arte, las investigaciones comienzan a generarse en torno a la búsqueda de variables asocia-das al clima organizacional. Tal como lo señalan DeCotiis y Koys (1981), existe un aparente consenso entre los investigadores para definir el clima organizacional como un fenómeno multidimensional y descriptivo de la naturaleza de las experiencias individuales dentro de una organización con respecto a sus fortalezas internas y externas, sus miembros, sus características, entre otras.

Joannesson (1973) señala que las definiciones de clima organizacional pueden ubicarse en definiciones objetivas y subjetivas. Las primeras están enfocadas a las características de la organización como son tamaño, niveles de autoridad o complejidad organizacional. Por su parte, las definiciones subjetivas están basadas en las percepciones que los trabajadores tienen de la organización en aspectos tales como la estructura, el reconocimiento, las recompensas, entre otros. Esta última perspectiva considera al clima organizacional como una variable que de manera necesaria interviene entre las características objetivas de la organización y los comportamientos y resultados de los trabajadores.

Hellriegel (1974) realiza una valiosa crítica a las definiciones de clima organizacional generadas en la literatura. Según este autor, los aspectos que deben ser objeto de análisis y revisión son los .siguientes:
a) el constructo de clima organizacional está basado en el supuesto de que los individuos de un subsistema u organización tienen percepciones similares acerca del clima, sin reconocer que en forma potencial existen muchos climas como personas en la organización;
b) existe una confusión respecto a si el clima se refiere a atributos de la organización o a los de las personas; este aspecto es complejo sobre todo porque la medición del clima solo se realiza a través de percepciones;
c) existe una posible redundancia o superposición entre clima organizacional y otras variables como la satisfacción laboral.

De acuerdo con Woodman y King (1978), en la literatura existe un amplio esfuerzo teórico y metodológico para definir y conceptualizar el clima organizacional, sin lograr criterios unánimes. No obstante, añaden estos autores, existe un acuerdo respecto a que el clima organizacional es un concepto significativo que tiene importantes implicaciones para comprender el comportamiento humano en las organizaciones.

En la literatura existen numerosas escalas para medir el clima organizacional, entre las cuales destacan las escalas de medición del clima organizacional a partir del enfoque subjetivo; es decir, aquel basado en las percepciones que los miembros de una organización se formulan acerca de determinadas características organizacionales, sus miembros y la interacción entre ambos.

En la revisión a la literatura se identificaron múltiples escalas de medición de clima organizacional, entre las que destacan por ejemplo el Organization Climate Description Questionnaire (OCDQ) de Halpin y Crofts (1963); el Organization Climate Questionnaire (OCQ) de Litwin y Stringer (1968); el Executive Climate Questionnaire de Tagiuri y Litwin (1968); el Agency Climate Questionnaire (ACQ) de Schneider y Bartlett (1968, 1970); el Organizational Climate Index de Stern (1970); el Business Organization Climate Index (BOCI) de Payne y Pheysey (1971); la Survey of Organizations de Taylor y Bowers (1972); el Organizational Climate Questionnaire de Lawler, Hall y Oldham (1974); el Perceived Organizational Climate de Die-terly, Schneider (1974); el Perceived Work Environment de Newman (1975, 1977); el Psychological Climate Questionnaire de Jones y James (1979); la Escala de Clima Organizacional de DeCotiis y Koys (1981), el Likert’s Profile of Organizational Characteristics (POC) (Afzlur, 1982) y la Escala de Clima Organizacional elaborada por De Witte y De Cock (1986).

Teorías y Modelos
Modelo de Litwin y Stinger
Por otro lado Litwin y Stinger (1968 citado por Brunet 2004) presentan un modelo de Clima Organizacional.

El modelo describe que el sistema organizacional está conformado por tecnología, estructura organizacional, estructura social, liderazgo, prácticas de la administración, procesos de decisión y necesidades de los miembros, lo anterior genera un ambiente dentro de la organización, se produce una motivación y se va a dar un comportamiento emergente y va a crear consecuencias para la organización tales como la productividad, la satisfacción, la rotación, el ausentismo, la accidentabilidad, adaptación, innovación y reputación.

El clima organizacional es un elemento que está relacionado con los objetivos de la empresa, como la estructura organizacional, el liderazgo y los procesos de decisión. Es por esa razón que la evaluación del clima organizacional es necesaria para identificar la forma en que se percibe a la empresa. Las propiedades del sistema organizacional generan subclimas al interior de las empresas, repercutiendo en la motivación y el comportamiento de los miembros de la organización, reflejándose en la productividad, satisfacción, rotación, adaptación, y demás consecuencias para la misma.

Litwin y Stringer (1978), citados por Crespo (2014), brindan una descripción de cada una de las cinco partes del esquema anteriormente planteado: – Sistema organizacional Se refiere a cómo está compuesta la organización respecto a su estructura organizacional, tecnología, estructura social, estilo de dirección, prácticas administrativas, toma de decisiones y las necesidades de los integrantes de la organización. Estos factores tienen una influencia en la percepción del ambiente. – Ambiente organizacional El ambiente está conformado por las percepciones de aquellos factores que forjan el clima, tales como son: la estructura, las recompensas, la responsabilidad, el riesgo y la toma de decisiones, el apoyo y la tolerancia al conflicto.

– Motivación producida El ambiente organizacional impacta en las necesidades, las mismas que motivan a las personas a alcanzar su propia satisfacción. De acuerdo a cómo las personas perciban el clima se van a dar aquellas motivaciones. Las motivaciones que se producen, según Litwin y Stringer, son: logro, poder y afiliación.

– Comportamiento emergente Es la conducta que surge según la satisfacción de las necesidades que se tenga. De este modo, la motivación influirá en el comportamiento de las personas dentro de la organización. – Consecuencias para la organización Según las percepciones que tengan cada uno de los integrantes de la organización, se generan varios resultados tales como una mayor productividad, que las personas sientan satisfacción de realizar sus funciones, que bajen los índices de rotación, que haya compromiso para que merme el ausentismo, que haya un menor índice de accidentabilidad, que las personas se adapten a la organización y a los cambios que emerjan, que haya innovación y, de esta forma, la reputación de la organización mejore. Como resumen podemos decir que, según esta teoría, mejorando el clima, se pueden producir mejoras en toda la organización. Este modelo nos indica que los elementos anteriormente mencionados trabajan en forma interactiva y en juntos se manejan como un sistema. (Crespo, 2014) Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización (Palma, 2004).

– Estructura Esta dimensión está compuesta por las reglas organizacionales, obligaciones, jerarquías, regulaciones y políticas que existen dentro de una organización. De este modo, este punto hace referencia a la percepción de los miembros de la organización acerca de las reglas, procedimientos y trámites a los que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. (Marín, 2003 y Palma, 2004, citando a Litwin y Stringer, 1978).

– Responsabilidad: A decir de Palma (2004), es la interpretación acerca de la autonomía en la toma de decisiones a nivel laboral. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. Litwin y Stringer (1978), citados por Marín (2003), reportan que la salud mental, la satisfacción laboral y el nivel de desempeño tienen una relación estrecha con las oportunidades que existan dentro del trabajo de poder autoexpresarse, tener libertad, autocontrol y responsabilidad.

– Recompensa Se refiere a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida a cambio de un trabajo bien hecho. Hace referencia a la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. (Palma, 2004) Litwin y Stringer (1978), citados por Marín (2003), sostienen que en muchos casos la recompensa monetaria sustituye al valor real de la recompensa. De este modo, la recompensa monetaria podría ocultar el clima real de castigo que se pueda presentar de forma cotidiana.

– Desafío: De acuerdo con Palma (2004), hace referencia a los retos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados con el propósito de lograr los objetivos propuestos.

– Relaciones: De acuerdo con Litwin y Stringer (1978), citados por Marín (2003), es la manera cómo se interpretan las relaciones interpersonales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Asimismo, hace referencia al incentivo existente dentro de la organización a formar grupos sociales e informales, caracterizados por sentimientos mutuos de camaradería, amistad y apoyo mutuo.

– Cooperación: Se refiere a las creencias de los miembros de la organización sobre la presencia de colaboración de los directivos y de las personas que integran la organización en diversas jerarquías. Aquí se enfatiza el apoyo mutuo, tanto en cargos superiores como en inferiores. (Palma, 2004)

– Estándares: Se refiere a la percepción que tienen los integrantes de una organización acerca del énfasis que pone en la misma a las normas de rendimiento (Palma, 2004). Litwin y Stringer (1978), citados por Marín (2003), refieren que este punto es también la importancia de percibir metas, así como normas de desempeño. Los supervisores que tienen expectativas de logro influyen en el nivel de excelencia obtenido por sus subordinados.

– Conflictos: Grado en que los miembros de la organización aceptan las opiniones discrepantes v no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto emerjan. (Palma, 2004) A decir de Litwin y Stringer (1978), citados por Marín (2003), la forma más efectiva para manejar conflictos es la confrontación directa, tanto a nivel organizacional como de salud mental individual.

– Identidad: Hace referencia a cómo se interpreta la pertenencia a la organización y que la persona perciba que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. Es la sensación de las personas de compartir sus objetivos propios con los de la organización. (Palma, 2004).

Modelo de Schneider y Hall (1982; citado por Goncalves, 2005)

En el modelo participan factores organizacionales que afectan a los miembros en su comportamiento.

El modelo define el comportamiento que tienen los miembros de una organización sin que éste sea una resultante de los factores organizacionales existentes. El análisis del clima organizacional permitirá detectar los factores que inciden en el ambiente laboral y las percepciones que existen dentro de la organización así como las relaciones existentes dentro de la empresa.

Dentro de la organización se genera un clima organizacional que afecta a los miembros en su comportamiento y esto permite una retroalimentación con la finalidad de que el clima mejore. Es un ciclo.

Teoría del Clima Organizacional de Likert. (1961, 1967; citado por Goncalves, 2005)
La teoría de clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima.
Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables representan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.
Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. Es importante destacar que la motivación y el desempeño de los trabajadores tienen que ver con el ambiente laboral que existe dentro de la organización y que los factores extrínsecos e intrínsecos no influyen directamente sobre la misma sino sobre como perciben estos factores los trabajadores de una organización.

A decir de Rodríguez (2009), Likert plantea que a partir de las diferentes configuraciones de variables, se puede tipificar cuatro tipos de sistemas organizaciones, cada uno de ellos con un clima particular. A continuación, se procederá a explicar cada uno de estos tipos de clima:
Sistema I. Autoritario: Se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son tomadas por la cumbre de la organización y desde ese lugar de difunden siguiendo una línea muy burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad a nivel general.

Sistema II. Paternalista: Aquí las decisiones por los escalones superiores de la organización. Aquí también se centraliza el control, pero hay una mayor delegación que en el Sistema I. El tipo de relaciones propio de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero que conceden ciertas facilidades a sus subordinados, bajo un marco de límites de relativa flexibilidad. El tipo de clima aquí se basa en relaciones de confianza consecuente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados. El clima presenta ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respetan las reglas del juego establecidas en la cumbre.

Sistema III. Consultivo: En este tema hay un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un sistema jerárquico; no obstante, las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios o inferiores. El control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta tipo de organizaciones es de confianza y existen niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV. Participación en grupo: Se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido dentro de toda la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, lográndose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos.

Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y existe confianza en los diferentes sectores de la organización. Likert (1969), citado por Rodríguez (2009), propone que el clima está compuesto por ocho dimensiones, las cuales se explican a continuación:
– Métodos de mando: Describe la forma en la que el liderazgo influye en los colaboradores de una organización.
– Esquemas motivacionales: Este punto está relacionado a las estrategias que se utilizan dentro de la organización para motivar a los empleados y satisfacer sus necesidades.
– Procesos de influencia: Se refiere al peso que se le da a la relación entre jefes y subordinados para el establecimiento y logro de objetivos.
– Resolución de problemas y toma de decisiones: Hace referencia a la pertinencia de las decisiones que se toman dentro de la organización y al uso adecuado de la información para poder realizarlas. Asimismo, hace referencia a la forma en cómo se reparten las funciones y responsabilidades.
– Procesos de planificación: Se refiere a las estrategias que se usan para el establecimiento de objetivos y reglamentos dentro de la organización.
– Procesos de control: Se refiere a la ejecución y distribución del control en las distintas áreas, jerarquías y facetas de la empresa.
– Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Se refiere al perfeccionamiento de la planificación y la formación requerida. También considera los objetivos de rendimiento.

Robbins y su postulación. (2002; Citado por Goncalves, 2005)

Dentro de la organización existen factores internos y la van afectar factores externos que van a conformar el clima organizacional.

Este modelo resalta que las percepciones que tengan los trabajadores sobre los factores externos e internos no es el resultado de su comportamiento sino que depende en gran medida de las relaciones, actividades, interacciones y una serie de experiencias que cada miembro tenga de la organización.

Otras propuestas
En forma más reciente se identifican las siguientes escalas de medición: la Encuesta de Clima Organizacional (ECO) de Toro (1992, 1996); la Corporate Assessment Climate Measure de Furnham (1991, 1992); el Organizational Climate Questionnaire (OCQ) de Furnham y Goodstein (1997); la Psychological Climate Scale de Brown y Leigh (1996); el Cuestionario FOCUS-93 (First Organizational Climate/ Culture Unified Search) de Marias, Gonzalez-Roma y Peiro (1999); el Cuestionario de Clima Laboral (CLA) de Corral y Pereña (2010); el Organizational Climate Measure (OCM) de Patterson, West, Shackleton, Dawson, Lawtom, Maitlis y Wallace (2005); la Escala de Clima Organizacional basada en percepciones y expectativas de Reinoso y Araneda (2007); la Escala de Clima Organizacional en funci6n del Modelo de los Valores en Competencia de Hernández, Méndez y Contreras (2013) y la Organizational Climate Scale (CLIOR) de Pena-Suarez, Campillo-Álvarez y Fonseca-Pedrero (2013).

Además, en la literatura se identifican escalas de medición de un determinado tipo de clima organizacional y su aplicación a contextos específicos, destacan por ejemplo: The Ethical Climate Questionnaire de Cullen, Víctor y Bronson (1993); el University-Level Environment Questionnaire (ULEQ) de Doorman (1999); The School Organizational Climate Questionnaire de Hoy y Clover (1997); el Instru-mento para la Medicion de Clima Organizacional en Instituciones de Educacion (IMCOIES), forma A, B y C de Gómez (2001); la Secondary School Organizational Climate Scale de Pan y Xun (2002); la Escala de Clima para la Iniciativa y para la Seguridad Psicológica de Baer y Frese (2003); el Inventario de Clima Organizacional y de Seguridad de Silva, Lima y Baptista (2004); el Instrumento Para medir el Clima Organizacional (IPAO) de Gómez (2004); la Escala de Clima de Seguridad Laboral de Oliver, Tomas y Cheyne (2005); la Escala de Clima Social (Work environment scale) de Moss e Insel (2008); la Escala para medir el clima escolar de Murillo y Becerra (2009); la Escala de Clima Organizacional de Castillo, Lengua y Pérez (2011); la Escala de Clima para la Creatividad de Carmo, Souza, Oliveira (2011) y el Cuestionario de Percepción de Clima Laboral Orientado hacia las Condiciones de Trabajo de Alcantar, Maldonado-Radillo y Arcos (2012), por citar algunas.

En las investigaciones realizadas sobre clima organizacional se identifica que este constructo ha sido considerado como variable moderadora e interviniente y sobre todo como variable dependiente o independiente (Meglino, 1976). El clima organizacional se ha asociado en forma significativa con diferentes variables, en particular es posible mencionar dos grupos:

1. Variables referentes a la conducta y el comportamiento organizacional. En este grupo, el clima organizacional ha sido asociado de manera significativa con variables tales como el bullying (Vartia, 1996), el compromiso organizacional (Thomas, 2008; McMurray, Scott y Pace, 2004), la cultura de individualismo y colectivismo (Tan, Smith, Keil y Montealegre, 2003), el desempeño laboral (Luthans, Norman, Avolio y Avey, 2008; Gould-Williams, 2007), el estrés laboral (Nasurdin, Ramayah y Yeoh, 2006; Hemingway y Smith, 1999), las habilidades directivas (Punia, Punia y Dhull, 2004), la inteligencia emocional (Yoder, 2005), el involucramiento en el trabajo (Shadur y Kienzle, 1999), el liderazgo ético (Daly, 2002), el liderazgo y los estilos de liderazgo (Haakonsson, Burton, Obel, y Lauridsen, 2008; Koene, Vogelaar y Soeters, 2002), el locus de control (Furnham y Drakeley, 1993), motivadores extrínsecos y fuerzas socio-psicológicas (Gee-Woo, Zmud, Young-Gul y Jae-Nam, 2005), la personalidad (Keeny, Snell, Robison, Svyantek y Bott, 2004; Van y Kmieciak, 1998), la salud ocupacional (Asha, 2008), la satisfacción laboral (Schulte, Ostroff y Kinicki, 2006; Buker, 2005; Griffin y Joscelyn, 2001), el síndrome de burnout (Vallen, 1993), el tamaño de los grupos de trabajo (Louis, Holdsworth, Anderson y Campbell, 2007), los valores del líder (Dickson, Smith, Grojean y Ehrhart, 2001), la intention de abandono del empleo (Stone, Mooney-Kane, Larson, Pastor, Zwanziger y Dick, 2007; Stone, 2006) y el hostigamiento sexual (Vijayasiri y Herring, 2006), entre otros.

2. Variables relativas a la administración, coordinación de recursos humanos y al desempeño organizacional. En este grupo el clima organizacional se ha asociado a la administración de recursos humanos y la productividad (Neal, West y Patterson, 2005; Patterson, Warr y West, 2004), la seguridad en el trabajo (Evans, Michael, Wiedenbeck y Ray, 2005; Smith-Crowne, Burke y Landis, 2003), la ausencia de enfermedades en los trabajadores (Vaananen, Kalimo, Toppinen, Mutanen, Petro, Kivimaki y Vahtera, 2004), la cultura de la calidad (Johnson, 2000), las prácticas de administración de la calidad (Lin, Madu y Kuei, 1999), la administración del conocimiento (Chen y Huang, 2007), la certificación de normas ISO (Kunnanatt, 2007), el aprendizaje y transferencia de conocimientos en la capacitación (Lim y Morris, 2006), la eficiencia laboral (Hunt e Ivergard, 2007), el desempeño organizacional (Griffith, 2006; Burton y Lauridsen, 2004), la orientación emprendedora (De Clercq y Belausteguigoitia, 2007), la rotación laboral (Aarons y Zawitzky, 2006), la tasa de retención de clientes (Clark, 2002) y la satisfacción del cliente (Shull y Schmitt, 2001).

La importancia del clima organizacional radica en su efecto que tiene en los trabajadores, en su conducta y en su desempeño en las organizaciones.

Una propuesta muy interesante sobre tipologías de clima organizacional, es la formulada por REDDIN (2004: 77-82), quien establece una correlación entre tipos de climas y efectividad organizacional. REDDIN define cuatro tipos de climas organizacionales básicos, los cuales se derivan de la orientación o tendencias en dos dimensiones:

La orientación a la tarea (OT), cuando la institución enfatiza la productividad y el resultado, o la orientación a la relación (OR), cuando la institución enfatiza el comportamiento organizacional armónico de la gente.

El contenido de los cuatro climas organizacionales básicos seria el siguiente:

a) Orientado al control (basado en sistemas).
b) Orientado al desarrollo de la libertad profesional (basado en la confianza de la gente).
c) Orientado a la productividad y rendimiento (basado en la organización continua de los procesos de producción).
d) Orientado al desafío (basado en la colaboración de equipo).

Ampliando su propuesta de cuatro climas, REDDIN agrega la variable “efectividad organizacional” y determina que en la medida que la empresa perciba y “administre” las condiciones favorables para estimular y motivar al empleado, el clima organizacional será de alta efectividad, es decir, estará orientado a los resultados, en caso contrario, el clima organizacional será de baja efectividad, o sea, orientado por actividades.

Clima humanitario
• Énfasis en el desarrollo del talento.
• Apoyo tanto en experiencias de éxito como de fracaso.
• Alta cooperación
• Se escucha a la gente y se le estimula.
• Decisiones en equipo.
• Alta comunicación en todas las direcciones.
• El gerente típico se interesa en los individuos y sus motivaciones.

Clima de equidad
• Mantenimiento a sistemas establecidos.
• Observación de detalles y ejecución eficiente de las tareas.
• Comunicación escrita prevalente para salvaguardar posiciones.
• Referencia a reglas constantes.
• Confiabilidad por el funcionamiento metódico; poca creatividad.
• Énfasis en el orden, las reglas y los procedimientos.
• El gerente típico es visto como lógico, honesto, seguidor de las reglas, equitativo.

Clima de desafío
• Énfasis en el logro de objetivos y planes.
• Alta coordinación, esfuerzo comunitario.
• Compromiso con los propósitos de la organización.
• El alto desempeño es motivado en forma continua.
• Énfasis en el equilibrio gente-trabajo.
• Toma de decisiones balanceada entre el individuo y el equipo.
• El gerente típico se distingue por tener altos estándares para si mismo y para otros, y por la búsqueda incesante de nuevos desafíos.

Clima productivo
• Alto énfasis en la cantidad, calidad y el tiempo.
• Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios.
• Orientado al logro.
• Alto nivel de energía.
• Intenso énfasis en las comunicaciones de arriba hacia abajo.
• El máximo esfuerzo es visto como un intangible generador de la productividad.

Clima de sumisión
• Se omiten o suavizan los desacuerdos
• Atmosfera con un marcado tono amable, cálido, gentil.
• Demasiada importancia a las relaciones humanas.
• La organización expresa sus preocupaciones de un modo sencillo.
• Pocas iniciativas, pasividad.
• Poca dirección.
• Poca preocupación por los resultados.
• Mucho interés en las actividades sociales.
• El gerente típico de esta organización es visto como agradable, cálido, gentil.

Clima estancado
• Trabajando bajo reglas estrictas en todos los niveles.
• Escasos resultados aceptables.
• Se evita en forma general el involucramiento y la responsabilidad.
• Pocas sugerencias u opiniones voluntarias.
• Demasiados gerentes poco creativos, poco originales, con mentalidad estrecha.
• Resistencia al cambio
• Baja preocupación con los errores y la calidad.
• El gerente típico es visto como poco involucrado, baja cooperación.

Clima ambiguo
• Ambivalencia sobre el propósito global.
• Esfuerzo aparentemente comprometido que se queda a medias.
• Poca claridad en la estrategia, en la estructura y en las políticas.
• Las decisiones por mayoría son una regla; se acepta aunque no sean óptimas.
• Hay promoción de ideas con un seguimiento pobre.
• Poco monitoreo a planes, no hay evaluación ni seguimiento.
• El gerente típico es visto como un buen “solucionador” de problemas.

Clima autoritario
• Comunicación primordialmente hacia abajo.
• Mas ordenes, menos consultas.
• Los superiores se ven como críticos y amenazantes.
• Énfasis en productividad de corto plazo, no de largo plazo.
• Supresión de desacuerdos.
• Acción inmediata, resultados requeridos.

Dimensiones
A decir de Williams (2013), las dimensiones del clima organizacional son las características medibles en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos pertenecientes a la misma. Son susceptibles de ser medidas en una organización. Por lo anteriormente planteado, para llevar a cabo un estudio de clima es conveniente conocer las diversas dimensiones que plantea el autor sobre el cual se basará el estudio. A continuación se presentan los planteamientos de diversos autores respecto a las dimensiones de clima.

Tabla 1. Planteamientos de diversos autores respecto a las dimensiones de clima

Autor	Dimensiones
Likert	Métodos de mando Características de las fuerzas motivacionales Características de los procesos de comunicación Características de los procesos de influencia Características de los procesos de toma de decisiones Características de los procesos de planificación Características de los procesos de control Objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento
Stern	Orientación intelectual Eficacia social Juego y Diversión Cordialidad Fuerza Dominancia / Sumisión
Taguiri	Variables ecológicas (características físicas y materiales del centro) Variables de medio (dimensión social relacionada con la presencia y características de personas y grupos) Variables del sistema social (modelo de interacciones y relaciones de personas y grupos) Variables de cultura (sistema de valores, creencias, estructuras cognitivas de los grupos, etc.)
Litwin y Stringer	Estructura Responsabilidad individual Recompensa Desafío Relaciones Cooperación Estándares Conflictos Identidad
Pritchard y Karasick	Autonomía Conflicto y cooperación Relaciones sociales Estructura Remuneración Rendimiento Motivación Estatus Flexibilidad e innovación Centralización de la toma de decisiones Apoyo
Bowers y Taylor	Apertura a los cambios tecnológicos Recursos Humanos Comunicación Motivación Toma de decisiones
Brunet	Autonomía individual Grado de estructura del puesto Tipo de recompensa Consideración
Halpin y Croft	Desempeño Impedimento Motivación Intimidad Aislamiento Énfasis en la productividad Confianza Consideración: respeto, afecto.
Meyer	Conformidad con restricciones Claridad organizacional Espíritu amigable y de equipo Responsabilidad Estándares Recompensa
Palma	Involucramiento Laboral Supervisión Comunicación Condiciones Laborales Autorrealización

Instrumentos de Medición
De acuerdo con lo planteado por Méndez (2006), la medición de clima por medio de instrumentos está dirigido hacia la identificación y el análisis de aspectos internos de la organización que tienen un impacto el comportamiento de los empleados, tomando como base las percepciones y actitudes que tienen sobre el clima de la organización y que influyen en su motivación laboral. Considerando esto, el objetivo de la medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los empleados frente al clima específicamente en las dimensiones que escoja el investigador a cargo, de forma que se puedan identificar aspectos de carácter tanto formal como informal que describen la empresa y que producen actitudes y percepciones en los empleados, que a su vez impactan en los niveles de motivación y eficiencia. Con los datos y resultados obtenidos, el propósito es sugerir y recomendar líneas de acción y estrategias específicas que permitan crear un clima que logre mayores niveles de eficiencia y cumplimiento de metas por la acción del recurso humano.

Según García y Bedoya (1997) dentro de una organización existen tres estrategias para medir el clima: la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores y la tercera es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello. Esta última es la estrategia más utilizada a nivel laboral. Existe una gran variedad de cuestionarios que han sido creados y aplicados en los procesos de medición del clima. Se procederá a describir los más utilizados a nivel local: • Escala de Clima Social Laboral de Moos, Moos y Trickett (1989). Conocida comúnmente en español como la Escala WES. Según lo explica Casullo (2005), esta escala evalúa el ambiente social existente en diversos tipos de trabajo. Está formada por diez sub-escalas que evalúan tres dimensiones fundamentales: 1) Relaciones: Dimensión que evalúa el grado en que los empleados están interesados y comprometidos en su trabajo y el grado en que la dirección apoya a los empleados y les anima a apoyarse los unos a los otros Tiene las siguientes sub-escalas: – Implicación: Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. – Cohesión: Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con sus pares. – Apoyo: Medida en que los supervisores ayudan y animan al personal para crear un buen ambiente social. 2) Autorrelización: Esta dimensión evalúa el grado en que se estimula a los empleados a ser autónomos, autosuficientes y a tomar sus propias decisiones. Es la importancia que se da a la planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el nivel en que la presión laboral domina el ambiente de trabajo. Presenta las siguientes sub-escalas: – Autonomía: Grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. – Organización: Nivel en que se subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea. – Presión: Grado en que la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. 3) Estabilidad / cambio. Mide el nivel en que los empleados conocen lo que se espera de su tarea cotidiana y cómo se les explican las normas y planes de trabajo. Es, también, el grado en que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar, la importancia que se da al cambio y a las nuevas propuestas. Asimismo, hace referencia al grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente laboral grato. Posee las siguientes sub-escalas: – Claridad: Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. – Control: Grado en que los jefes hacen uso las reglas y la presión para controlar a sus subalternos. – Innovación: Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques. – Comodidad: Grado en que el ambiente físico contribuye a generar un ambiente de trabajo grato.

Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer. Conocido como OCQ, por sus siglas en inglés. De acuerdo con Marín (2003), el cuestionario recoge y describe hechos de la organización mediante la percepción del individuo El instrumento en su formato original está conformado por 53 reactivos distribuidos en 9 dimensiones en escala tipo Likert con cuatro opciones de respuesta. Las escalas son: estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, calor, apoyo, estándares de desempeño, conflicto e identidad.

Cuestionario de Rensis Likert. Dessler (1999) menciona que Likert desarrolló una teoría de clima organizacional denominada “Los sistemas de organización” que permite visualizar en términos de causa – efecto la naturaleza de los climas estudiados y sus variables. En este modelo se plantea que el comportamiento de un individuo depende de la percepción que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra. Según Hernández y Rojas (2011), el cuestionario de Rensis Likert se enfoca en identificar las fortalezas y debilidades de la organización desde 8 dimensiones: Proceso de liderazgo, carácter de las fuerzas motivacionales, carácter del proceso de comunicación, grado de espíritu de trabajo que hay presente, carácter de los procesos de toma de decisiones, carácter de la fijación de los objetivos a órdenes, carácter de los procesos de control y los fines de actuación y el entrenamiento.

Escala de Clima Organizacional (EDCO). Creada por Yusset Acero, Lina Echeverri, Sandra Lizarazo, Ana Quevedo y Bibiana Sanabria en Santafé de Bogotá, D.C. Según lo explica Lara (2013), el propósito de esta escala es identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización. Asimismo, busca proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Está orientada a trabajadores de diversos tipos de organizaciones. La prueba consta de 35 ítems. Tiene sub-escalas que valoran características específicas del clima organizacional como son: – Relaciones interpersonales: Grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas. – Estilo de dirección: Grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a sus colaboradores. – Sentido de pertenencia: Grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas. – Retribución: Grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajos. – Claridad y coherencia en la dirección: Grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. – Valores colectivos: Grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación, respeto y responsabilidad.

Escala de Clima Laboral (CL- SPC). Elaborada por Palma (1999) en una población peruana de trabajadores. Cuenta con 50 reactivos y utiliza una escala de respuesta en formato Likert que presenta 5 opciones. La escala seleccionada mide 5 dimensiones: Involucramiento Laboral: Se refiere a la identificación y compromiso con los valores y desarrollo de la organización. Supervisión: Alude a las apreciaciones de funcionalidad y significado que asignan los superiores al controlar la actividad laboral de las personas que tienen a cargo. Asimismo, registra la relación de apoyo y guía que reciben los trabajadores para las tareas y funciones que forman parte de su rendimiento cotidiano. Comunicación: Se refiere a la percepción del nivel de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la información relativa al funcionamiento interno de la organización. Evalúa lo implicado en el proceso de atención a usuarios y/o clientes de la institución. Condiciones Laborales: Hace referencia al reconocimiento que los empleados tienen sobre la organización, es decir aceptan o no que dicha entidad brinda los elementos materiales, económicos y/o psicosociales requeridos para el cumplimiento de las tareas y funciones delegadas. Autorrealización: Es la apreciación que tiene el trabajador en relación a las posibilidades del entorno organizacional, básicamente se evalúa si el centro laboral favorece el desarrollo profesional y personal.