Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos.  Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este último pasó a ser evaluado.  De igual modo, tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño.

 

Sin lugar a duda, en las distintas organizaciones que se han creado en la historia de la humanidad, una de las principales preocupaciones ha sido garantizar la estabilidad, trascendencia y productividad de cada organización, en consecuencia, se ha juzgado la diligencia y acierto con las que sus líderes las han conducido y con el empeño que sus operarios han conseguido que funcionen adecuadamente conforme al esquema planeado.

 

Con el advenimiento del sistema de economía de mercado, las organizaciones fincaron su subsistencia en función de la productividad de sus despachos, así encontramos desde antecedentes como el del sistema de libros de Roberto Owen, aplicado a principios del Siglo XIX, en las fábricas de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia, que consistía en asignar a cada trabajador un libro, en el que sus supervisores calificaban su trabajo anotando los resultados y comentarios de su desempeño, en secciones de colores que indicaban niveles de rendimiento, pasando por los métodos de seguimiento estadístico de la productividad, y las aportaciones de Taylor que a fines del siglo XIX, propone valorar el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto determinado, lo cual permitiría establecer estándares de rendimiento asignados a cualquier otro trabajador que ocupara puestos semejantes.

 

La profusión de la actividad militar en las guerras mundiales fue otro factor para el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño, muchos de ellos centrados en el reconocimiento de capacidades organizativas y resultados de eficacia en los frentes de batalla.

 

La misma carrera militar favoreció la jerarquización de niveles de profesionalización o grados, cuya ocupación además del reconocimiento del desempeño, requiere el acopio de conocimientos conseguidos mediante la capacitación y méritos logrados por vía del excelente rendimiento demostrado en las distintas posiciones del servicio.

 

Poco a poco, en las organizaciones, la evaluación del desempeño requirió de indicadores objetivos que facilitaran a los jefes inmediatos o a los comités evaluadores la revisión de factores de desempeño, su calificación y certificación, de tal manera que no se presentaran equívocos al otorgar una nota en una escala de puntuación o de valoración cualitativa.

 

En todo caso, una tendencia ganaba terreno: después de ser evaluado, el trabajador podía ser clasificado en una lista de personal con buenos resultados o en otra donde se consignan los resultados que requieren mejoría.

 

La evaluación del desempeño comenzó entonces a ser aplicada como una herramienta para dirigir políticas y medidas coadyuvantes para elevar el rendimiento de los trabajadores que no alcanzan los estándares, asimismo, la propia evaluación permitió señalar como aptos a trabajadores que lograron permanecer en las organizaciones cuando mejoraron su rendimiento o de otros no aptos que, en definitiva, fueron separados de sus puestos por no cubrir tales estándares.

 

La práctica de la evaluación del desempeño por resultados ha tenido gran aceptación en el ámbito de las organizaciones privadas, donde el sistema de sueldos y salarios comenzó a rebasar los valores asignados a los puestos, para determinar que las compensaciones, ascensos y estímulos fueran otorgadas también en función al desempeño y no necesariamente por la antigüedad o nivel jerárquico del puesto.

 

Esta tendencia, podría afirmarse que los puestos siguen siendo uno de los principales parámetros para retribuir el trabajo de las personas, sin embargo, no puede negarse que dicha retribución compite en una medida creciente con la estimulación económica del desempeño.

 

Por otro lado; durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio de aumentar la productividad de la empresa.

 

La propia teoría clásica de la administración – denominada teoría de la máquina por algunos autores – llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operación las necesidades e lubricación, el consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento.

 

El énfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización.  El hombre, considerado apenas como un “operador de botones”, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, luego de que mostrara su motivación exclusiva por intereses salariales y económicos.

 

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la máquina, sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las organizaciones estaba aún por conseguir.

 

A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, y la preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre.  Los mismos aspectos señalados antes con relación a la máquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

 

Surgieron algunos interrogantes:

• ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?
• ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
• ¿Qué lleva al hombre a ser mas eficiente y más productivo?
• ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
• ¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
• ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

 

Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización junto con los primeros estudios acerca de la motivación humana surgió la teoría behaviorista de la administración preocupada no sólo por el comportamiento individual del hombre dentro de la organización sino, principalmente, por el propio comportamiento corporativo. Según este nuevo enfoque, el hombre va al trabajo vislumbrando, de manera consciente o inconsciente las perspectivas de satisfacción y de autorrealización que las actividades que vaya a desarrollar le permitan alcanzar.

 

Se puede definir el desempeño laboral; a todas las actividades y funciones que todos los trabajadores desarrollan en sus diferentes centros de trabajo donde laboran. En el desempeño laboral son: tipo y nivel de conocimiento, habilidad, aptitud y características personales, estableciendo patrones para factores tales como la formación, la experiencia, la inteligencia, la personalidad y la fuerza física.

 

El desempeño laboral siempre va unido a la satisfacción laboral, en donde el trabajador debe sentirse contento, sin ninguna presión, realizar, el trabajo con agrado y ser reconocido por más pequeños que hayan sido sus logros. Así los trabajadores acerca de las fuentes de satisfacción, identificación como el sentido de realización el reconocimiento, el desafió en el Trabajo, la responsabilidad, el potencial progreso, la autonomía, la autoridad, un entorno laboral agradable un horario conveniente y una planificación adecuada.

 

Hay una relación íntima entre el desempeño laboral y progreso de las instituciones.  El hecho, el qué, es evidente; el cómo nos lleva a distinguir los componentes de la productividad.  Este valor es fruto de los hombres, de los sistemas y de los recursos materiales, siendo el primero el elemento más básico: apoyado a su vez en dos columnas: el poder y el querer. El poder es la esfera de los conocimientos y de las habilidades técnicas. El querer es la esfera de las actitudes humanas: motivación, solidaridad, empatía, liderazgo, deseo de superación.