El investigador en comportamiento Organizacional Bernard Bass (1987)[1] dice que “en todas las organizaciones existen diferentes estilos de dirección que se manifiestan entre los superiores y sus subordinados, pueden ir desde el autocrático hasta el democrático. La toma de decisiones del directivo autocrático se centra en su propia voluntad para ponerla en práctica, mientras que la toma de decisiones del directivo democrático se centra en alentar la participación de sus subordinados para alcanzar la decisión. El interés del directivo autocrático reside en la tarea, en lograr que el trabajo se cumpla. El interés del directivo democrático, en cambio, reside en la calidad de la relación con sus subordinados. Así pues, el foco y el interés del directivo autocrático se centran en la tarea y en si mismo, mientras que el foco y el interés del directivo democrático se centran en la relación personal y en los subordinados”.

De acuerdo con Chiavenato (1999)[2] “los investigadores han utilizado muchos términos cuyos significados no siempre son equivalentes, aunque, en términos generales, existen altas correlaciones entre una gran variedad de conceptos próximos que se refieren al estilo autocrático de dirección. En efecto, los mismos líderes descritos como autocráticos o autoritarios también son calificados como directivos, partidarios de la “teoría X”, coercitivos y persuasivos, preocupados por los objetivos, que facilitan el trabajo, y orientados hacia las tareas. El director autocrático inicia la estructura, suministra la información, determina las tareas que han de realizarse, elabora las reglas, promete recompensas según el rendimiento y amenaza con castigar a quienes no cumplan en el trabajo.

 

Asimismo, hay otro conjunto similar de adjetivos relativamente independientes y democráticos para calificar los diferentes grados de interés por los subordinados y su participación. De este modo, existen lideres considerados, democráticos, consultivos, participativos, centrados en el trabajador, preocupados por los individuos, solidarios, que fomentan la interacción en las relaciones personales, que toman decisiones conjuntas y en grupo y defensores de la “teoría Y”. El líder democrático pide consejos, opiniones e información a sus colaboradores y consulta a sus subordinados o comparte con ellos la toma de decisiones.

El líder democrático utiliza su poder para fijar el marco que permite a los colaboradores participar en las decisiones sobre las tareas que han de llevarse a cabo”.

 

“En un mundo en que la inestabilidad y el cambio se mantienen constantes, las organizaciones deben de priorizar el aporte del recurso humano, y por ello la concepción de los estilos de dirección son muy importantes, para identificar cual es el más conveniente”.Teal (1996)[3]

Para Teal “En toda organización el estilo de dirección es el resultado de la convergencia y coexistencia de:

 

               Identidad Conceptual

               Identidad de Criterios

               Uniformidad del Lenguaje

 

La identidad Conceptual asegura la descripción, la clasificación y la previsión de los objetos cognoscibles.

Mas simplemente: los que dirigen en la Empresa deben tener una interpretación unívoca y concordante de los fenómenos de los cuales son actores.

 

Cuando se habla de Identidad de Criterios, se toma en cuenta la   interpretación unívoca y concordante respecto a la regla para decidir lo que es verdadero o es falso,  lo que se debe o no se debe hacer.

Finalmente, la Uniformidad de Lenguaje se refiere a la necesidad de que el núcleo que conduce a la empresa  (la que comúnmente se llama Dirección), utilice en sus comunicaciones (orales y escritas) un lenguaje en el cual prevalezca la uniformidad que representa para los subordinados una referencia segura para sus propias conductas. Una Dirección que carezca de estilo no tiene legitimidad para ser considerada como tal.

 

Los Sistemas Mecánicos y Sistemas Abiertos que emplea la Dirección:

Los Sistemas Mecánicos (propios de las economías sin turbulencias) se basan en el principio de definición y dependencia y atribuyen una gran importancia a las intervenciones que programan y controlan la conducta de los miembros de la Organización.

Los Sistemas Abiertos (propios de las economías en grandes transformaciones acompañadas de elevada presencia de innovaciones), prevén la adaptación y la redefinición constante de las tareas individuales relacionándolas con las de los otros, dejando un espejo amplio a la iniciativa de los individuos y exigen consecuentemente una menor acción normativa.

Por todas las consideraciones hasta ahora expuestas, es evidente que los sistemas abiertos pertenecen al futuro, aun cuando hay unanimidad entre los estudiosos que no existen un Estilo de Dirección óptimo”[4].

a) Dos estilos de Dirección

Según Bernard Bass (1987)[5], “se toman en consideración solo dos clasificaciones de estilos de dirección, porque solo existen dos formas de modificar el comportamiento de los subordinados (dejando de lado la utilización de drogas o la fuerza física): o bien se cambia la información, la comprensión o la habilidad del subordinado para realizar la tarea, o bien se transforma su motivación para realizarla. Cuando el director posee conocimientos más relevantes que los subordinados, el estilo de dirección orientado hacia la tarea asegura la buena transferencia de información a los subordinados. Un líder con poder puede despertar la motivación de sus colaboradores. Pero, en las numerosas situaciones en que los subordinados tienen tanto o mas conocimiento que el supervisor o el poder esta muy compartido o la motivación de los colaboradores dependerá en gran medida de la capacidad del líder para hacerlos partícipes de las decisiones que afectan a la realización de la tarea, así como de su preocupación sobre aquellas decisiones y sobre sus propios subordinados.

 

Los líderes autocráticos dependen a la vez de su poder de coerción y de su capacidad de persuasión. Un líder inteligente logra persuadir a sus subordinados, porque estos confían en que sus sugerencias resolverán los problemas que afronta el grupo. Una persona poderosa obliga a los demás a seguirlo, porque el poder que le confiere su posición de líder, o su propia ascendencia personal, se traduce en castigos o recompensas. Un líder inteligente puede influir indirectamente sobre el comportamiento de los demás proporcionando las claves que les permitan alcanzar los objetivos. Un líder poderoso influye directamente sobre el comportamiento de los demás concediendo o negando recompensas o castigos según sus respectivos rendimientos. El liderazgo democrático suele exigir gran madurez y cierta comprensión de sus procesos inherentes, tanto por parte del director como de sus subordinados.

 

Algunos líderes son considerados democráticos en virtud de la utilización de procedimientos parlamentarios y de tomas de decisiones mayoritarias.

Otros consultan permanentemente a sus subordinados, procuran obtener consensos y buscan una relación abierta, sincera y centrada en los subordinados.

Esta dualidad puede rastrearse a lo largo de toda la historia de la humanidad. ¿Cómo se debe dirigir a los hombres? ¿Cómo se debe gobernar a los hombres? Existen dos opiniones predominantes, basadas en doctrinas opuestas respecto a la naturaleza humana: o bien esta marcada por el pecado original, o bien posee la capacidad inherente para hallar su salvación. Si la humanidad es esencialmente mala, los hombres deben ser sometidos a control y recompensados por la autoridad. Si la humanidad es buena por naturaleza, entonces los hombres han de gozar de libertad para aprender y desarrollarse”.

 

A) Los estudios de Likert.

Las investigaciones de Likert (1961) [6]determinaron cuatro tipos de estilos de dirección que son: El autoritario, el benevolente -autoritario, consultivo y por último el participativo.

Las características del autoritario son: administradores en extremo autocráticos, poca confianza en los subordinados por lo tanto tienen que desarrollar altos niveles de control, motivación mediante el temor y el castigo, comunicación descendente, toma de decisiones solo por la dirección.

 

El estilo de dirección benevolente – autoritario tiene las siguientes características: tiene cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan mediante el temor y castigo y ocasionalmente con recompensas, permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas de los subordinados, permiten cierta delegación, pero con control estricto.

 

El estilo de dirección consultivo tiene las siguientes características: tienen mucha seguridad y confianza pero no total en sus subordinados, por lo general utilizan ideas y opiniones de estos, motivan mediante recompensas y ocasionalmente aplican algún castigo, permiten cierta participación de los subordinados, utilizan flujo de comunicación ascendente y descendente, las decisiones de política se toman en un nivel alto, las decisiones operativas se toman en los niveles inferiores y actúan a la vez como asesores.

 

El estilo de dirección participativo tiene las siguientes características: tiene confianza y seguridad absoluta en sus subordinados, las ideas y opiniones las utilizan en forma constructiva, conceden recompensas económicas en base a la participación, tanto en metas objetivos y logros, la comunicación es en todo sentido ascendente, descendente y horizontal, donde todos trabajan con un solo equipo.

 

B) Comunidad Conceptual y Comunidad Empírica

Las conclusiones del estudio de un acto particular, realizado por personas diferentes, son distintas a las de un estudio hecho por personas que realizan coherentemente un determinado conjunto de actos. Valenzi, Farrow y Solomon Según menciona Bass (1987)[7] comprobaron que, de acuerdo con el interés de los superiores por sus subordinados, la dirección y la negociación estaban positivamente correlacionadas. Aun mayor era la correlación entre consulta, participación y delegación. Sin embargo, cuarenta y seis analistas, utilizando procedimientos de asignación de respuestas, pudieron diferenciar rápida y convincentemente las distintas conductas de dirección y negociación, así como las actitudes que intervienen en la consulta, la participación y la delegación.

 

Los líderes que consultaban a sus subordinados también favorecían la participación y la delegación. No obstante, los tres estilos son diferentes entre si y en cierta medida, tienen antecedentes y consecuencias distintas. La independencia factorial de cada estilo facilitaría el análisis. Sin embargo, su distinción conceptual, a pesar de estar correlacionados, es viable y útil del mismo modo que continúan separándose las medidas del peso y la altura del cuerpo humano, a pesar de estar empíricamente correlacionadas[8].

La mayoría de los directores tienden a utilizar muchos estilos diferentes. Hicks (1993) [9]  comprobó que solo el 14% de los 124 supervisores analizados utilizaban un mismo estilo de dirección en 04 situaciones diferentes. De forma similar, al pedir a 226 directores que calificasen su estilo de dirección como autocrático, consultivo, participativo o de laissez-faire, McGregor (1984) [10] comprobó que todos utilizarían un estilo diferente ante cada una de las 12 situaciones propuestas.

 

C) Diferencias en los Procesos y en los Resultados Previstos

Los primeros estudios sobre el tema fueron experimentos comparativos entre los efectos de un líder autoritario y un líder democrático. El líder autoritario o autocrático planificaba las tareas que debían realizarse y no estaba en absoluto preocupado por la necesidad de autonomía y desarrollo de los miembros del grupo. El líder democrático, en cambio, compartía la toma de decisiones con sus subordinados y se preocupaba por las necesidades que estos tenían de participar en las decisiones sobre las tareas cuya realización estaba prevista. El líder autoritario evaluaba el rendimiento de sus subordinados con criterios personales; el líder democrático, en cambio, era objetivo y racional.

 

El líder autoritario se mantenía distante mientras que el líder democrático ignoraba las distancias sociales que pudieran existir dentro del grupo.

Continuando estos experimentos pioneros sobre el liderazgo autoritario y democrático, los estudios siguientes centraron su interés en alguno de los cuatro aspectos de la discriminación entre ambos estilos de dirección: ¿en que medida el líder comparte la toma de decisiones con sus subordinados?; ¿en que medida el líder se interesa por los subordinados?; ¿en que medida el líder mantiene las distancias sociales?; ¿en que medida el líder utiliza los castigos y la coerción? Si graficáramos la importancia de la delegación en el estilo de dirección se permitiría captar el lugar que esta ocupa en la estrategia de la empresa y saber hacia cual de los cuatro aspectos del liderazgo se orienta la empresa u organización.

 

Los cuatros aspectos son conceptualmente diferentes entre si. Sin embargo, quienes presenten un aspecto de la conducta democrática seguramente también exhibirán los demás. En efecto, el líder que fomenta la participación estará más preocupado por las necesidades de su grupo que el líder directivo.

Ahora bien, es posible encontrar las combinaciones más variopintas. Un director autocrático benevolente es dictatorial, pero esta preocupado por las necesidades de sus subordinados. Un director democrático puede fomentar la toma de decisiones en grupo, pero al mismo tiempo puede poner más énfasis sobre la necesidad de finalizar la tarea que sobre las necesidades del grupo.

A continuación, se vera que, en general, es preferible la autocracia o la democracia a la ausencia de ambas, y que han de tenerse en cuenta los objetivos, las exigencias de las tareas y las relaciones interpersonales y personales para poder determinar cual es la alternativa optima. El desarrollo de la comprensión y la motivación de los colaboradores exigen la acción del líder más que su inacción.

 

D) Problemas al Analizar las Evidencias

Algunos investigadores han definido y evaluado las pautas de compartimiento del líder con mayor precisión que otros. Resulta difícil determinar en unos pocos estudios si una pauta de comportamiento dado ha de clasificarse como democrática, participativa, considerada u orientada hacia las relaciones interpersonales.

La definición y medida de la satisfacción de los colaboradores y la productividad del grupo plantean una dificultad adicional. Algunos estudios miden la satisfacción global, mientras que otros miden la satisfacción respecto al liderazgo, al trabajo, al grupo o a la organización. Otros miden la productividad en función de la cantidad o la calidad del producto. Así pues, las definiciones de satisfacción y productividad de los distintos estudios son muy poco homogéneas. Por ultimo, las relaciones causales no son sencillas y lineales, sino complejas y curvilíneas, lo cual dificulta aun mas la comprensión profunda del problema.

 

E) Causa y Efecto

Aquí, los autores se enfrentan a la eterna cuestión de “la gallina o el huevo”. Los estudios puntuales y coincidentes sobre el liderazgo y sus consecuencias corren el riesgo de ser estudios puntuales del liderazgo y de sus condiciones anteriores: los líderes serian autocráticos porque sus grupos de trabajo son improductivos; a la inversa, los líderes podrían ser democráticos cuando sus grupos de trabajo ya fueron productivos. Escasean los estudios de series temporales, mientras abundan los estudios puntuales. La investigación de Likert (1961)[11]  Sobre las razones que permiten a las organizaciones ser más democráticas indica que las consecuencias de estos esfuerzos no se materializan inmediatamente: pueden pasar años antes de que el cambio produzca efectos visibles sobre el rendimiento del personal.

Los subordinados moderan el comportamiento del líder. Los datos confirman el extremo ya mencionado de que el líder de un grupo productivo puede preocuparse más de las necesidades de sus subordinados que el líder de un grupo de bajo rendimiento. Ahora bien, Mitchell, Larzson y Green (1987)[12] han demostrado que las descripciones que los subordinados realizan de la iniciación y la consideración del líder se confunden equivocadamente con su percepción de calidad del rendimiento del grupo. La distinción entre causa y efecto se complica aun más en la medida en que las correlaciones reflejan las teorías implícitas sobre el liderazgo de los propios investigadores.

En otras palabras, pueden asumirse inconscientemente que los subordinados serian más productivos bajo determinado modelo de dirección, de modo que el informe sobre el supervisor aparecería como consecuencia de la evaluación del rendimiento del grupo (Rush, Thomas y Lord, 1987).[13] De este modo, en el estudio de Mitchell, Larson y Green, el conocimiento del buen rendimiento del grupo produjo cierta inflación en la evaluación de la estructura de consideración e iniciación. Mas aun,  estas distorsiones en la evaluación del liderazgo, debidas al conocimiento del rendimiento, también se produjeron cuando los evaluadores de lideres con alto o bajo rendimiento debieron calificar el comportamiento de liderazgo idénticos y altamente destacados (Lord, Binning y otros, 1988).[14] Sin embargo, aunque parece en extremo aventurado señalar una sola línea de casualidad, porque la distinción entre causa y efecto se desdibuja a menudo o adquiere rasgos de circularidad, es evidente que el estilo de dirección no puede concebirse en la actualidad como una variable independiente, sino comprendiendo la interacción entre los elementos de la organización, tal como  se refleja en el esquema de las 7-S[15].

 

F) Actividad y Pasividad

Los líderes tienden también a la inactividad. La dirección, la negociación, las consultas, la participación e incluso la delegación exigen que el líder realice acciones. El liderazgo de tipo laissez-faire y la abdicación, en cambio no lo exigen en absoluto. En tales, el liderazgo desaparece. Nada o poca cosa se hace con o para los subordinados. Por lo general, un estilo de dirección de tipo laissez-faire resulta poco satisfactorio para los subordinados, además de escasamente productivo.

Karmrl (1988)[16] llamó la atención sobre la omnipresencia de la iniciación y la consideración en el análisis del liderazgo y los esfuerzos por teorizar sobre el. La autora proponía añadir en primer término la importancia de la suma total de ambos tipos de actividad del líder en contraste con su inactividad. De este modo, conducía nuevamente las investigaciones al terreno de Lewin y Lippitt, quienes habían clasificado teóricamente al liderazgo en: autoritario, democrático o de laissez-faire.

 

G) El Experimento Prototipo

Lewin y Lippitt (2001)[17] publicaron el primer gran experimento que se propuso estudiar el liderazgo como un proceso bidireccional de interacción entre el líder y sus seguidores. Dicho experimento analiza los “efectos de los climas de grupos democráticos y autoritarios sobre el comportamiento de sus miembros”. Mediante un adiestramiento y práctica minuciosos, el líder autoritario fue formado para definir todas las políticas para los miembros del grupo, anunciar progresivamente los métodos y etapas para alcanzar los objetivos, dirigir activamente las acciones e interacciones de los miembros del grupo y evaluar el rendimiento según un criterio personal. El líder democrático o participativo, en cambio, fue entrenado para alentar a los miembros del grupo a determinar sus propias políticas, ofrecerles mayores perspectivas explicándoles por adelantado los distintos pasos para alcanzar los objetivos, concederles libertad para iniciar sus propias tareas, relaciones y evaluar el rendimiento de modo objetivo. Los líderes eran adultos y los miembros de cada grupo tenían cuarenta años de edad y estaban estrechamente vigilados en función de diversas variables de control. Dos grupos de cinco miembros cada uno trabajaron sobre proyectos de entrenamientos. Observadores cualificados registraron el comportamiento de los líderes y los integrantes del grupo.

 

Tanto los lideres como los miembros de los grupos autoritarios iniciaron mayor numero de acciones. Los miembros de estos grupos eran más obedientes y trataban al líder con mayor distanciamiento que en los grupos democráticos. En los grupos autoritarios, los miembros desplegaron progresivamente reacciones más sumisas ante el líder, esperando su atención y asentimiento antes de seguir adelante. A pesar de que los miembros de estos grupos tendían a responder al líder antes que entablar relaciones entre sí, vacilaban en acercársele por temor a reducir aun más su poder personal y su libertad de movimientos. La forma participativa de liderazgo, en cambio, tendía a aumentar la libertad de acción de los miembros del grupo. En los grupos participativos, sus miembros manifestaban menos tensión y hostilidad y en sus subgrupos estaban más cohesionados y duraban más que en los grupos autoritarios.

Una tercera condición experimental era el liderazgo de tipo laissez–faire. En estos grupos, la productividad y la participación eran sensiblemente menores.

 

1. Efectos del Liderazgo Democrático o Participativo y del Liderazgo Autoritario
2. Efectos inmediatos sobre el rendimiento de los subordinados.

Los resultados de los estudios a corto plazo de los efectos del liderazgo autocrático y participativo sobre el rendimiento de los grupos competitivos son completamente diversos, por lo que admiten distintas lecturas. Los objetivos de rendimiento del grupo son la productividad inmediata y la solución de los problemas más que el desarrollo de las capacidades de equipo y la motivación.

Evidencias de que el liderazgo autocrático es mejor. Maddi (2002)[18] informa que los que recibieron críticas con métodos altamente autoritarios

mostraron una mejora del rendimiento sensiblemente mayor que la de los equipos criticados con métodos menos estructurados. Haire (1988),[19] en su estudio sobre grupos empresariales simulados, hallo que la productividad estaba mas positivamente relacionada con la supervisión estrecha que con supervisión general, Shull (1995)[20] obtuvo resultados que indican que la velocidad y la precisión del rendimiento del grupo en una red de comunicación muy estructurada eran sensiblemente mejores bajo un liderazgo autoritario que bajo el liderazgo democrático.

En su estudio de grupos en una organización formal, Shepherd y Weschler (1975)[21] comprobaron que el distanciamiento psicosocial entre el líder y sus seguidores estaba asociado a un menor índice de dificultades de comunicación, mientras que el trabajo en contacto estrecho estaba asociado a una mayor dificultad de comunicación. Bergeron y Leer (2003)[22] analizaron el rendimiento del control (detección) bajo diferentes condiciones de supervisión y comprobaron que era posible mantener un elevado nivel de rendimiento de la vigilancia bajo condiciones autoritarias.

Incluso a corto plazo, las ventajas del liderazgo autocrático dependen de que los líderes tengan mayor conocimiento y control de los recursos. Así pues, los enfoques participativos se recomiendan cuando los subordinados poseen tanto o más conocimiento que el mínimo necesario para llevar a cabo la tarea colectiva. El liderazgo autocrático puede ser productivo si la persona capacitada a la cual se asigna el rol de líder sabe más sobre el problema planteado que sus subordinados. Cuando un líder autocrático conoce la respuesta correcta, logrará resultados más positivos que un líder democrático o participativo. Ahora bien, un líder autocrático con información equivocada conducirá a su grupo por sendas equivocadas durante más tiempo que un líder democrático o participativo con el mismo grado de desinformación.

 

Supervisión autocrática y castigos. Raube y French (1978)[23] imponían multas cuando los participantes no actuaban de acuerdo con la voluntad de sus supervisores. Los participantes resistían intentando cumplir al máximo con los deseos de los supervisores.

Dale y Hamblin (1981)[24] analizaron una muestra de veinticuatro grupos de cuatro miembros cada uno que ensamblaban modelos de moléculas de clavijas, resortes y diversas bolas de colores según complejos diseños. En esta complicada tarea, fueron sometidos a sistemas de supervisión estrecha o general, con castigos y sin castigos. El sistema de supervisión punitiva y estrecha, en contraste con la supervisión general sin castigos, tendía a aumentar en cada individuo la sensación de agresividad hacia sus compañeros y hacia el supervisor, reduciendo sensiblemente la productividad.

En Estados Unidos, los supervisores tienden, por lo general, a evitar las medidas punitivas. De este modo tienen mayor capacidad para mostrarse inflexibles ante el pobre rendimiento que obedezca a la falla de motivación. Davis y Danielson (1976)[25] informan que, aun cuando las reglas disciplinarias justifican las medidas de castigo, los capataces estadounidenses tienden a evitarlas. Consideran que ello reduciría más que aumentaría la productividad, incluso en los casos de violaciones a las reglas.

 

Seiler y Szilagyi (1986)[26] mostraron que el liderazgo punitivo aumenta la ambigüedad de los roles.

Simón (1969)[27], quien estudió los efectos de la supervisión punitiva sobre la productividad del trabajo, halló repercusiones aún más sutiles. Sus resultados indican que la magnitud de la pena impuesta sobre la tarea mejor remunerada afectaba a la cantidad de tiempo dedicada a las demás tareas, cuando las multas ocurrían a intervalos desiguales, pero no cuando éstos eran iguales. Para intervalos de penalización desiguales, cuanto mayor era la multa, menor era el tiempo dedicado a la tarea penalizada y mayor el tiempo dedicado a las tareas no penalizadas, aunque su remuneración fuera inferior.

Muchos otros estudios también ponen de manifiesto los efectos negativos principales y secundarios de la supervisión punitiva en contraste con la inexistencia de sistemas de castigos. French (1997)[28] analizó las repercusiones del supervisor que logra obediencia utilizando su poder para castigar. En un estudio experimental, los participantes remunerados realizaban una sencilla tarea de clasificación de tarjetas perforadas según el número total de perforaciones.

 

Los participantes eran multados cuando no mantenían un mínimo de velocidad y precisión en la tarea. En contraste con el grupo que recibía una remuneración adicional cuando alcanzaban y mantenían dicho nivel mínimo, los participantes castigados con multas se mostraban sensiblemente más reacios a mantener la producción. Después de cuatro períodos de trabajo, el sistema de multas reveló ser un claro obstáculo para alcanzar la velocidad y la precisión deseadas: los participantes deseaban abandonar el trabajo, pretendían realizar otro tipo de actividades y planteaban sugerencias para cambiar las condiciones de trabajo. Asimismo, mostraban mayores síntomas de agresividad, sentían hostilidades hacia el supervisor y cuestionaban su capacidad para evaluar su trabajo.

 

Otros experimentos realizados por Drake y Smith (1980)[29] obtuvieron resultados similares, mostrando que la supervisión punitiva aumentaba la tensión de los trabajadores y reducía la productividad.

En suma, existen momentos y situaciones adecuadas para el liderazgo autocrático que, cuando no es punitivo, concluye a aumentar la productividad de los subordinados.

 

¿Líder o jefe?

Las organizaciones del siglo XXI para que se mantengan vigentes en este nuevo entorno tienen que saber distinguir la diferencia entre ser líder y ser jefe, dice Miguel Ángel Cornejo(1996) [30].  El equipo debe ser liderado por aquel miembro que tenga más claro el panorama en determinada circunstancia o coyuntura y que, por lo tanto, sea el más apto para guiar a todos hacia un objetivo común. Por eso, quien lidera el equipo no es necesariamente la persona con mayores estudios o mayor cargo administrativo.

 

No es lo mismo ser jefe …. que ser líder

 

• Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder un privilegio de servicio. El jefe ordena: “aquí mando yo”. El líder dice: “Aquí sirvo yo”. El jefe empuja al grupo y el líder va al frente comprometiendo con sus acciones.

 

• El jefe existe por la autoridad; el líder por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder subyuga y enamora.

 

• El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonríe de frente y se le crítica de espaldas; tal vez se lo odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aires de espontánea simpatía, da poder a su gente; cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe; si lo amas, es un líder.

 

• El jefe busca el culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y con una infracción, pero ha cortado la rama torcida. El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; corrige, pero comprende; castiga, pero enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.

 

• El jefe hace del trabajo una carga; el líder un privilegio. Los que tienen un líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.

 

• El jefe sabe cómo se hace las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.

 

• El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

 

• El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquél que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.

 

• El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Este es el santo y seña del verdadero líder: “un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores”. El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible.

 

Es sumamente importante entender que formar un equipo con estas características implica madurar y debatir en conjunto para tener muy claros los roles, funciones y responsabilidades de cada uno, así como los objetivos.[31]

    

Motivación del Personal.

Afirma José Ferré (2003)[32] que “toda organización es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razón, todo intento por comprender lo que es una organización debe empezar por el estudio del hombre”.

El camino seguido por el estudio del hombre en el trabajo ha sido largo y difícil. Los avances principales se realizaron en el siglo XX, con el progreso de las ciencias empíricas y con el desarrollo de las organizaciones.

En este camino, pueden distinguirse una serie de hitos que señalan los avances realizados.

El principal escenario de esta historia son los EE.UU. En este país se da durante los inicios del siglo XX, un prodigioso desarrollo industrial hermanado con un intenso esfuerzo por comprender el comportamiento humano en las organizaciones.

El punto de partida de este desarrollo científico se sitúa a principios de este siglo. En esta etapa nos encontramos con una imagen del hombre en el trabajo -de sus motivaciones- notablemente simplificada. Es la idea del «homo economicus», heredada de los economistas clá­sicos y aplicados a la organización del trabajo por W. Taylor. En esen­cia, se piensa que un empleado se mueve básicamente por estímulos económicos. Sobre esta teoría de la motivación humana, Frederick Taylor (1990)[33]  edifi­ca todo un sistema de incentivos y establece las bases de la llamada «dirección científica». El vínculo del hombre con la organización se reduce a una pura relación contractual.

En el primer cuarto del siglo XX,  se avanza paralelamente en tres aspectos del hombre en el trabajo:

1. El trabajo en sí mismo, entendido como esfuerzo susceptible de ser organizado (estudio de tiempos y movimientos);

 

2. La influencia de diversos factores en el rendimiento (humedad, iluminación, temperatura, etcétera);
3. El desarrollo de instrumentos (test) para medir las capacidades humanas.

 

La siguiente etapa se sitúa a mediados de la década de los años 20, en la planta Hawthome de la Westem Electric Company, en Chi­cago. Se realiza una investigación sobre la influencia del nivel de iluminación en el rendimiento. El director de la investigación es Elton Mayo, un profesor de la Harvard Business School. A fin de es­tudiar los efectos de la iluminación sobre el trabajo se escogieron dos grupos de empleados. En uno, que servía de control, la iluminación se mantuvo constante, mientras que en el otro -denominado de prue­ba- se aumentó gradualmente. Como se esperaba, el rendimiento se incrementó en el segundo grupo, pero lo sorprendente fue que también aumentó en el grupo de control. Esto último sorprendió a los investigadores que, ahora, procedieron a reducir el nivel de iluminación en el grupo de prueba con el resultado, también inesperado, de que el ren­dimiento volvió a subir. Estos resultados llevaron a los investigadores a la conclusión de que había intervenido un factor desconocido y que debían idear procedimientos de estudio más rigurosos para identi­ficarlo.

La siguiente serie de investigaciones tuvo por objeto un grupo de seis operarias cuya tarea consistía en montar complejos redes de teléfonos. Esta serie de estudios duró cinco años, durante los cuales un observador acompañó a las operarias en el taller, anotó todo lo que sucedía, mantuvo a las muchachas informadas del experimento, les pidió su punto de vista y escuchó sus quejas. Durante este período se hicieron varios cambios experimentales consistentes en la introducción de diversas pautas, incentivos económicos, horarios, refrigerios gratuitos, que, al final, se suprimieron, con el sorprendente resultado de que el rendimiento alcanzó su punto máximo.

Estos resultados llevaron a los investigadores a identificar la importancia de las «relaciones humanas». Comprobaron que, al pedir ayu­da y cooperación a las operarias, los investigadores «provocaron» que aquéllas se sintieran importantes. Al propio tiempo, constataron el valor que tenía para las operarias la pertenencia a un grupo, del que se sentían parte y en el que echaron raíces. De aquí surgió todo el de­nominado «Movimiento de las Relaciones Humanas», que ha llegado hasta nuestros días. Se había identificado la influencia de las «condiciones sociales» en la motivación. Por esta razón, se empezó a hacer hincapié en el estilo de mando, en las comunicaciones y en la com­posición de los grupos de trabajo. Del «hombre económico», se había pasado al «hombre social».

En los años 50 se da un nuevo paso. Herzberg pone de relieve el valor motivacional de la tarea en sí (su contenido, su reto, sus po­sibilidades de aprendizaje). Este descubrimiento (si puede llamarse así) viene, en cierto modo, provocado, al menos en EE.UU, por la excesiva racionalización del trabajo, que alcanza sus cuotas máximas a raíz de la Segunda Guerra Mundial. La racionalización industrial ha simplificado en tal grado el trabajo que lo ha vaciado de contenido, con la monotonía consiguiente. Este proceso aparece más acentuado en los sectores industriales que utilizan la producción en masa, pero se da incluso en los trabajos administrativos. Chaplin dramatizó plásticamente el problema en su película Tiempos modernos.

Prácticamente, todas las dimensiones del trabajo fueron afectadas por la creciente división del trabajo, debido a la estrecha interdepen­dencia entre ellas. Uno de los investigadores que ha estudiado más profundamente el problema, Charles R. Walker, ha señalado cambios en las siguientes dimensiones:

 

1. Conocimientos y habilidades requeridos: el tiempo de aprendi­zaje se reduce drásticamente.
2. Ritmo: viene marcado por la máquina o por la línea.
3. Grado de repetitividad: muy alto, con tiempos de ciclos inferio­res al minuto, con la consiguiente monotonía.
4. Relaciones con la gente: el ritmo, el ruido y la distancia física hacen la interacción verbal muy difícil.
5. Relación con el producto final: se pierde visión del producto final, del cual el operario sólo hace una parte insignificante.
6. Autonomía para determinar el método de trabajo: el departamento de estudio del trabajo absorbe esta función.
7. Estilo de mando: ante un trabajo tan programado, la función del mando intermedio se vacía de contenido y frecuentemente se despersonaliza; en algunos casos se ve que el mando intermedio puede elegir entre diversos estilos, de los cuales, unos refuerzan la presión que pesa sobre el operario y otros la hacen más llevadera.

 

Herzberg centró su atención en los factores determinantes de satisfacción o de insatisfacción en el trabajo. A este fin, entrevistó a una amplia muestra de empleados de categorías y niveles más diversos: operarios, administrativos, vendedores, técnicos, supervisores y directivos. A cada uno de ellos le pidió que relatasen incidentes de su vida laboral que les hubiesen proporcionado una notable satisfacción o in­satisfacción en el trabajo. Al catalogar estos incidentes, se encontró con que los factores que proporcionaban satisfacción eran de natura­leza muy distinta a los que provocaban insatisfacción. Esto le llevó a la ­ conclusión de que se trataba de dos clases de factores. A los que tendían a provocar insatisfacción -cuando estaban ausentes- les de­nominó «factores higiénicos», ya que su presencia -como el agua higiénicamente limpia- no provocaba insatisfacción, pero tampoco pro­porcionaba satisfacción. Haciendo un juego de palabras, Herzberg afirmó que lo contrario de insatisfacción no era satisfacción, sino no-in­satisfacción. Por el contrario, a los factores que proporcionaban satis­facción, les llamó «motivadores». Herzberg observó también que los factores motivadores hacían referencia al trabajo en sí, mientras que los factores higiénicos hacían referencia a aspectos «externos» al trabajo. Esto le llevó a afirmar la im­portancia que tiene el trabajo en sí -su contenido- como motivador y a recomendar su «enriquecimiento». Como resultado de su estudio, Herzberg acuñó el término «job enrichment» (enriquecimiento del tra­bajo) para referirse al proceso por el que se hace más atractivo -más «motivador»- el contenido de un trabajo. Su propuesta ha tenido un notable eco en numerosas empresas de los países industrialmente más avanzados, hasta constituir casi un «movimiento» que ha generado numerosos frutos y algunos fracasos. En 1957, Douglas McGregor publica un artículo, «El aspecto hu­mano de la empresa», que alcanza una notable difusión y aceptación, tanto en el ámbito académico, como en el ámbito de la empresa. En este McGregor recoge en forma resumida la teoría sobre la motivación desarrollada por Abraham Maslow.

Esta formulación cons­tituye el núcleo de un nuevo enfoque de la dirección, que McGregor bautiza con el nombre de «teoría Y». A continuación, se recoge la par­te del artículo de McGregor referente a la teoría de Maslow:

 

a) Necesidades fisiológicas

«El hombre es un ser “indigente”: tan pronto como una de sus necesidades es satisfecha, aparece otra en su lugar. Este proceso es interminable. Dura desde el nacimiento hasta la muerte.

»Las necesidades humanas están organizadas en una serie de ni­veles, en una jerarquía de importancia. En el nivel inferior, pero de gran importancia cuando están frustradas, se encuentran las necesida­des fisiológicas. Cuando no hay pan el hombre vive sólo de pan. A no ser que las circunstancias sean excepcionales, sus necesidades de amor, de prestigio, de propia estima, etc. no actúan cuando su estó­mago lleva algún tiempo vacío. Sin embargo, cuando el hombre come de modo regular y adecuado, el hambre deja de ser un motivador importante. Esto mismo es cierto por lo que respecta a otras necesida­des fisiológicas del hombre, como son el descanso, el ejercicio, el albergue, la protección contra los elementos, etcétera.

»Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. Éste es un hecho de profunda significación que es normalmente ig­norado por el método tradicional de dirigir hombres. Consideremos nuestra necesidad de aire; a no ser que nos veamos privados de él, dicha necesidad no tendrá un efecto motivante apreciable sobre nuestro comportamiento.

 

b) Necesidades de seguridad

• Cuando las necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas, otras de nivel más elevado empiezan a orientar el comportamiento humano y a motivarlo. Éstas son las denominadas necesidades de seguridad; son las necesidades de protección contra el peligro, las amenazas y las privaciones. Considerando que todo empleado se en­cuentra en una relación de dependencia, las necesidades de seguridad pueden alcanzar considerable importancia en la organización. Toda ac­ción arbitraria de la dirección y, en general, cualquier actuación de ésta que origine incertidumbre con respecto a la continuidad en el em­pleo o que refleje favoritismo o discriminación, puede determinar’ que la necesidad de seguridad de la persona – sea cual fuere su nivel den­tro de la organización: desde el obrero hasta el vicepresidente- sea acti­vada.

 

c) Necesidades sociales

• Cuando las necesidades fisiológicas del hombre están satisfechas y éste ya no experimenta temores con respecto a su bienestar físico, las necesidades sociales se convierten en un «motivador» importante de su comportamiento. Estas necesidades son las de pertenecer, estar asociado, ser aceptado por los compañeros, tener amistades, dar y recibir amor, etcétera.
• Hoy día la dirección conoce la existencia de estas necesidades, pero a menudo supone de modo totalmente erróneo que representan una amenaza para la organización. Muchos estudios han demostrado que el grupo de trabajo estrechamente unido puede, en las circunstancias apropiadas, ser mucho más efectivo en el logro de los objetivos organizati­vos que un número igual de individuos separados.
• Sin embargo, la dirección, temiendo que el grupo sea hostil a sus objetivos, controla y dirige su actuación hasta extremos que se con­traponen con la tendencia natural que los seres humanos tienen a la “agrupación”. Cuando las necesidades sociales del hombre – y tam­bién probablemente las de seguridad- son frustradas de este modo, el individuo se comporta de forma que tiende a malograr los objetivos de la organización; se vuelve terco, hostil y reacio a la colaboración. Sin embargo, este comportamiento es una consecuencia, no una causa.

 

d) Necesidades del yo

• Por encima de las necesidades sociales -en el sentido de que no se convierten en “motivadores” hasta que no se satisfacen de modo razonable las necesidades inferiores-, se encuentran las de mayor significado para la dirección y para el mismo hombre. Éstas son las necesidades del yo, y son de dos clases:
  1. Las que estás relacionadas con la propia estima (las necesi­dades de confianza en uno mismo, independencia, logro, competencia, conocimiento, etcétera).
  2. Las que se relacionan con la propia reputación (las necesi­dades de status, reconocimiento, aprecio, respeto por parte de los compañeros, etcétera).

 

A diferencia de las necesidades inferiores, éstas son raramente satisfechas; una vez que se convierten en importantes para el hombre, éste se esfuerza indefinidamente por satisfacerlas más y más. Estas necesidades no aparecen en un grado significativo hasta que todas las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales han sido razonable­mente satisfechas.

La organización industrial típica ofrece pocas oportunidades para la satisfacción de las necesidades del yo en las personas situadas en los niveles inferiores de la jerarquía. Los métodos convencionales de organizar el trabajo -especialmente en las industrias de producción en masa- conceden poca atención a estos aspectos de la motivación humana. Si los procedimientos de la “dirección científica” hubieran sido calculados deliberadamente para frustrar estas necesidades, es difí­cil que hubieran podido conseguir este propósito mejor de lo que lo han hecho.

 

e) Necesidades de autorrealización

Finalmente, en la cúspide de la jerarquía de necesidades del hom­bre, se encuentran las que podríamos llamar necesidades de autorrealización. Éstas son las necesidades de dar vida a nuestras propias poten­cialidades, de desarrollarse continuamente, de ser creador en el más amplio sentido de dicho término.

Es evidente que las condiciones de la vida moderna conceden pocas oportunidades para que estas necesidades, que son relativamente débiles, lleguen a manifestarse. Dado que la mayor parte de las perso­nas experimentan frustraciones en lo que respecta a las necesidades de los niveles inferiores, han de distraer sus energías en la lucha por satis­facer dichas necesidades, lo cual trae consigo que las de autorrealiza­ción permanezcan dormidas.»

Las razones de la amplia aceptación encontrada por el esquema de Maslow, tal como lo formuló McGregor, son muy diversas. Entre ellas destacan las siguientes:

1. El esquema de Maslow es notablemente plausible. Encaja en la experiencia de un directivo sobre la motivación en el trabajo. Ayuda a articular esta experiencia. Explica la observación de que una sociedad industrialmente desarrollada, donde los empleados reciben retribuciones relativamente satisfactorias, parece adquirir un especial protagonismo otras motivaciones, ade­más de las económicas (pertenencia, logro, status, etcétera).
2. El esquema contiene una explicación de las líneas maestras del desarrollo psicológico humano.
3. El mismo concepto de jerarquía de necesidades está revestido de una cierta elegancia intelectual que lo hace singularmente atractivo.

 

Sin embargo, la teoría de Maslow contiene matices y reservas que McGregor omitió en su conocido artículo. Maslow señaló una serie de excepciones a la jerarquía de necesidades. A continuación, se resumen:

 

1. En ciertas personas, las necesidades de propia estima parecen ser más importantes que las necesidades sociales. Estas perso­nas parecen haber desarrollado la noción de que el mejor modo de ser querido es siendo fuerte y poderoso.
2. En ciertas personas altamente creativas, el impulso por crear parece ser más importante que cualquier otra necesidad; están dispuestas a pasar grandes privaciones para poder expresar su talento creativo. Este es el caso de bastantes artistas.
3. En ciertas personas el nivel de aspiración parece quedar bloqueado a un nivel muy bajo. Se trata normalmente de personas que han sufrido grandes privaciones.
4. En ciertas personas parecen no existir las necesidades sociales. Los indicios disponibles parecen sugerir que se trata de perso­nas que no han encontrado afecto en los primeros meses de su vida y que, por esta razón, han perdido el deseo de dar y de recibir afecto.
5. Ciertas personas que aparecen guiadas por valores e ideales superiores han mostrado la capacidad de padecer grandes sufrimientos -hasta la tortura y la muerte- en aras de sus ideales.
6. Las personas que han tenido siempre satisfechas las necesida­des inferiores – fisiológicas y de seguridad – y que tienen fuertemente activadas las necesidades superiores parecen olvidarse de aquéllas, hasta el punto de poner en peligro su satis­facción. Sólo cuando la privación de las necesidades inferiores alcanza una cierta continuidad es cuando parece que estas necesidades vuelven a alcanzar su prepotencia.

 

A todo esto, hay que añadir que Maslow no quiere decir con su esquema que una necesidad debe estar satisfecha plenamente para que la siguiente emerja. Las necesidades no emergen repentinamente. Así, si una necesidad inferior, llamémosla A, está sólo satisfecha en un 10%, entonces la necesidad superior, llamémosla B, no será visible. Sin embargo, cuando la necesidad A se satisfaga al 25%, la B emer­gerá con una intensidad del 5%; si la necesidad A llega a satisfacerse en un 75%, entonces la B adquirirá una intensidad del 50% y así suce­sivamente.

Finalmente, Maslow, a pesar de la importancia que atribuye a la satisfacción de las necesidades como condición para el desarrollo psicológico, reconoce que la satisfacción desordenada de las necesidades humanas puede tener consecuencias patológicas. El desarrollo de una personalidad sana es algo más que cuestión de satisfacción de las necesidades básicas. Con otras palabras, la permisividad es patógena. Hace falta una dosis de firmeza, de disciplina y de frustración para hacer a una persona madura.

 

Si se examina con perspectiva esta larga trayectoria, se ve cómo se empieza detectando la motivación más periférica -la retribución económica- y se termina viendo cómo todas las motivaciones huma­nas son relevantes para el comportamiento humano en la organización.

 

Al llegar a este punto se señala una limitación en las teo­rías formuladas que se deriva de la línea seguida por las escuelas psicológicas predominantes en el siglo XX. Con contadas excepciones pa­rece como si las teorías vigentes tendiesen a «encerrar» el desarrollo psicológico humano dentro del círculo del propio yo. A este respecto, basta citar además de a Maslow -con su concepto de la autorrealiza­ción como vértice del desarrollo psicológico- a Freud -que pone el placer en el centro de la motivación humana – y a Adler, con su acen­to en la voluntad de poder.

 

Una de las excepciones más notables en esta línea de pensamien­to es la obra de Víctor Frankl. Este psiquiatra vienés ha articulado una teoría de la motivación que sitúa la voluntad de sentido como motivación última del hombre. Esta formulación fue en buena parte fruto de la dolorosa experiencia de Frankl en varios campos de concentración alemanes, durante la Segunda Guerra Mundial. Allí, la experiencia de atroces sufrimientos le ayudó a ver con singular claridad que el hom­bre es un ser que busca sentido a la vida y que esta misma voluntad de sentido lo sostiene en la existencia.

 

Para Frankl, «el hombre es una criatura responsable y que debe aprender el sentido potencial de su vida… y el verdadero sentido de la vida debe encontrarse en el mundo y no dentro del ser humano o de su propia psique, como si se tratara de un sistema cerrado. Por idéntica razón, la verdadera meta de la existencia humana no puede hallarse en lo que se denomina autorrealización. Ésta no puede ser en sí misma una meta, por la simple razón de que cuanto más se esfuerce el hom­bre por conseguirla más se le escapa, pues sólo en la misma medida en que el hombre se compromete con el cumplimiento del sentido de su vida, en esa misma medida se autorrealiza. En otras palabras, la autorrealización no puede alcanzarse cuando se considera un fin en sí misma, sino cuando se la toma como efecto secundario de la propia trascendencia»

 

Por otro lado, Erikson, al describir el desarrollo psicológico humano, considera la «generatividad» (generativity) como una etapa del crecimiento del hombre en su edad adulta. «La persona madura -in­dica Erikson – se interesa en establecer y en guiar a la siguiente gene­ ración».  El trabajo de Erikson ha contribuido decisivamente a definir la dinámica del ciclo de una carrera profesional.

 

En el ámbito de la teoría de la organización, Pérez López ha for­mulado un esquema de la motivación humana que tiene muchos pun­tos de contacto con Frankl. A diferencia de éste, que construye sobre la Psiquiatría, Pérez López se apoya en la Cibernética. El objetivo de Pérez López es explicar la estructura y la dinámica de la organización. Este propósito le ha llevado a formular un esquema sobre la motiva­ción humana que explique suficientemente lo que es una organización.

Pérez López distingue tres clases de motivaciones, que denomina motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. Esta distinción se apoya en la observación de que toda acción humana se realiza en un entorno -por ejemplo, la organización- y que genera consecuencias en tres dimensiones diferentes. Las motivaciones son:

 

• Motivación extrínseca: el sujeto se mueve por las consecuen­cias que espera alcanzar -por ejemplo, el salario- debido a la reacción del entorno (C.) en virtud de la acción ejecutada.
• Motivación intrínseca: el sujeto se mueve por las consecuen­cias que espera que produzca en él la acción ejecutada. Por ejemplo, la satisfacción por un trabajo bien hecho (C2).
• Motivación trascendente: el sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en su entorno. Por ejemplo, la utilidad que puede proporcionar su ayuda a un colega en dificultades (C3).

 

Estas tres motivaciones, según postula el autor, se encuentran en todas las personas, aunque en proporciones distintas, salvo excepciones. Sin embargo, cada una de ellas tiene distinta calidad. No es lo mismo ser movido a una acción por motivación extrínseca, intrínseca o trascendente. Cuando el sujeto se mueve por motivación extrínseca está, en cierto modo, dependiendo de la reacción del entorno, esto es, de lo que reciba a cambio; cuando se mueve por motivación intrínseca está respondiendo a su propia satisfacción personal, con independencia del entorno; cuando se mueve por motivación trascendente significa que se abre a las necesidades ajenas -con independencia de la reacción del entorno y de su propia satisfacción personal- , lo cual implica una mayor libertad y una mayor calidad motivacional. Esto significa que, al evaluar la motivación de una persona para una acción, se debe de considerar la «proporción» en que entra cada una de estas motivaciones.

 

El esquema motivacional que se está examinando tiene varias características que son:

1. Pone acento en las intenciones del sujeto, más que en la temá­tica de las necesidades que puedan estar activadas en el mismo. No se enfoca tanto lo que el sujeto siente, como lo que el sujeto Contempla los fines del sujeto. Es una teoría volunta­rista y finalista, al mismo tiempo.
2. Se apoya en el análisis de la estructura misma de la realidad, en cuanto que contempla al sujeto en relación con el entorno en que tiene lugar la acción y consigo mismo. Por encima de la temática de las necesidades humanas, -placer, seguridad, afecto, logro, etc.- destaca la importancia de la dimensión de la realidad en que se da la consecuencia que motiva la acción.
3. En cuanto a los conceptos de motivación extrínseca e intrínse­ca, la teoría enlaza con el estado actual de los estudios sobre la motivación en el trabajo. De hecho, la distinción entre estas dos motivaciones la encontramos en Douglas McGregor y está implícita en la teoría de Herzberg sobre «factores higiéni­cos» y «motivadores».
4. En cuanto al concepto de motivación trascendente, éste tiene muchos puntos de contacto con «la voluntad de sentido» de Frankp y con las «tendencias transitivas» de Lersch.

 

 

FUENTES DE INFORMACIÓN

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[4] Ibidem p 178

[5] Bass Bernard Obra citada p 35

[6] Likert Rensis New Patterns in Management. Mc Graw Hill. New York 1961 p 91

[7] Bass Bernard Obra citada p 37

[8] Op. cit., pp 42

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[31] Ibidem

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