DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

I. NECESIDAD DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1.1. COMPETITIVIDAD Y CAMBIO
En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad y en consecuencia los niveles de todas las empresas que operan dentro de este grupo social. La tecnología invade todas las actividades de nuestra vida, los hogares, las escuelas, las universidades y en particular las empresas. Esto conlleva mayores desafíos, a mayor tecnología al interior de las empresas, se exige personal más calificado, de más alto nivel cultural, de más alta escolaridad y en consecuencia de más altos ingresos.

1.2. LA EMPRESA DEL FUTURO
Al hablar de la Empresa del futuro no podemos evitar referirnos al entorno de los negocios. Todos somos conscientes que vivimos una revolución desde la caída del Muro de Berlín en noviembre de 1989, las fuerzas motrices de esta revolución son hoy el circuito integrado, la “nanotecnología” y la globalización. La globalización no solo abarca el plano económico, sino también el idiomático y el étnico. Quién no habla uno de los cinco idiomas universales está condenado a acceder a sólo un séptimo de toda la información disponible. La complejidad y el cambio constante en los negocios son el común denominador. La competencia internacional, la desrregulación de los mercados, la aceleración tecnológica, han generado a su vez cambios organizacionales tales como las necesidades de crecimiento, diversificación, internacionalización de las empresas y tecnificación. En el ámbito empresarial se está creando una mayor complejidad, aumentando la dificultad para implementar eficientemente los cambios.

1.3. ¿QUE TIPO DE EMPRESA QUEREMOS SER?
¿Por qué hay empresas que ganan mucho dinero en los negocios mientras que otras, igualmente motivadas apenas consiguen salir adelante?. Esta es la gran pregunta que se hacen muchos empresarios. Para eso será necesario revisar las características estructurales de los distintos sectores económicos, no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de éxito. Pero no basta elegir negocios atractivos, en todos los sectores existen empresas que van bien y que van mal. Es necesario saber utilizar las características estructurales del sector para crear una posición competitiva ventajosa que proteja los beneficios de la Empresa de los ataques de sus competidores.

La creación de la Ventaja Competitiva sostenible sobre la competencia, se entiende como un plan que configure a la empresa sobre tres dimensiones que determinarán su fuerza: que se quiere producir; que partes del producto fabricar y que partes subcontratar; y en qué área geográfica competir. Al configurar la Empresa en estas tres dimensiones el Ejecutivo establece la definición de la Ventaja Competitiva.

Quién estudie la empresa debe resignarse a conocer la empresa de ayer, la empresa evoluciona y con ella la Acción Empresarial, los conocimientos en cambio, están sometidos a la inercia del aprendizaje, agravada por la apatía de quienes enseñan. Existen numerosos “campos del desconocimiento” de la Acción Empresarial.

II. PROCESO INICIAL: FASE CREATIVA
No hay acción empresarial sin protagonistas, estos son los equipos gerenciales y a la cabeza de ellos la Gerencia General, cual Director de Orquesta. El Gerente General es responsable de la determinación de los objetivos de la Empresa y de los medios necesarios para su obtención. El mismo marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la Empresa, conforme al plan y organiza las tareas de los demás. el Gerente General además, coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y reajusta las estructuras de la Empresa en respuesta a cambios dinámicos que pueden ser internos o externos.

2.1. DEFINICION DE LA VISION
Una filosofía bien cimentada nos permite tener una “visión” clara del futuro y esto define la “misión para la cual existimos”; el conocimiento existente en la Empresa nos permite planificar las estrategias y acciones adecuadas que nos lleven a los resultados esperados.

En nuestra vida cotidiana tenemos pensamientos, acciones, una misión y resultados de nuestra vida diaria, si lo expandimos a la Empresa, veremos que es lo mismo. En el siglo XXI la sabiduría, la ética y la moral de las empresas serán los valores más importantes que permitan un desarrollo sostenido donde podamos convivir con el resto del mundo.

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidad de respuesta. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la “Visión”. La primera medida que la Gerencia General debe tomar es visualizar lo que pretenden lograr, en otras palabras lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Que tipo de Empresa queremos ser?.¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?. Se define nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

• Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: “seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria”.
• Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como reaccionar y descubrir las oportunidades de influir en él.
• Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener, se sugiere agrupar en unidades lógicas a la clientela actual.
• Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa. Aquí se define la razón de ser de la organización, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:
• productos impulsados por el cliente;
• productos impulsados por la competencia;
• productos impulsados por los proveedores
• productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
• productos impulsados por la tecnología,
• productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.

Esto requiere agrupar los productos en Unidades de Enfoque de Productos (UEP).
• Estimación del potencial de la Empresa. En este paso se confirma la significación de cada UEP para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento de cada UEP en función de su velocidad.
• Identificación de los valores. El valor agregado se relaciona con un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado. Deben listarse los valores agregados frente a las UEP.
• Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.
• Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve el respaldo y compromiso.
• Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las “metas medibles” e “incentivos apropiados” para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

2.2. LA MISION
La misión debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente etc. A la misión se le denomina finalidad y es la concepción implícita del por qué de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso general mencionado líneas arriba, sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área deberá a su vez generar su propia visión, misión y valores, objetivos y estrategias, para que todos se dirijan hacia la misma dirección.

2.3. DECISION ESTRATEGICA
En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos anteriores desarrollamos una visión, que incluye nuestra percepción de los nuevos escenarios, en concordancia con dicha visión definimos la misión, como el tipo de Empresa que queremos ser, sin embargo la decisión estratégica que adaptemos dependerá de cuán bien podamos contestarnos las siguientes preguntas:
• ¿Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los cambios del futuro y las probabilidades de su ocurrencia?.
• ¿Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensión?.
• ¿Podemos determinar cuáles de estos cambios nos van a afectar directa o indirectamente?.
• ¿Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar estos cambios de manera ventajosa y evitar sus efectos negativos?.
• ¿Podemos organizar una Empresa de avanzada, con Gerencia de avanzada para responder en forma positiva?.
• ¿Podemos provocar los cambios más convenientes para nuestros objetivos; es decir no limitarnos a soñar nuestro futuro sino a construirlo?.

III. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
El ambiente donde se desarrolla una Empresa es el patrón de todas las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el sector donde se desarrolla la Empresa, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias puedan ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc.. En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio ambiente de las empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no se cometan errores y se aleje la posibilidad de obsolescencia. Como la formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la Gerencia General deberá estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la Empresa.

Toda Empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres objetivos deben diseñarse en el esquema global de la estrategia empresarial. En efecto no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción Empresarial, toda Empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su supervivencia al largo plazo.

3.1. FACTORES DE SUPERVIVENCIA
El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores amenaza la perennidad de la organización. Dichos factores son:

3.1.1. El Producto
Una Empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere con su único producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera necesidad corresponden al primer caso, los electrónicos al segundo. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difíciles de prever, tales como: la moda, la evolución tecnológica, las reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc..

3.1.2. El Mercado
Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la Empresa, un aumento inesperado de la demanda atrae a la competencia y la Empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital de Trabajo. Por otro lado una disminución repentina de la demanda, bien sea por recesión o por sustitución por otros productos (cambio de gustos del consumidor), priva a la Empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.

3.1.3. La Competencia
En determinado momento los costos de los factores benefician a los productores del país, dicha ventaja se reduce cuando los productores de otros países se vuelven competitivos, como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Una Empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de competencia: la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los productos sustitutos.

3.2. DETERMINACION DEL ENTORNO INMEDIATO
Aun cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada Empresa en particular, existen algunos factores clave que se mencionan a continuación:

3.2.1. Tecnología
Los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una Empresa determinada, dichos desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejoras en maquinaria y procesos, el avance de la automatización, el procesamiento de datos, etc..

No se puede recuperar una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo de inversiones en investigación y desarrollo y en la adquisición de equipos de producción. Si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para una Empresa atrasada tener acceso a ella.

3.2.2. Economía
Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias económicas, es poco probable que se vean sorprendidas por cambios drásticos, sin embargo existirán algunos factores económicos a los que la Empresa mostrará especial sensibilidad.

3.2.3. Ecología
Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada e incluso la operación continua, bajo parámetros variables.

3.2.4. Sociedad
El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de oportunidades, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la seguridad ciudadana, el aumento de la población mundial, la educación para el trabajo, etc.

3.2.5. Política
Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión y complejidad, las relaciones entre la Empresa Privada y el Gobierno, la legislación nacional, el impacto de la planificación gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de las economías, la privatización de las empresas, etc..

3.2.6. Industria
A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las características y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en el, no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptación sin elementos críticos, de la relativa posición establecida por sus competidores (deformación profesional).

IV. ANALISIS FODA
Es una técnica ampliamente conocida y nos sirve para reconocer o identificar en nuestros productos cuales son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas.

F: FORTALEZAS
O: OPORTUNIDAD
D: DEBILIDADES
A: AMENAZAS