Artal Castells, Manuel (2011). Afirma que: “los indicadores para medir la fuerza de ventas se planea a dos niveles: administración general de ventas y administración de ventas de campo. Se analizará cómo decidir la cantidad de personas por reclutar y las características de las mismas. El plan del gerente de ventas de campo requiere tres fuentes de información: la descripción del puesto, los pronósticos de personal del distrito, y el plan de ventas de la empresa. (Pág. 354)

Descripción del puesto
Una buena descripción del puesto debe incluir los comportamientos necesarios para desempeñar las actividades inherentes, la educación y experiencia del solicitante y los enlaces con los miembros del personal de apoyo, tal, como ingenieros de sistemas, los gerentes de producto, los empleados de instalación, las personas de servicio y las que se encargan de las relaciones con el cliente. La presencia de este personal de apoyo simplifica el proceso de ventas y, por lo tanto, el reclutamiento. El nivel de supervisión también determinará las cualidades mínimas del solicitante; probablemente se contratará a un solicitante menos calificado si la supervisión es estrecha o directa. El reclutamiento y la selección de vendedores de calidad son más difíciles porque pocos gerentes de ventas de campo han recibido capacitación específica para estas actividades.

Pronósticos de recursos humanos
La cantidad de personas que se va a reclutar depende del pronóstico de ventas del distrito y los despidos o renuncias previstos del personal actual de ventas. Los pronósticos de ventas identifican los cambios en la demanda y la competencia que influyen en el tamaño y la localización de la fuerza de ventas. También se debe calcular la rotación de la fuerza de ventas, lo cual requiere cálculos independientes de las promociones, los retiros y las separaciones voluntarias o involuntarias.

El gerente de ventas debe tomar en cuenta estas rotaciones para reclutar adelantándose a las necesidades. Algunos gerentes tienen la política de reclutar para sustituir al individuo con el peor desempeño entre el personal de confianza. La duración de un programa de capacitación determinará con cuánta anticipación debe realizarse un pronóstico; un programa de capacitación largo requiere la temprana identificación de las necesidades de reclutamiento de la fuerza de ventas. (Hernández, S. 2002. Pág. 30.)

El pronóstico de personal debe incluir las predicciones de introducciones de nuevos productos tanto de la empresa como de sus competidores. Estas introducciones pueden afectar mucho la calidad y la cantidad de los vendedores necesarios, así como prolongar los programas de capacitación. Hay que anticipar las estrategias organizacionales de la fuerza de ventas; por ejemplo, una empresa que divide su fuerza de ventas en industrial y para el consumidor, tendrá procesos distintos para reclutar a vendedores y gerentes. Los candidatos para los productos de consumo necesitarán habilidades en comercialización masiva; en cambio, para los productos industriales necesitarán solicitudes orientadas.

Los cambios en la estrategia de comercialización influyen en las necesidades de personal. Cuando dichas modificaciones se traducen en un plan de ventas, suponen un aumento o una reducción de vendedores.

 

El plan de ventas
El plan de ventas refleja los objetivos de la empresa, sus estrategias de comercialización, el papel de la venta personal en estas estrategias y, finalmente, las estrategias de ventas de la fuerza de ventas. El plan proporciona al gerente de ventas de campo un medio para asignar las tareas al personal disponible. Este plan de ventas y el pronóstico del gerente para su distrito revelarán cualquier vacío que haya que llenar mediante el reclutamiento.

Métodos para determinar el tamaño de fuerza de ventas
¿Cuántas personas deben reclutarse para llenar tres vacantes? Si el gerente regional desea tener opciones debe reclutar más de tres, quizá cinco. Si se hace una publicidad extensa se recibirán muchos currículos, pero de acuerdo con la experiencia anterior, sólo 20% pasará la selección inicial.

Tras revisar las referencias y realizar la primera entrevista se rechazará la mitad de este porcentaje. Debido a la competencia por buenos vendedores en el territorio, en el pasado nada más 70% aceptó nuestras ofertas. Con base en esta información, use la siguiente fórmula para calcular cuántos currículos se requieren y cuántas entrevistas deben realizarse. Una ecuación mostrará la relación entre estas variables.

Donde R = Total de currículos necesarios
C = Cantidad de candidatos que se pasaron al gerente regional
F = Proporción de la primera selección para continuar a la siguiente fase
1 = Proporción entre la comprobación de referencias y la entrevista para continuar
P = Probabilidad de que el candidato acepte una oferta

Entonces,
R = C/(F x 1x P)
Con base en este ejemplo, ¿cuántos currículos deben recopilarse?
R = 5/(0.2 x 0.5 x 0.7)
= 5/.07
= 71.4 o 72 currículos para generar cinco buenos candidatos.

¿Cuántas entrevistas se requieren? Si sólo 20% de los 72 currículos son buenos, habrá que planear 14 o 15 entrevistas. Dado el resto de actividades de un gerente de campo, la obtención de 72 currículos y la realización de 15 entrevistas puede consumir mucho tiempo. ¿Qué hacer para reducir esa carga de trabajo? Supóngase que una o dos fuentes de candidatos siempre han producido una proporción de primera selección de 0.4. ¿Cuál es la utilidad de esta proporción para la carga de trabajo? Se utiliza la ecuación anterior, pero se modifica F, se tiene este cálculo:
R = 5/(0.4 x 0.5 x f),7) .
= 35.7 o 36 currículos son necesarios de la fuente de calidad.

Todavía se deben realizar 14 o 15 entrevistas (0.4 x 36) porque aunque se ha reducido la cantidad de currículos, habrá más solicitantes que rebasen la primera selección.

Reclutamiento
Algunas empresas lo incluyen en la descripción del puesto del vendedor, puesto que se localizan en todo el país. Lo anterior puede ser benéfico para la diversidad del conjunto de solicitantes. Casi siempre, el reclutamiento es una de las funciones del gerente de ventas de distrito, si bien suele reducirse a rechazar solicitantes que otros identificaron.

Chong, José. (2008). “El reclutamiento de ventas también puede estar a cargo de un equipo desde las oficinas centrales y/o matriz, en menor grado, del personal de reclutamiento del departamento de recursos humanos. Estos equipos pueden viajar a lugares de reclutamiento o a zonas donde existan territorios vacantes. Las universidades que han proporcionado candidatos exitosos durante los años anteriores serán objeto de especial atención. (Pág. 65)

Fuentes de candidatos
Existen numerosas fuentes de solicitantes para los puestos de ventas. La iniciativa puede venir del solicitante que escribe a la empresa o que se pone en contacto con uno de sus empleados. Entre las fuentes adicionales se cuentan los contactos sociales, las oficinas de colocación de las universidades para estudiantes y alumnos, las agencias de empleo (sean federales, estatales o privadas), los clientes, los competidores, el personal de la empresa de otros departamentos (servicio, producción o empleados de oficina), empresas no competidoras, visitantes a la empresa, clubes, preparatorias, periódicos, asociaciones del ramo y maestros universitarios. Los vendedores pueden acudir a algunas de estas fuentes como parte de sus actividades laborales rutinarias. Los sitios en la Web, han llegado a ser una fuente importante de candidatos de calidad, en especial cuando se requieren habilidades computacionales para el trabajo.

Con el transcurso de los años, las empresas identifican determinadas fuentes que proporcionan los solicitantes más productivos. Por ejemplo, pueden utilizar una universidad como un dispositivo de selección previa cuando descubren que los estudiantes han sido exitosos en sus carreras de ventas. Cuando los graduados empleados por una empresa han tenido éxito, atraerán a otros estudiantes solicitantes.
El nivel de experiencia de los candidatos y su correspondiente nivel de colocación en la fuerza de ventas constituye un asunto clave para el reclutamiento de vendedores. En los complejos mercados de clientes, donde las relaciones de largo plazo constituyen un activo, algunos expertos sugieren que es importante contratar vendedores con conocimientos de la industria y una cartera de clientes? Debido a su experiencia y contactos, pueden exigir niveles más elevados de paga y mayores prestaciones que algunos vendedores que ya pertenecen a la empresa.

Por otro lado, en un estudio efectuado entre gerentes y vicepresidentes de ventas, se encontró que las empresas que contratan a vendedores para posiciones iniciales y luego los van promoviendo, tienen una relación de más confianza con sus vendedores.’

Este enfoque tiene sus propios beneficios, porque los vendedores que confían en la empresa tienen mayores probabilidades de realizar un esfuerzo extra para ayudarla a tener éxito. También es menos probable que busquen trabajo en otra parte, con lo cual ahorran a la empresa los costos que supone sustituirlos y las pérdidas de clientes que un vendedor puede llevarse.

La filosofía de contratar a nuevos y promover desde adentro puede ampliarse para incluir la idea de contratar vendedores entre el personal de apoyo.” Dicho personal, como los asistentes administrativos, los trabajadores de servicio al cliente, y los coordinadores de cuentas, a menudo están ansiosos de entrar al campo. Es probable que conozcan la industria, la empresa y sus clientes y sólo requieran capacitación y orientación sobre la marcha para convertirse en excelentes vendedores. (Pieton, D.; A. Broderick. 2005. Pág.162).

El proceso de selección
Para el proceso de selección se requiere considerar con cuidado todas las dimensiones importantes de la contratación y, cuando sea posible, la normalización de tales dimensiones. Este proceso debe minimizar el exceso de importancia que se da a una dimensión y los perjuicios personales, tales como la tendencia a contratar a una persona cuya imagen es similar a la propia. Debe reducir la tendencia a tomar una decisión en forma intempestiva simplemente para llenar un territorio.

Puesto que el proceso de selección es costoso en términos del tiempo que el gerente destina a las entrevistas, hay que diseñar guías para entrevistas a fin de reducir la duplicación de temas cubiertos por varios entrevistadores, a menos que así se planee. El proceso de selección comprende criterios y procedimientos de selección, además de dimensiones legales.

Criterios para la selección
Personalidad.
Este concepto denota los estilos individuales con que los sujetos enfrentan el medio. Por lo tanto, puede pensarse que una persona es sociable, vigorosa o empática con los demás. En numerosos estudios se han utilizado las variables de personalidad como elementos para predecir su productividad en ventas, con resultados muy diversos. En las primeras investigaciones los resultados indicaban que la empatía y el ego permiten predecir el éxito en las ventas.”

La empatía es la habilidad de sensibilizar las reacciones de otra persona. El impulso del ego es la necesidad interna de persuadir a otros como medio para obtener una gratificación personal. Es fácil advertir cómo estos dos rasgos de la personalidad se combinan para producir una poderosa presentación de ventas. (Palmer, R. Cockton, J.; Cooper, G. 2007. Pág. 178)

Las pruebas que incluyen habilidades de inteligencia, personalidad y aptitud tienen una más alta correlación con el desempeño en ocupaciones no relacionadas con las ventas que las formas de solicitud, las comprobaciones de referencias, la experiencia y las entrevistas personales;” pero los resultados de estas últimas tienen una elevada correlación con el desempeño en ventas del nuevo personal de ventas al menudeo. Este descubrimiento probablemente se explica por el hecho de que la entrevista a un candidato a vendedor es muy semejante al proceso de ventas que éste utilizará. Así, el buen desempeño en la entrevista personal debe constituir un buen elemento de predicción del desempeño en ventas. Algunas razones adicionales por las que las empresas prefieren las entrevistas personales en una proporción de tres a uno sobre las pruebas” son el costo de éstas, los retrasos en la obtención de resultados, las dudas de que la prueba sea específica para el trabajo, el hecho de que eliminan a algunos solicitantes y una preocupación legal.

Las empresas que utilizan pruebas validadas lo hacen con objeto de examinar la capacidad del candidato para razonar con claridad, comunicarse en forma eficaz y demostrar rasgos de personalidad que igualen los de los candidatos exitosos. Estas empresas subrayan el hecho de que la prueba es una entre muchas fuentes de información para tomar la decisión de contratar.

Las entrevistas personales tienen limitaciones propias. Cada gerente tiene prejuicios que pueden influir en su evaluación del candidato. Las entrevistas con base en equipo pueden ayudar a evitar este problema. En las entrevistas con base en equipo, una serie de entrevistas personales con el mismo candidato antecede a una reunión de los entrevistadores para consolidar sus evaluaciones. Tal proceso ayuda a cancelar los prejuicios individuales.

Se ha demostrado que un rasgo de personalidad conduce al éxito en la escuela, la política, el trabajo y las ventas: el optímismo. También ha demostrado que es posible convertir a los pesimistas en optimistas, para que vendedores y ejecutivos existentes puedan volverse más productivos.

Los valores que el individuo considera importantes se relacionan con la personalidad. Las investigaciones entre los vendedores industriales indicaron que quienes valoraban el logro personal tenían más posibilidades de lograr una actuación excelente.” Estos individuos valoran el sentido del logro, el autorrespeto, la realización personal y ser objeto de respeto. El estudio no encontró relación entre una estructura de valores de “diversión y emoción” y el desempeño en las ventas.

Rasgos conductuales relacionados con el trabajo
Muchas empresas se han interesado en los rasgos conductuales relacionados con el trabajo porque los datos demográficos, tales como la edad o el género, no han sido buenos elementos de predicción para el desempeño en las ventas. Por algunas razones, muchos gerentes de ventas han vuelto a medir los rasgos conductuales relacionados con el trabajo bajo la suposición de que el comportamiento anterior, exitoso o no, es el mejor elemento de predicción del comportamiento laboral en el futuro. El vendedor debe tener un elevado nivel de energía física y mental, ser ambicioso, tener habilidades analíticas, buscar retos y no deprimirse con facilidad. Estos rasgos conductuales se incluyen con frecuencia en las guías de entrevista de los gerentes, donde se jerarquizan de acuerdo con su importancia para el puesto.

RASGOS CONDUCTUALES QUE SE UTILIZAN EN LA SELECCIÓN DE VENDEDORES
• Decisión
• Historia de superación de obstáculos
• Agresividad
• Individualismo
• Orientación a las personas y a los resultados
• Impulso realista del ego
• Visión objetiva de las capacidades y potenciales para el logro
• Nivel saludable de madurez
• Confianza en sí mismo
• Requiere menos presión externa
• Las emociones no afectan sus decisiones
• No se deprime con facilidad
• Busca retos
• Un nivel elevado de autoestima percibida
• Confía en los demás sólo hasta un punto realista
• No le afectan las presiones de los compañeros o de la sociedad
• Capacidades de aprendizaje
• Capacidad para vender
• Las fuentes fueron diversos documentos de selección para el reclutamiento de ventas
• Capacidades analíticas, análisis de problemas
• Adaptabilidad
• Ambición
• Inteligencia promedio o superior al promedio
• Habilidades de comunicación: oral y escrita
• Otros intereses
• Capacidad creativa promedio
• Alto nivel de energía física y mental
• Se enfrenta al fracaso en forma realista
• Competitividad
• Auto-motivación
• Tolerancia al estrés
• Sensibilidad
• Tenacidad
• Capacidades de planeación y organización
• Adaptabilidad
• Integridad
• Juicio
Fuente: Schnarch Kirberg, Alejandro (2011). Dirección Efectiva de Equipos de Venta. pág. 150

La capacidad de trabajar en equipo es un rasgo conductual cada vez más importante para los vendedores. Cuando evalúa al candidato de acuerdo con sus rasgos conductuales, el gerente debe decidir si una persona podría corregir una deficiencia en algún rasgo después de la capacitación adecuada.

Centros de valoración
Algunas compañías evalúan a los vendedores en centros de valoración. Estos centros son ambientes de exanimación intensa que colocan a los candidatos en ambientes problema en que deben tomar decisiones realistas y actuar en consecuencia. En un principio los utilizaba el gobierno de Estados Unidos para contratar espías y han sido muy útiles en la selección de gerentes y vendedores. El desarrollo de un centro requiere un análisis claro del puesto, el desarrollo y la validación de ejercicios para medir las habilidades fundamentales para un puesto, la capacitación del evaluador, los procedimientos de evaluación del candidato y retroalimentación para el candidato y la organización.

Procedimientos de selección
Los procedimientos de selección son filtros diseñados para eliminar a los candidatos con la menor probabilidad de éxito en ventas entre un grupo de solicitantes. Primero hay que usar las herramientas más económicas y de más valor, seguidas por las de mayor costo y validación más difícil.

Con estos criterios, García, María (2011). Sugirió que el orden de las herramientas para reclutar a los vendedores debiera ser:
1. currículos,
2. formas de solicitud,
3. comprobación de referencias,
4. entrevistas personales y
5. pruebas.” (Pág. 178)

La mayor parte de las empresas utiliza entrevistas utiliza entrevistas múltiples. La primera es una entrevista de selección para decidir si el candidato debe continuar el proceso. El resultado de este proceso es un conjunto de solicitantes que tienen la más alta probabilidad de cumplir con éxito las actividades de la descripción del puesto.

Pasos en el proceso de selección
Cada empresa tiene un proceso de selección propio. Muchas utilizan alguna variación de una solicitud escrita seguida por dos conjuntos de entrevistas. Las empresas pueden reducir la rotación y aumentar la satisfacción en el puesto si ellos aclaran los requerimientos del trabajo a los candidatos.
Las investigaciones muestran que es importante que los gerentes de venta busquen candidatos con una actitud positiva hacia la empresa y el puesto. Un estudio entre vendedores de empresas de venta directa encontró que las intenciones de los empleados de abandonar su trabajo se formaban antes que sus sentimientos hacia el clima de la organización y no al revés.” Esto sugiere que es importante incorporar técnicas al proceso de reclutamiento que detecten la predisposición del solicitante hacia el puesto. (Miquel Peris, Salvador. 2006. Pág. 178)

Algunos gerentes de ventas procesan todos los documentos y prometen contratar al solicitante tan pronto como haya un territorio abierto. Este procedimiento reduce la incertidumbre para el solicitante y el tiempo en que un territorio permanece abierto para la compañía.

Comprobación de referencias
La mayoría de los patrones no comprueba las referencias o lo hace en forma tan deficiente que resulta inútil. La comprobación de referencias tiene limitaciones. Se supone que un candidato no dará como referencia una persona que hable mal de él. Quienes responden a una comprobación de este tipo suelen limitar sus respuestas para evitar problemas personales o con la empresa.

Es posible tomar algunas medidas para mejorar el valor de estas comprobaciones como herramienta de contratación, entre ellas:
• Utilizar las comprobaciones de clientes anteriores como fuentes fundamentales; las de patrones anteriores, como secundarias.
• Preparar una declaración de apertura y preguntas de seguimiento antes de hacer el primer contacto.
• Escuchar con cuidado las respuestas, pues lo que no se dice con frecuencia es tan importante como lo que se dice.” Algunas de las personas que contestan pueden ser muy creativas para no proporcionar información desfavorable y protegerse contra una posible demanda.

Antes de realizar la comprobación de referencias, el gerente debe asegurarse de contar con documentos firmados por el solicitante y testigos donde se le autorice a ponerse en contacto con los patrones anteriores y con instituciones educativas.” En algunos países, como en Estados Unidos, las comprobaciones de referencias pueden hacer al gerente y a la empresa responsables por invasiones a la intimidad.

Un paso final en el proceso de selección La entrevista final con el gerente regional puede constituir una experiencia tensa para el candidato, de tal manera que éste puede olvidar muchas de las preguntas planteadas y las respuestas del gerente.

Documentación de reclutamiento
Conservar registros abundantes acerca de la selección y el rechazo de los solicitantes de ventas, es bueno por muchas razones. La más obvia es la necesidad de documentar una decisión en caso de que la empresa enfrente una demanda o una queja del solicitante. Pero la documentación también puede ser positiva. Una empresa debe identificar las fuentes de candidatos y procedimientos de selección que generan candidatos con la mayor probabilidad de éxito en el puesto.

Para garantizar una documentación adecuada y la uniformidad en todas las entrevistas, algunas compañías tienen formas para el entrevistador. En ciertas empresas, los lineamientos de confidencialidad impiden que se proporcionen informes sobre estas formas, pero se pueden delinear los puntos que se hallan en las guías de entrevistas que utilizan empresas que venden a tiendas de abarrotes y de ferretería.

Primera entrevista, para la selección inicial
1. Instrucciones para el entrevistador: lograr que el candidato se sienta tranquilo, explicar el objetivo de la primera entrevista y advertir los puntos en la solicitud o currículum que necesitan aclararse.
2. Aclarar las lagunas en la educación, antecedentes laborales, los cambios de trabajo y los intereses específicos en la compañía.
3. Determinar si el candidato debe tener una entrevista de profundidad haciendo que analice: educación, metas profesionales, logros e interés en la empresa.
4. En este momento, el entrevistador proporciona literatura y describe las oportunidades, incluyendo productos, responsabilidades, ubicación, capacitación, compensaciones y prestaciones.
5. Se pregunta al candidato lo que piensa y espera del puesto y si se considera calificado para el mismo. Se le evalúa respecto a rasgos conductuales como metas, habilidades interpersonales, capacidad para resolver problemas, habilidades de comunicación, características individuales y liderazgo. Después de que el candidato se retira, el entrevistador lo califica a lo largo de estas dimensiones y hace recomendaciones para una entrevista de profundidad o para un rechazo.

Segunda entrevista, a profundidad
En ésta se cubren los puntos del paso 5 de la primera entrevista, pero con más detalle. El entrevistador cuenta con una forma con preguntas específicas para cada punto y espacio suficiente para escribir las respuestas del candidato. De nuevo se proporcionan calificaciones resumidas para estos rasgos y se hace una recomendación para continuar con el candidato hasta la siguiente etapa o para rechazarlo.

Definición y objetivos en los indicadores de ventas
Las ventas son uno de los pocos procesos de negocios cuya extensión fuera de la compañía es tácita. El enlace entre comprador y vendedor resulta fundamental para la supervivencia de le empresa proveedora. Cada vez más este enlace se ha formado a través de procesos que comparten proveedor y comprador.

Diseñar el sistema El objetivo de este paso es desarrollar un mapa preciso del proceso que se va a automatizar. El diseño de sistemas significa identificar las actividades en el proceso que se pueden automatizar, relacionarlas en secuencia e identificar las oportunidades para mejorar el sistema de elementos y enlaces.

Un método para desarrollar un mapa del proceso es realizar una sesión para una tormenta de ideas con el equipo interfuncional a fin de graficar el flujo de un pedido desde la identificación del prospecto hasta la entrega del mismo. Una manera sencilla de hacerlo es con tarjetas de 5 x 7 pulgadas, marcadores y cinta de color.

Mapa del proceso “actual”. En primer lugar, los miembros del equipo se turnan para identificar un paso del proceso y ubicarlo en una pared (con cinta adhesiva o chinches) en el lugar que le corresponde en la secuencia de circunstancias, de izquierda a derecha. Las circunstancias que pueden presentarse al mismo tiempo pueden colocarse una encima de otra. Luego, los participantes identifican por turno los enlaces de la acción mediante cinta de color. Una secretaria puede dibujar después el despliegue que se hizo en la pared.

Mapa del proceso “correcto”. A continuación, se pide a los miembros del equipo que identifiquen las ideas en que la automatización podría utilizarse para simplificar y acelerar el proceso. Se comienza con un proceso de toma de decisiones en grupo para desarrollar una lista de ideas orientada a la automatización de la fuerza de ventas a fin de llegar a un consenso acerca de cuáles son las más importantes. El rediseño del mapa “actual” para convertirlo en un mapa “correcto” se debe fundamentar en las ideas que hayan obtenido las calificaciones más altas.
Los resultados del proceso deben proporcionar a los proveedores externos, consultores o ambos una perspectiva más clara del proceso de ventas específico y de la tecnología adecuada que se va a aplicar. La selección del proveedor o consultor es el siguiente paso en el proceso de planeación.

Seleccionar un proveedor o consultor para el proyecto Una decisión prioritaria en la automatización de la fuerza de ventas es la selección de una empresa externa con experiencia que proporcione asesoría en el proyecto y en la selección del hardware y del software. De acuerdo con los requerimientos del proyecto, el proveedor externo puede ser una empresa de consultoría, un proveedor de hardware o uno de software. El proceso general para seleccionar tal compañía debe comprender los pasos siguientes:
• Desarrollo de los criterios de selección para el proveedor o consultor Existen cientos de empresas que proporcionan consultoría para automatizar la fuerza de ventas, equipo de computación y software. Es importante que el equipo a cargo reduzca las empresas que se van a considerar.
Esto se hace desarrollando criterios de selección que se centren en el proyecto. Los criterios referentes al proveedor pueden incluir experiencia en proyectos similares, en la industria de que se trate, habilidades tecnológicas, etcétera. El equipo a cargo puede desarrollar criterios adecuados de selección usando procesos adecuados para la toma de decisiones en grupo.
• Identificación de los proveedores candidatos Dados los criterios establecidos para cubrir sus necesidades, el equipo inter-funcional es decir, el equipo a cargo puede reducir el campo de posibles proveedores. Los candidatos se obtienen a través del contacto con otros gerentes de ventas, otros ejecutivos del ramo o de asociaciones profesionales.
• Preparación de una solicitud de propuestas Mediante este tipo de solicitud se especifican formalmente las necesidades y se solicitan propuestas antes de una fecha señalada. Debe proporcionar información suficiente a los posibles proveedores acerca de los antecedentes y las operaciones de la empresa para que entiendan con claridad el contexto del proyecto, además de incluir las especificaciones del mismo y una solicitud de al menos tres referencias (o recomendaciones) relativas a tres proyectos similares como mínimo a cada proveedor, que comprendan nombre, información del contacto y descripciones del proyecto.
• Revisión de propuestas El objetivo es identificar a los proveedores candidatos más importantes. Un método eficaz para revisarlas consiste en trasladar los criterios relativos al proveedor a una hoja de calificación. Con ésta, los miembros del equipo interfuncional pueden calificar cada prospecto con base en todos los criterios. A continuación se ajustan las calificaciones según la importancia relativa de cada criterio y se calcula una calificación ponderada para cada proveedor.
• Ver las presentaciones de los proveedores El equipo interfuncional debe solicitar presentaciones a los tres proveedores que hayan obtenido las calificaciones más altas, las cuales deben limitarse a un periodo específico (30 minutos, por ejemplo), aunque tienen que contemplar un tiempo adicional para admitir las preguntas del equipo. El objetivo es obtener demostraciones “en vivo” de las capacidades del proveedor, sobre todo en lo que se refiere al proyecto específico de la empresa.
• Comprobar las recomendaciones del proveedor Antes de elegir al proveedor, es importante comprobar sus recomendaciones. El equipo debe elaborar una lista de preguntas abiertas acerca de los proveedores (por ejemplo, “¿El proyecto que le elaboraron terminó a tiempo y dentro de presupuesto?”). Los miembros del equipo deben ponerse en contacto al menos con dos de las personas que pueden dar referencias de cada uno de los tres proveedores con calificaciones más altas.
• Efectuar la selección final Ésta incluye consideraciones subjetivas y objetivas. Es probable que la relación entre el proveedor y la compañía sea a largo plazo, puesto que puede requerirse apoyo adicional para el sistema o una ampliación del mismo. De esa manera, la selección final debe ser similar a la elección de un empleado con el que el equipo habrá de colaborar continuamente.

 

BIBLIOGRAFIA
1. David Hughes; Daryl McKee; Charles H, Singler. (2004) Administración de Ventas. Un enfoque de orientación profesional. Thomson Editores. S.A. México.
2. Gabriel Jaime Soto; Juan Fernando Ruiz; Juliana Echevarría. (2012). Gerencia de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
3. Joseph F. Hair; Rolph E. Anderson (2010). Administración de Ventas. Relaciones y Sociedades con el Cliente. Editorial Cengage Learning. Editores S.A.
4. Schnarch Kirberg, Alejandro (2011). Dirección Efectiva de Equipos de Venta. Un enfoque estratégico para productos y servicios en América Latina. Primera Edición. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
5. Mercado, Salvador (2004). Mercadotecnia Programada. Principios y Aplicaciones para orientar la empresa hacia el Mercado. Segunda Edición. Editorial, Limusa. S.A. México
6. Artal Castells, Manuel (2011). Organización del Departamento de Ventas y Gestión de Vendedores. Decima Edición. ESIC Editorial. Madrid – España.
7. García Bobadilla, María (2011) “Mas Ventas”. Cuarta Edición. Esic Editorial. Madrid – España.
8. Blanchard, Ken. (2005). Rentas de alta Confiabilidad. Requisito esencial para las Ventas. Editorial Caribe, Inc. E.U.A.
9. Prieto Herrera, Jorge Eliécer. (2005). Las Ventas: una Profesión para gente Superior. Tercera Edición. Ecoe Editores. Colombia.
10. Chong, José Luis. (2008). Promoción de Ventas. Herramienta Básicas del Marketing Integral. Primera Edición. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.
11. Dwyer, R y Tanner, J (2009). Negocios Marketing. Conexión de Estrategia. Editorial McGraw-Hil. Madrid.
12. Kuster, I. y Román (2006). Ventas Personal y Dirección de Ventas. Editorial Thomson. España.
13. Franklin, F. Enrique Benjamín (2007). Auditoria administrativa. Gestión estratégica del cambio. Segunda Edición. Editorial Pearson Prentice. México.
14. Münch, L. y García, J. (2004) Fundamentos de administración. Editorial Trillas. México
15. Koontz, H. y O’Donell, C. (2009). Administración (13a. ed.). Editorial McGraw-Hill. México
16. Hernández, S. (2002). Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y Vanguardia. Editorial McGraw Hill. México
17. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Educación. México
18. Horton, M. (2010). Apuntes para la clase Pre-requisitos Administración Básica (Maestría en Administración de Organizaciones). Universidad Americana de Acapulco. Acapulco – México.
19. Hollensen, S. (2007), Marketing Global. Un enfoque orientado a la Decisión. Editorial Prentice-Hall. Londres
20. Kerin, R.; Hartley, S.; Rudelius, W. (2009). Marketing. Editorial McGraw-Hill. Nueva York
21. Kotabe, M.; Helsen, K. (2009). El Manual de SAGE Internacional de Marketing,: SAGE Publications Inc. Los Angeles
22. Kotleer, P., Carter, S. (2009). Dirección de Marketing Global. Editorial Oxford University Press. Nueva York
23. Palmer, R. Cockton, J.; Cooper, G. (2007), Marketing y Gerente. Editorial Elsevier. Nueva York:
24. Pieton, D.; A. Broderick (2005). Marketing y Communicación, New York, Prentice Hall.
25. Artal Castells, Manuel. (2009). Dirección de Ventas. Organización del departamento de Ventas y gestión de vendedores. Octava Edición. ESIC Editorial. Madrid – España.
26. Ongallo, Carlos. (2007). El libro de la Venta Directa. El sistema que ha transformado la vida de millones de personas. Primera Edición. Ediciones Diaz de Santos. España.
27. Garrido i Pavia, Jordi (2006). Tácticas Magisteriales de Venta. Teoría, casos y ejemplos para incrementar su rentabilidad comercial. Editorial Norma. Bogotá.
28. Abascal, E. y Grande, I. (2004). Aplicaciones de Investigación Comercial. Editorial ESIC. Madrid.
29. Gregorio Fernández – Balaguer, Javier Molina (2006). Plan de Ventas. Tercera Edición. editorial ESIC. Madrid.
30. Miquel Peris, Salvador. (2006). Distribución Comercial. Quinta edición. ESIC. Madrid.