Ambiente de control

El Ambiente de Control, es un componente del Sistema de Control Interno que define el establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la organización y generar una cultura de control interno.

 

Estas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura de control.

 

El ambiente de control, revela qué normas de control interno y legal (internas y externas) son necesarias para lograr un ambiente  propicio de control; así como la actitud positiva por parte de las autoridades y del personal de la organización. Este componente es primordial y sirve de base para la Estructura de Control Interno.

 

El ambiente de control está constituido por 7 elementos:

Filosofía de la dirección.- Basada en la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la organización.

Integridad y valores éticos.- Orientado a fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales

Administración estratégica.- Basada en la visión, misión, metas y objetivos estratégicos, plasmados en los planes estratégico y operativo

Estructura organizacional.- Diseñada sobre la base de un diagnóstico que permitió elegir un modelo dinámico y flexible, susceptible a cambios organizacionales y tecnológicos que se podrían dar en el futuro y que contribuirán al logro eficiente de los objetivos institucionales.

Administración del talento humano.- Es concebida como una política de gestión institucional y establecida en el Manual de Políticas de Gestión Institucional de la organización y son las siguientes:

1)       El personal de la organización asume la propuesta de valor institucional contenida en el plan estratégico. Está comprometido institucionalmente y desarrolla su capacidad, iniciativa e ingenio, para aplicarlo en la ejecución de sus tareas encomendadas y en la solución de problemas que se presentan en el desarrollo de las mismas.

2)       La organización promueve entre los trabajadores y los postulantes al ingresar a trabajar, los requisitos de idoneidad, experiencia y honestidad; competitivos e innovadores en su especialidad.

3)       La organización promueve el intercambio de profesionales para innovar metodologías de investigación y gestión, mediante convenios con instituciones académicas públicas y privadas.

4)       Los directivos, gerentes y empleados de la organización desarrollan esfuerzos personales y colectivos, de integridad y valores éticos, en el desarrollo de su trabajo.

5)       Propicia la evaluación permanente del personal en función a criterios de eficiencia, productividad y cumplimiento de las metas previstas.

6)       Desarrolla acciones de actualización y capacitación permanente para fortalecer las competencias de sus trabajadores e implementar un sistema de motivación para su personal, en función de logros y productividad.

7)       Implementa una política remunerativa de los funcionarios y servidores del Instituto, equitativa con las funciones, responsabilidades, productos logrados, y orientada a mantener el bienestar del trabajador.

8)       Desarrolla las relaciones laborales en un ambiente de diálogo y concertación, para el logro de los objetivos institucionales.

9)       Promueve la adopción de políticas que fomenten la integridad y valores éticos en los funcionarios y empleados que contribuyen al desempeño eficaz de las funciones asignadas.

 

Competitividad profesional.- Constituye parte de la política de administración de los talentos humanos, y está específicamente definida en las funciones de cada cargo y están establecidos en el Manual de Organización y Funciones de la organización.

Asignación de autoridad y responsabilidad.- Están claramente definidas en el Reglamento y Manual de Organización y Funciones.

 

Direccionamiento estratégico

El éxito de las empresas se basa en definir hacia donde van y así conocer el grado de crecimiento y expansión como la generación de utilidades que les permitirán su permanencia en el mercado a través del tiempo. Para ello es necesario conocer el entorno en que la empresa se desarrolla con la finalidad de identificar las oportunidades y amenazas, elaborando de esta manera las condiciones y estrategias para lograr el  crecimiento.

 

Estas determinarán las metas a largo plazo logrando señalar las direcciones que se aplicará para llegar al posicionamiento deseado de la marca.

La forma de organizarse de una empresa se convierte en una ventaja competitiva que permite a una compañía competir y sobresalir en el mercado permitiendo asimismo evolucionar y adoptar un carácter adaptivo.

 

La estrategia para direccionar las compañías permite prevenir más que reaccionar, para lograr esta condición se necesita obtener un diagnóstico integral de la organización como sustento de los procesos que elevarán la capacidad de adaptación a los cambios.

 

Dominar las habilidades para continuar la filosofía total del negocio permite mantener y desarrollar un nivel interno y externo en la compañía.

 

Las condiciones que permiten a una compañía conseguir un buen ritmo de desarrollo se describen en la política, honestidad, prioridad y capacidad que tienen los directores con los empleados, manifestada en la producción y servicios que estos últimos desarrollan.

 

En realidad, los directivos se encuentran convencidos de la importancia de una buena política en las empresas que nombran explícitamente los compartimientos que son el punto de partida para mejorar y lograr la superioridad de  los trabajadores y por consiguiente de la empresa.

Según las etapas que atraviesa la empresa, el direccionamiento estratégico aplicará diversas formas para llegar a las etapas siguientes, sin perder el trasfondo, es decir, el objetivo que guía a la compañía.

 

Sin duda, es necesario que la dirección conozca todos los aspectos de la empresa, desde el que supuestamente podría determinarse como el más sencillo hasta la más compleja de las tareas.

 

Para lograr una visión holística de  la empresa, es necesario conocer el proceso de planificación estratégica identificando y definiendo los principios de la organización, características que también deben ser adquiridas en los integrantes de la empresa.

 

El respeto que exista entre los niveles jerárquicos determina la estabilidad y un buen ambiente laboral, desligándose la honestidad y responsabilidad de los trabajadores logrando un comportamiento ideal generando trabajos de calidad

El ambiente laboral propicio generado por una buena dirección permiten que los trabajadores sientan responsabilidad con las tareas a desarrollar y comprometidos con la empresa.

Gestión de riesgos

El proceso de la administración del riesgo es un intento sistemático de analizar y encarar el riesgo. Podemos dividirlo en cinco pasos:

Identificación del riesgo

Evaluación del riesgo

Selección de métodos de la administración del riesgo

Implementación

Repaso

 

Identificación del riesgo – Modelo coso

La identificación del riesgo consiste en determinar cuáles son las exposiciones más importantes al riesgo en la unidad de análisis, trátese de una empresa u otra entidad.

 

Para identificar correctamente el riesgo es necesario adoptar una perspectiva de la entidad en su conjunto y analizar la totalidad de las incertidumbres que la afectan.

 

También se aplica a las empresas el principio de que deben adoptarse una perspectiva global de la entidad al momento de identificar los riesgos. Consideremos, por ejemplo, el impacto que la incertidumbre del tipo de cambio tiene en una compañía que vende productos y compra insumos en el extranjero a precios que se calculan en moneda extranjera. Sería absurdo que los directivos analizaran el efecto de esa incertidumbre sólo en relación con los ingresos o los costos. Lo que les importa a los accionistas es el efecto neto que ejerce sobre los ingresos menos los costos. Aun cuando ambos se vean profundamente afectados por las fluctuaciones del tipo de cambio, tal vez sea nula la exposición neta de la compañía a este tipo de incertidumbre.

 

He aquí otro ejemplo: los agricultores cuyos ingresos están sujetos a la incertidumbre de los precios y de la cantidad. Supongamos que las cosechas malogradas siempre incrementan los precios de modo que los ingresos (igual a precio x cantidad) de este sector se mantienen constantes. Aunque al inicio pudiera parecer que está expuesto tanto al riesgo del precio como al de la cantidad (el riesgo de que las cosechas se malogren), posiblemente no exista riesgo en el nivel de análisis de su ingreso total. Tomar medidas para aminorar la exposición a la volatilidad de los productos agrícolas pudiera ocasionar el efecto “perverso” de acrecentar la incertidumbre de los ingresos totales del sector.

 

Para identificar más rápidamente las exposiciones al riesgo, conviene tener a la mano una lista de comprobación que enumere todas las exposiciones potencial y las relaciones entre ellas. En el caso de una compañía, se requieren muchos conocimientos detallados sobre la economía de la industria donde compite, sobre la tecnología de la compañía y sobre sus fuentes de suministros.

 

COSO

El COSO es una organización voluntaria del sector privado, establecida en los EEUU,  dedicada a proporcionar orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los aspectos fundamentales de organización de este, la ética empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, el fraude, y la presentación de informes financieros. COSO ha establecido un modelo común de control interno contra el cual las empresas y organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control.

 

Informe COSO

Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, conocido como COSO, publicó el Internal Control – Integrated Framework (COSO I) para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.

 

Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el Enterprise Risk Management – Integrated Framework (COSO II) y sus Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo.

 

Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte de él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.

 

INFORME COSO
A nivel organizacional	A nivel regulatorio o normativo
Este documento destaca la necesidad de que la alta dirección y el resto de la organización comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, la incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la auditoría y esencialmente la consideración del control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa y no como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos burocráticos.	El Informe COSO ha pretendido que cuando se plantee cualquier discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico de las empresas, como a nivel de auditoría interna o externa, o en los ámbitos académicos o legislativos, los interlocutores tengan una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba complejo, dada la multiplicidad de definiciones y conceptos divergentes que han existido sobre control interno.

 

 

Objetivos del Informe COSO

• Establecer una definición común de control interno que responda a las necesidades de las distintas partes.
• Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera sea su tamaño y naturaleza, puedan evaluar sus sistemas de control interno.

Evaluación del riesgo

La evaluación del riesgo es la cuantificación de los costos asociados a riesgos que han sido identificados en el primer paso. En el área de los riesgos de los activos financieros, las familias y las empresas a menudo necesitan asesoría al evaluar su exposición al riesgo y al cuantificar los compromisos entre él y las ventajas de invertir en varios tipos de activos, como acciones y bonos. Acostumbran recurrir a asesores profesionales, a fondos mutualistas u otros intermediarios financieros y empresas de servicios para que les ayuden a efectuar la evaluación respectiva.

 

Selección de métodos de la administración del riesgo

Hay cuatro métodos fundamentales con los cuales puede reducirse el riesgo:

• Evitación del riesgo
• Prevención y control de pérdidas
• Retención del riesgo
• Transferencia del riesgo

 

A continuación explicaremos por separado las cuatro técnicas anteriores.

• Evitación del riesgo: Es la decisión consciente de no exponerse a un riesgo determinado. Las personas pueden optar por evitar los riesgos de dedicarse a alguna profesión en particular y las compañías pueden evitar ciertas líneas de negocios por juzgarlas demasiado riesgosas. Pero no siempre es posible hacer esto.
• Prevención y control de pérdidas: Son las medidas tendientes a disminuir la probabilidad o gravedad de la pérdida. Pueden tomarse antes, durante o después de la pérdida.
• Retención del riesgo: consiste en absorber el riesgo y cubrir las pérdidas con los propios recursos. Algunas veces esto ocurre sin que nos percatemos de ello; por ejemplo, cuando se ignora que hay riesgos o se opta por ignorarlos. Pero también puede tomar conscientemente la decisión de absorber determinados riesgos.
• Transferencia del riesgo: consiste en trasladar el riesgo a otros. Vender un activo riesgoso a alguien y comprar una póliza de seguros son ejemplos de este método de administrar el riesgo. Otro es el de no hacer nada por aminorar el riesgo y recurrir a otros para que cubran nuestras pérdidas.

Hay tres formas básicas de transferir el riesgo: protección, aseguramiento y diversificación.

 

Implementación

Una vez tomada una decisión sobre cómo administrar los riesgos que han sido identificados, es preciso poner en práctica los métodos seleccionados. Este paso se rige por el principio de reducir al mínimo los costos de la implementación. Por ejemplo, si decide invertir en el mercado accionario, habrá de comparar los gastos de hacerlo a través de fondos mutualistas e comprándole acciones a un corredor de bolsa.

 

Repaso

La administración del riesgo es un proceso dinámico de “retroalimentación”, en el cual las decisiones son evaluadas y revisadas periódicamente. A medida que transcurre el tiempo y que cambian las circunstancias, puede sobrevenir una nueva exposición, la información sobre la probabilidad y gravedad de los riesgos puede hacerse más accesible y se abaratan los métodos para administrarlos. También cabe la posibilidad de que cambie la proporción de su cartera de activos que invierte en acciones.

 

Las tres dimensiones de la transferencia del riesgo

Entre los cuatro métodos de la administración del riesgo, la transferencia de algunos o de todos los riesgos a otros es aquél en que el sistema financiero desempeña una función más trascendental. La técnica más simple para trasladarlo consiste en vender el activo causante del riesgo. Pero supongamos que no puede o no quiere vender el activo que origina el riesgo. Aun así, podrá administrar algunos de los riesgos de la propiedad en otras formas. Hay tres métodos de transferir el riesgo, a los que también se les conoce con el nombre de dimensiones de la transferencia de riesgo: protección, aseguramiento y diversificación.

 

Protección

Se dice que uno se protege contra un riesgo, cuando la acción tendiente a reducir la exposición a una pérdida lo obliga también a renunciar a la posibilidad de una ganancia. Por ejemplo, si los agricultores que antes de recoger su cosecha la venden a un precio fijo para eliminar el riesgo de un precio bajo en la época de recolección, renuncian también a la posibilidad de obtener una utilidad silos precios aumentan durante esa época. Están protegiendo su exposición al riesgo de los precios de la cosecha.

 

Aseguramiento

Aseguramiento significa pagar una prima (el precio del seguro) para evitar pérdidas. Al adquirir un seguro, se sustituye con una pérdida segura (la prima que se paga por la póliza) que es la posibilidad de una pérdida mayor en caso de no comprarla. Hay una diferencia fundamental entre el aseguramiento y la protección. Cuando se recurre a la segunda medida, se elimina el riesgo renunciando a una ganancia posible. Cuando se recurre a la primera medida, se paga una prima para eliminar el riesgo de pérdida sin renunciar por ello a la ganancia posible.

 

Diversificación

Diversificar significa mantener cantidades similares de muchos activos riesgosos en vez de concentrar toda la inversión en uno solo. Así, con la diversificación se reduce la exposición al riesgo de un activo individual.

El sector financiero, al otorgar créditos al sector real, asume el riesgo de no pago, el cual puede ser minimizado si se combina adecuadamente la cartera de acreditados. La capacidad de pago de un acreditado depende, en parte, de las utilidades operacionales disponibles para atender los compromisos financieros, por lo tanto entre mayor sea el rendimiento operacional esperado de las acreditados y menor su volatilidad, menor será el riesgo asumido por la entidad financiera que otorga los créditos.

 

De acuerdo con Elton & Gruber (1995), una inversión en un conjunto de activos reduce el riesgo como consecuencia del principio de diversificación, este fenómeno se debe fundamentalmente al efecto que tiene la forma como las rendimientos de los activos del portafolio estén correlacionados.

 

La diversificación en el mercado puede realizarla directamente el inversionista, la empresa o un intermediario financiero.

 

 

Cuando se compara el desempeño de los que diversifican su inversión con el de los que no lo hacen, los triunfadores más sobresalientes suelen estar entre los segundos. Pero también es el grupo donde encontramos a los que pierden más. Con la diversificación de la cartera disminuyen las probabilidades de terminar en uno de los dos extremos.

 

Desde luego siempre preferimos ser grandes ganadores y que nos llamen genios. Pero solamente si podemos lograrlo con una decisión previa que nos hará después grandes ganadores o grandes perdedores, tal vez convenga elegir una opción que nos ponga en el punto medio.

 

Por evidente que parezca esto, a menudo la gente no lo tiene presente. Muchas veces interpreta la buena suerte como si fuera una habilidad. Con frecuencia leemos informes de prensa sobre los éxitos extraordinarios de inversionistas en el mercado accionario que no diversifican su cartera en absoluto, sino que se concentran en una sola acción. Aunque posiblemente sean auténticos genios de las finanzas, lo más seguro es que simplemente tengan suerte.

 

Tampoco es raro encontrar historias acerca de los grandes perdedores a quienes se tacha de necios o estúpidos por no escoger las acciones que reditúan excelentes ganancias. Una crítica más válida seria que no supieron diversificarse.

 

Sistema de información

En esta era ya no funcionan las formas antiguas de hacer negocios. Los procesos de administración, producción y distribución de artículos, así como los servicios, se han vuelto más dinámicos y complicados.

 

Hoy día, la industria de la información, como muy pocas en el mundo, es uno de los mercados más atractivos.

 

Estamos viviendo una época en la que lo importante es la comprensión y el intercambio de la información, sin importar la forma en que ésta se presente; a veces tampoco es importante el volumen o el tamaño de la misma.

 

Es indispensable emparejar la tecnología de la información con el modo de hacer negocios, dado que sin datos precisos las empresas corren el riesgo de no tomar las decisiones correctas.

Las empresas deben tener modernos sistemas de información, administración y operación para que prosperen y sobrevivan en los mercados internacionales.

 

Asimismo, los directivos y los mandos medios de las empresas muchas veces necesitan disponer de información instantánea, pues deben tomar decisiones que no pueden esperar y, por ello,  requieren de sistemas fáciles y efectivos que proporcionen diferentes tipos de datos con el mayor detalle y de la mejor manera posible.

 

La finalidad de un buen sistema de información es proporcionar, a los ejecutivos encargados de la toma de decisiones, información que les sirva para confirmar la validez de las estrategias que se están siguiendo.

 

Los sistemas deben proporcionar información clave para la toma de decisiones; esta información debe ser sencilla, clara, expedita, veraz, precisa, consistente y fácil de analizar e interpretar.

 

Es necesario precisar en qué consiste la información clave, cómo puede obtenerse, quiénes son los responsables de elaborarla, en qué formato y con qué frecuencia se va a presentar, quiénes tendrán acceso a ella y con qué detalle y confidencialidad podrá ser consultada.

 

Es conveniente que la información que generan el sistema de contabilidad y la dirección administrativa se automatice desde que comienzan las operaciones de una empresa. Cuando ésta crece y no se automatiza la información, a veces se vuelve muy complicado pasar de un sistema manual a uno computarizado.

 

Hay que planear el crecimiento del sistema y la compra del equipo que se va a necesitar para que todos los equipos que se adquieran sean compatibles.

Cuando un sistema de información y de control no es diseñado profesionalmente y por gente que ya conoce la empresa, puede resultar poco práctico y no responder a las necesidades para las que fue adquirido.

 

En la actualidad, existen programas computacionales con los que se puede manejar la información administrativa, la operacional y la financiera. Ahora bien, la selección de los programas o la creación de uno específico para la empresa, está determinado por el giro y las necesidades de la misma.

 

Un sistema de información y control tanto administrativo como operacional bien diseñado, debe contemplar como mínimo lo siguiente:

 

1. Ser fácil de utilizarse.
2. Estar estructurado lógicamente.
3. Tener procedimientos y una estructura de reportes.
4. Proporcionar información completa sobre las diferentes áreas y productos de la empresa.
5. Tener un mecanismo de retroalimentación que permita conocer los avances en los programas de todas las áreas.
6. Asegurar que las políticas y reglas establecidas sean cumplidas.

 

La información debe ajustarse a las necesidades de cada empresa. Algunos ejemplos de información general que puede proporcionar un buen sistema de información son:

 

Información diaria

• Diferencias en conciliaciones bancarias.
• Estadísticas y comparativos de las diferentes áreas según el giro.
• Pagos realizados en efectivo y cheques.
• Saldos en caja, chequeras e inversiones.
• Ventas en efectivo y crédito.

Información semanal

• Avances en programas y proyectos de cada área.
• Conciliaciones de caja chica.
• Cuentas por cobrar y pagar.
• Informes ejecutivos de cada una de las áreas de la empresa.
• Modificaciones a la plantilla del personal.

 

Información mensual

• Análisis detallado de inventarios, compras, ventas, producción y presupuesto.
• Áreas críticas o con problemas.
• Balance, estado de resultados y origen y aplicación de recursos.
• Situación del mercado.
• Situación de la competencia.

 

Información trimestral, semestral y anual

• Avances de nuevos proyectos.
• Comparativo con el mismo mes, trimestre o semestre del año anterior. Concentrado y comparativo de la información semanal y mensual   Información sobre clientes, distribuidores, proveedores y empleados.
• Información sobre líneas de productos.
• Investigación y desarrollo (tecnología de punta).
• Modificación de regulaciones e impuestos por la autoridad.
• Nuevos productos nacionales e internacionales en el mercado. Tendencias de los mercados.

 

Cada empresa debe adoptar el sistema de información que convenga a sus necesidades.

 

Claro está que los sistemas van perfeccionándose con el tiempo. En parte por eso, la experiencia adquirida en el manejo cotidiano de dichos sistemas permite definir las necesidades de control de cada empresa y adaptar los reportes al sistema de información con que se cuenta, a fin de que en él quede incluida la mejor información posible para que las personas indicadas tomen las decisiones correctas.

 

Diseñar todo tipo de sistemas y procedimientos que controlen la información y los movimientos producidos, es fundamental para pensar en el éxito de una empresa.

 

La persona encargada del sistema de información debe tener un perfil que le permita manejar las relaciones públicas con los responsables de la información de las demás áreas y con los directivos. Los conocimientos y la experiencia en el manejo del área son un requisito indispensable.

 

Los accionistas de las empresas no disponen de mucho tiempo para ver grandes cantidades de datos, por ello es necesario elaborar un resumen ejecutivo que sólo contenga la información relevante.

 

En las empresas grandes y medianas, por lo general existe el área encargada de la informática de la empresa. Esta área es la idónea para concentrar todos los datos que genera el sistema de información para los accionistas, directores y el personal de la empresa. En las empresas pequeñas y micro debe haber un responsable que cubra las necesidades de cómputo de la empresa misma.

 

Para evolucionar en materia de computación a un sistema de información eficiente, eficaz, que tenga acceso y utilice los nuevos desarrollos tecnológicos, se requiere de asesores especialistas con los que se invertirá sino sólo lo necesario.

 

La capacitación de los empresarios, directivos y trabajadores en el uso de las computadoras, se ha vuelto un requisito indispensable para poder competir en una economía mundial abierta.

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