El enfoque técnico de la calidad, bien plasmado en el control estadístico de procesos, parte de un concepto de la Gestión de la Calidad como una colección de métodos, utilizables puntual y aislada¬mente para el control de la calidad de productos y procesos. Aunque superada, esta aproximación ha sido útil para crear una caja de herramientas que los enfoques posteriores no han cejado en enriquecer. Las últimas aproximaciones encuadradas en el enfoque técnico (el aseguramiento de la calidad y el enfoque japonés) son las primeras en advertir la insuficiencia de este concepto, limitado a proyectos y programas con fines puntuales y discontinuos sin un enfoque directivo claramente articulado que los ampare, sentando los pilares del enfoque sistémico de la Gestión de la Calidad, que la asimila a un nuevo paradigma de la dirección de organizaciones. Los desarrollos de las visiones cultural y humana de la Gestión de la Calidad han robustecido esta comprensión de la función, ampliamente difundida en la literatura y en los expertos. De hecho, es la doble dimensión de la GCT como estrategia y como proceso la que permite deslindar su vocación de cambio organizativo y cultural que la dota de conti¬nuidad, y su plasmación concreta en cada momento en proyectos y programas puntuales.

Una primera línea de opinión concibe la Gestión de la Calidad como un conjunto de métodos útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para diferentes aspectos del proceso administrativo. Witcher (1995) se hace eco de trabajos que la entienden como una herramienta para mejorar la dirección de recursos humanos, así como de otros que la contemplan desde el marketing como un instrumento útil para crear una organización orientada al cliente. Price (1 989) aún restringe más su concepto, limi¬tándola a una técnica de control.

La asimilación de la Gestión de la Calidad a una herramienta para la gestión no parece suficiente, por dos razones:
• Aporta ideas de carácter abstracto o principios de dirección además de prácticas y técnicas.
• Diversos enfoques están basados en una perspectiva de sistemas, que considera toda la organización
y las interacciones entre sus componentes (Swift, Ross y Omachonu, 1998: 5; Ross, 1994: 2).

Sin embargo, no deja de ser cierto que este concepto es el que impregna los enfoques pioneros, como la inspección y el control estadístico de procesos, que aportan poco más que una caja de herra¬mientas para el control de la calidad de productos y procesos.
Una segunda forma de entender la calidad va más allá de su concepción como un conjunto de téc¬nicas y procedimientos, para convertirla en un nuevo paradigma de la dirección (Bounds et al., 1994; Broedling, 1990). La misma consideración le merece a Feigenbaum (1951: XXI-XXII), para quien «la calidad es en su esencia una forma de dirigir la organización», agregando que «el control de calidad es mucho más que una agrupación de proyectos técnicos y actividades de motivación, sin ningún enfoque directivo claramente articulado» . Ishikawa (1954: 2, 24) comparte esta tesis, sosteniendo que «el control de calidad es una nueva manera de pensar en la dirección y de considerarla»; agregando más tarde que se trata de «una revolución conceptual en la gerencia» (Ishikawa, 1981: 98). En este caso, la Gestión de la Calidad sería un nuevo modo de pensar acerca de la dirección de las organizaciones (Chorn, 1991), un nuevo enfoque de la función directiva que aportaría ideas revolucionarias sobre los modelos tradicionales, sustancialmente nuevos principios sobre el diseño de la organización y de la cultura corporativa a construir para caminar hacia la excelencia. Slater (199 1) representa este nuevo paradigma por organizaciones orientadas al cliente que están organizadas por procesos, funcionan por equipos y se conducen más como un baile que como un juego de hockey. Para Brocka y Brocka (1992), la Gestión de la Calidad sería un paradigma caracterizado por un enfoque humanista y sistémico a la dirección.

Esta aproximación tiene la virtud de incidir en el principal valor de la Gestión de la Calidad: los principios que propugna, como el enfoque sistémico de la organización considerando la interacción entre todas las actividades y personas de la empresa. Ahora bien, para que la Gestión de la Calidad pudiese asimilarse a un paradigma de la dirección debería aportar una metodología perfectamente estructurada y una teoría prescriptiva sobre cómo dirigir con éxito cualquier organización. Creemos que no es éste tampoco el marco adecuado para explicar qué es la Gestión de la Calidad. A ella escapan múltiples e importantes aspectos de la práctica directiva, como la selección de la estrategia competitiva idónea en función del contexto, la recomendación sobre cómo implantar la estructura organizativa más adecuada o un sistema para planificar integradamente las finanzas con las operaciones.

El problema que plantea la perspectiva de la Gestión de la Calidad como nuevo paradigma de la dirección, alternativo a los modelos organizativos reconocidos e independiente de la teoría general de la administración, es que asume su viabilidad como ciencia paralela. Así lo han defendido autores como Juran (1964). De hecho, las pretensiones espurias de los gurús en calidad laten tras este planteamiento independentista. Esta visión choca frontalmente con una academia bien organizada con un cuerpo de conocimiento interdisciplinar, sólido teóricamente y suficientemente validado empíricamente. Sería más humilde, al tiempo que productivo, que los especialistas en calidad defendiesen la Gestión de la Calidad como un campo de especialización que, bebiendo de múltiples fuentes (tanto de la academia en teoría de la administración, como de la práctica profesional y la formalización de principios y prácticos construida dentro del campo), puede imprimir a la administracion de organizaciones una nueva filosofía, un nuevo sistema de valores que guíen la práctica directiva, y enriquecer su caja de herramientas con nuevas prácticas y técnicas.

En cambio, querer integrar dentro de la Gestión de la Calidad cualquier novedad que la teoría administrativa saque, como el enfoque del aprendizaje organizativo, aunque se haya desarrollado fuera de su práctica profesional y de su círculo de investigadores, y en muchos casos soslayando el reconocimiento a los innovadores, parece difícil de admitir. Esto es, debemos admitir que hay un campo para la dirección más allá de la Gestión de la Calidad, sin desdoro de su importancia

La tesis que contempla la Gestión de la Calidad como una opción estratégica que puede influir decisivamente en la posición competitiva de una organización ha sido postulada de manera amplia, es¬pecialmente por los autores encuadrados dentro del enfoque de Gestión de la Calidad Total. Así, Stahl y Grigsby (1997: 162-163) definen la GCT como una opción estratégica que enseña a los directivos cómo actuar en un cierto negocio, con el propósito de lograr ventajas competitivas mediante la satis¬facción de las necesidades de los clientes. Kia (1997) percibe la GCT como una estrategia corporativa, que integra las metas de la organización con sus recursos. En la misma línea, Tummala y Tang (1996) definen la GCT como un marco estratégico que une la rentabilidad, los objetivos empresariales y la competitividad con los esfuerzos para la mejora de la calidad que tienen como propósito utilizar los recursos humanos, materiales y de información a lo largo de la organización en mej orar continuamente los productos que permiten la satisfacción del cliente. En concreto, muchos de estos trabajos15 interpre¬tan la GCT como una opción estratégica que permite lograr simultáneamente ventajas competitivas en costes y en diferenciación, a través de intervenciones dirigidas a la orientación al cliente y a la cohesión de todos los recursos de la empresa.

Esta visión es ciertamente ambiciosa, aunque parece poco defendible. La GCT no puede ser una estrategia de negocios diferenciada de los arquetipos señalados en Dirección Estratégica, pero puede ser parte integrante de cualquiera de ellos. La Gestión de la Calidad aporta elementos de interés tanto para competir por costes como para diferenciarse de la competencia, según el objetivo que se marque a los proyectos de mejora. Ni siquiera el enfoque más global y avanzado de Gestión de la Calidad, la GCT, puede asimilarse como una opción estratégica alternativa y singular. Los componentes de un sistema de Gestión de la Calidad basado en la GCT, tanto en cuanto a principios como a prácticas, pueden ser útiles en la definición y en la implantación de la estrategia competitiva. Pero una cosa es leer la calidad del servicio, la reputación de calidad o la satisfacción del cliente como activos intangibles valiosos que son origen de ventajas competitivas sostenibles, y otra equiparar la senda para su logro exclusivamente con la función directiva conocida como Gestión de la Calidad.

La misma visión global y horizontal de la Gestión de la Calidad que subyace en su definición como paradigma, trasluce también en la concepción, más modesta, como sistema de dirección o guía para la práctica directiva de acuerdo con una cierta filosofía. Esta aproximación es frecuente en la literatura sobre GCT. James (1997: 33) define la GCT como «una filosofía de dirección generada por una orientación práctica, que concibe un proceso que visiblemente ilustra su compromiso de cre¬cimiento y de supervivencia organizativa. Significa acción enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organización como un todo. Permite a una organización, por medio de una estrategia coordinada de trabajo en equipo y de innovaciones, satisfacer las expectativas y necesidades del cliente». Price y Chen (1993) tratan la Gestión de la Calidad como un sistema o filosofía de dirección centrado en la premisa de proporcionar productos que satisfagan al cliente. Teare, Atkinson y Westwood (eds., 1994: XVII) arguyen que la GCT se ha convertido en «la» filosofía de dirección de los años 90. Para Cuatrecasas (2001: 16), la GCT es «una nueva filosofía de gestión empresarial basada en la calidad a nivel de toda la empresa, su organización y el equipo humano que la compone». Llorens y Fuentes (2001: 47) abundan en la misma visión, defendiendo que «el TQM constituye un estilo de dirección que describe la manera en que una organización puede satisfacer a sus clientes y optimizar su rentabilidad a largo plazo, posición competitiva y participación en el mercado ( … ) El proceso de TQM es un enfoque corporativo total que se centra en satisfacer y, a menudo, en exceder las expectativas de los clientes reduciendo significativamente los costes resultantes de una mala calidad mediante la con¬formación de un nuevo sistema de gerencia y cultura corporativa». El American Productivity & Quality Center insiste en que la GCT es una filosofía de la dirección, no un añadido ni una ocurrencia tardía a la teoría de la administración.

La definición de la Gestión de la Calidad a partir de los tres elementos que plantean Dean y Bowen (principios, prácticas y técnicas) la creemos acertada como base para configurar el patrón filosófico que inyecta en el sistema de dirección y en el ámbito de trabajo de la función directiva especializada que se agrega al organigrama.

Así definida, la Gestión de la Calidad es tanto una estrategia como un proceso. La concepción de la Gestión de la Calidad como una filosofía de dirección deja claro que no puede confundirse con un pro¬grama de calidad, que necesariamente ha de tener un principio y un fin. El desarrollo de la GCT puede be¬neficiarse de la organización de proyectos que vinculen liderazgo, participación, compromiso, autorrespon¬sabilización, cooperación y aprendizaje, dentro del marco de una misión compartida por los miembros de la organización. Estos programas relacionados con la calidad pueden ser muy útiles. De hecho, los enfoques a la implantación de la GCT basados en proyectos visibles conducidos en equipo han probado ser la estrategia más exitosa (Shortell et al., 1995). Sin embargo, la introducción plena de la Gestión de la Calidad no puede limitarse a proyectos en equipo ad hoc, pues por su propia naturaleza de filosofía directiva va más allá de estas iniciativas temporales. El cambio organizativo y cultural inherente a la Gestión de la Calidad moderna sólo es pleno cuando los principios penetran en el trabajo diario de las personas en todos los niveles organizativos y cuando la estrategia, la estructura, los sistemas y los procesos se alinean para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. La Gestión de la Calidad enfatiza así tanto la participación, la satisfacción y la competitividad, como la comprensión de la variación y la importancia de la medición.

El concepto de la Gestión de la Calidad como un sistema de dirección supone entenderla como un modelo directivo ecléctico, como propone Guillén (1 994a: 84), que integra aportaciones de los tres gran-des paradigmas organizativos. De la organización científica del trabajo procede su preocupación por la productividad, el absentismo y la rotación de los trabajadores, la calidad del producto y la parálisis burocrática, que cuaja en el entrenamiento en técnicas de control estadístico de la calidad, dirección de la producción y análisis de tareas. El análisis estructural le ha inyectado las ideas sobre participación, trabajo en equipo y liderazgo, así como principios de diseño organizativo orientados hacia estructuras horizontales, federales y divisionales que combatan los perversos hábitos de las estructuras burocráticas. Por último, el modelo de las relaciones humanas ha penetrado en la ideología de la GCT, inspirando su retórica de la satisfacción del cliente que se consagra como misión organizativa, asignando a los directivos un rol de líderes y elevando la responsabilidad de los trabajadores desde meros subordinados a miembros de un equipo, fortaleciendo valores clave de su motivación como la participación, la mejora y el crecimiento personales.

Spencer (1994) defiende este concepto, recalcando que la Gestión de la Calidad captura aspectos de modelos ya establecidos de organización y los amplía para aportar una metodología de uso. Este autor cita concretamente los tres modelos estratégicos identificados por Chaffee (1985): los paradigmas mecánicos o de la organización científica del trabajo, el paradigma adaptativo, orgánico o contingente, y el paradigma cultural. También apunta acertadamente que no se trata de una realidad rutinaria y pre¬parada de antemano, sino que es una filosofía amorfa y fuertemente cambiante, en la que las elecciones de los directivos no se basan sólo en su comprensión de los principios sino además en su propio modelo mental de la naturaleza de las organizaciones.

Ello permite que:
• Los directivos que se sientan más cómodos con los conceptos mecanicistas estén más predis¬puestos a adoptar los componentes mecanicistas de la Gestión de la Calidad. El modelo estratégico lineal se basa en una concepción mecanicista de la organización. La interpretación lineal y mecánica de la organización parte de que ésta tiene unos objetivos, y que la función más importante de la estrategia es la planificación para su logro. La administración científica del trabajo, encarada al análisis de puestos y a la estandarización de tareas, es coherente con este modelo estratégico. Este modelo subyace en los enfoques técnicos para la Gestión de la Calidad, especialmente en la inspección y el control estadístico de la calidad. La Gestión de la Calidad asume una visión mecanicista cuando se define como un conjunto de procesos y herramientas que buscan la mejora de la eficiencia organizativa, el control estadístico de procesos, la confor¬midad con las especificaciones o la reducción de la variabilidad.

• Los directivos más propensos al pensamiento sistémico se volcarán en los elementos orgánicos. El modelo estratégico adaptativo se basa en una concepción orgánica de la organización. La interpretación orgánica y adaptativa de la organización recalca la importancia del ajuste de la empresa y de sus elementos para alinearse reactiva o proactivamente con los cambios del entor¬no. El análisis estructural como base para el diseño organizativo es un aspecto prioritario de este modelo. La interpretación orgánica se vislumbra tras los enfoques de aseguramiento de la calidad y japonés. Se trata de doctrinas funcionalistas, que intentan estructurar conductas humanas individuales y grupales para ajustarlas a las demandas de un sistema de nivel superior. El establecimiento de principios como la definición de la calidad desde la óptica del cliente, el trabajo en equipo o la autonomía e iniciativa de los trabajadores, responde a una visión adaptativa basada en la formulación de valores guía para el comportamiento de los miembros de la organización.

• Por su parte, los componentes psicosociales subyacentes al modelo cultural de la organización serán especialmente útiles para los directivos preocupados por el proceso de implantación. La interpretación cultural de la organización destaca la importancia del consenso y de un contrato social basado en el compromiso, que busca motivar a todos los grupos de interés de la organización para el trabajo cooperativo a favor de los objetivos de la organización. Se trata de una estrategia conducida por valores compartidos, que define un entorno interno y un control cultural que presiona a los agentes vinculados a la organización para suscribir e interiorizar una visión. Este modelo facilita la cohesión de la organización y su aceptación del cambio.

El modelo cultural de la organización está claramente presente tras los enfoques cultural y estratégico de la Gestión de la Calidad, que insisten en la importancia del cambio organizativo para implantar una serie de nuevos principios para la mejora de la calidad. Este modelo trasluce al enfoque CGT, que subraya la responsabilidad de la dirección para incentivar la aceptación del cambio y el aprendizaje, así como la responsabilidad de la empresa en el logro de las expectativas de todos los grupos de interés claves relacionados con ella.

Los tres modelos son complementarios y se refuerzan mutuamente. Por poner un ejemplo, el principio de mejora continua para el cambio (relacionado con el modelo cultural) solamente puede introducirse de manera eficaz si se acompaña del control estadístico de procesos para asegurar antes la uniformidad de los procesos y lograr tenerlos bajo control (aspectos enfatizados por el modelo mecanicista); así como de la movilización de los empleados promocionando su iniciativa para detectar defectos y hacer bien las cosas a la primera (elementos inherentes al modelo adaptativo).

En definitiva, la Gestión de la Calidad se ha construido históricamente como una compleja combinación de ideología y métodos, que se han aplicado en la praxis para modelizar metodologías con que afrontar problemas complejos de dirección de organizaciones. Su presencia en el equipaje de conocimientos necesarios para el directivo en el futuro dependerá de la habilidad de todos los actores que integran el movimiento por la calidad para forjar enfoques, modelos y sistemas de Gestión de la Calidad que aúnen:

• Flexibilidad, facilitando la integración de sistemas, sin merma de un sustrato de formalización y documentación.
• Innovación, compatibilizándola con la estandarización.
• Fusión de conceptos y metodologías, pero manteniendo la coherencia interna.
• Cohesión de todos los grupos de interés, pero privilegiando la satisfacción de los clientes.
• Cooperación, pero sin deteriorar la responsabilidad individual de cada uno.

La teoría administrativa se ha reconstruido a sí misma muchas veces a lo largo de su historia, a medida que distintas líneas de pensamiento se han desarrollado e integrado en el cuerpo de conocimiento acumulado, remodelando muchas de sus aristas. La Gestión de la Calidad debiera seguir el mismo camino, buscando la integración y la asimilación mutua de conceptos, principios, prácticas y técnicas. La legitimación plena de la Gestión de la Calidad se logrará cuando su filosofía de la dirección impregne a la academia en administración de organizaciones. Sumergiéndose en el campo de encuentro multidisciplinar que es esta academia, rehuyendo la tentación del aislacionismo, ganará el protagonismo que sin duda merece.

La Gestión de la Calidad como función especializada y profesionalizada

La Gestión de la Calidad no es solamente un sistema de dirección que impregna la práctica de gobernar las organizaciones con una cierta filosofía, y que debe pues penetrar en la conducta de todo un equipo directivo. También es una función de la dirección, que se agrega a otras existentes anteriormente, como la gestión comercial, la gestión de las operaciones o la gestión de la innovación. De hecho, Feigenbaum (1951: XXI, 6) introduce ya este concepto cuando indica que la calidad es una nueva área de la admi¬nistración moderna como las finanzas, la producción o el marketing. Vandeville (1990: 101) comparte este criterio asegurando que «la gestión de la calidad se integra perfectamente en la gestión general de la empresa de la cual forma parte». La norma ISO 8402 (UNE 66001) define la Gestión de la Calidad desde esta óptica, concibiéndola como un «aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de la calidad». Igualmente, la ISO 9001:2000 (punto 0.2) indica que «la gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión» . Incluso la norma SGE 21:2005 –Sistema de la Gestión Ética y Socialmente Responsable– presenta dicho sistema como una parte del sistema de gestión de la organización y una extensión del Sistema de Gestión de la Calidad (Forética, 2002: 3).

Así contemplada, la Gestión de la Calidad es un área de especialización gerencial y técnica que da lugar a la aparición en las organizaciones de profesionales especializados. Como una función de la dirección, la Gestión de la Calidad se ha convertido en campo para una profesionalización directiva. La implantación exitosa de la Gestión de la Calidad requiere los conocimientos de un especialista. Los expertos en calidad pueden ser directores de sistemas de gestión de la calidad o del medioambiente, auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad o de Sistemas de Gestión Medioambiental, especialistas entrenados en la fijación de estándares de trabajo y en el diseño de procesos, estadísticos capacitados para el control y análisis de los productos y procesos, o especialistas en el servicio al cliente con un enfoque comercial, entre otros títulos. Para enumerar los principales puestos de trabajo ligados a la calidad, podemos partir de los títulos que la ASQ acredita para el desarrollo profesional. Las certificaciones actualmente acreditadas por la ASQ son las siguientes17:

• Auditor biomédico (Biomedical Auditor, CBA).
• Técnico de calibración (Calibration Technician, CCT).
• Auditor de riesgos (HACCP –Hazard Analysis Critical Control Point– Auditor, CHA).
• Director de Calidad y Excelencia Organizativa (Manager of Quality / Organizational Excellence, CMQ / OE).
• Inspector mecánico (Mechanical Inspector, CMI).
• Auditor de calidad (Quality Auditor, CQA).
• Ingeniero de calidad (Quality Engineer, CQE).
• Asociado a la mejora de la calidad (Quality Improvement Associate, CQIA).
• Analista del proceso de calidad (Quality Process Analyst, CQPA).
• Técnico de calidad (Quality Technician, CQT).
• Ingeniero de fiabilidad (Reliability Engineer, CRE).
• Six Sigma Black Belt (SSBB).
• Six Sigma Green Belt (SSGB).
• Ingeniero de calidad de software (Software Quality Engineer, CSQE).

Este listado sigue ampliandose.

No obstante el reconocimiento mundial de la autoridad de la ASQ, habría que completar esta lista con nuevos profesionales de la calidad, especialmente aquellos que han surgido al hilo de la extensión de la función hacia nuevas áreas. Han empezado así a demandarse Gestores y Técnicos de Sistemas de Gestión Medioambiental o de Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales.

Los departamentos de calidad y los puestos de trabajo gerencial o experto ligados a la función de Gestión de la Calidad han crecido de forma espectacular durante los años 80 y 90, de modo que una profesión relativamente joven (con apenas 50 años de vida) se ha labrado como campo de oportunidades.

Sin embargo, la propia transformación de los paradigmas en el área y un amenazante conjunto de nuevos retos (ASQC Futures Team, 1996; Dighe y Bezold, 1996; Luther, 1996) han cambiado de raíz el contenido de las estructuras y tareas en calidad, y por tanto de sus roles y responsabilidades (Waddell y Mallen, 2001), e incluso en muchos casos han propiciado su dilución entre el resto de los miembros de la organización.

 

Tras haber logrado independizarse del departamento de producción como departamento propio, la necesidad de trabajar en común con el resto de las áreas y de mantenerse en estrecho contacto con los procesos y las operaciones para alcanzar el objetivo de mejora continua, han hecho que el departa¬mento de calidad vuelva a ser cuestionado.

Una primera postura entre los profesionales de la calidad sostiene que el papel tradicional de los Quality Managers va a marchitarse pero que emergerán nuevos roles y responsabilidades (Waddell y Mallen, 2001; Stratton, 1996b). Desde este ángulo de análisis, el atractivo futuro del puesto dependería, no tanto de la existencia formal de un departamento de calidad, de la posesión de nuevos atributos ligados al fomento del trabajo en equipo, de las habilidades interpersonales y de liderazgo, de la mejora continua o del servicio al cliente, como de su carácter de promotor del cambio organizativo e incluso de impulsor de la excelencia empresarial.

Otros autores (Gershon, 1996) añaden nuevas razones para justificar la necesidad del puesto, basadas en su contribución a la garantía de la calidad esencial para productos y procesos cada vez más complejos y que requieren sistemas de apoyo tecnológico crecientemente sofisticados. Esta ampliación del ámbito de la Dirección de Calidad («Quality is business») podría hacerla imprescindible, aunque probablemente no ya como un puesto de línea sino de staff directamente dependiente de la alta dirección. Incluso, algún autor (Waddell y Mallen, 2001: 378) predice que sus cualificaciones y experiencia le colocarían en una posición fuerte para la promoción a puestos de alta dirección, añadiéndose el Quality Manager a la lista de fuentes clásicas de directores generales, tales como marketing, finanzas e ingeniería:

«Como la Dirección de Calidad se convierte en sinónima de Dirección de Empresa y el sistema de Gestión de la Calidad se convierte en parte del sistema integrado y global de gestión, la industria de la calidad y el movimiento más amplio de la calidad desaparecerán. El rol separado de la Dirección de calidad está desarrollándose como los negocios están evolucionando y se está solapando con los roles de la dirección general. Los directores de calidad están fuera de fase, pero ellos tienen al menos otra alternativa consiguiendo nuevas habilidades y moviéndose hacia un rol más amplio con un nuevo título, como Business Improvement Facilitator, Management Systems Compliance Manager, General Manager, etc.».

Esta dilatación del ámbito de la función identifica un obstáculo importante al desarrollo futuro de la profesión: la consolidación de una base de conocimiento relevante para el ejercicio práctico de la misma. Mientras que en profesiones como la ingeniería dicha base está claramente identificada, en calidad la variedad de conocimientos y habilidades demandados obstaculiza su reconocimien¬to y formalización. No está de más recordar que, a pesar de los indudables logros que la profesión en calidad ha logrado en sus escasos 50 años de vida, el cuerpo de conocimientos de una profesión es como una pirámide invertida, en la que cada nivel se construye sobre el trabajo previo y es más grande y complicado (Wilson, 1996: 47).

Una profesión reconocida mantiene estándares precisos y estrictos que regulan la entrada, el nivel educativo, el desempeño de continuidad y los niveles de habilidades avanzadas. Hanchett (1996: 37) plantea varias preguntas sustanciales para la definición del rango de niveles educativos, habilidades y prácticas de acreditación de la profesión: ¿quién puede ser elegible para el título de profesional de la calidad?, ¿cuáles son los requisitos para esa posición?, ¿debería requerirse un grado universitario, y si es así, en qué campo?, ¿debería incentivarse o requerirse la certificación del profesional, y dicha certificación debería ser específica por áreas (tales como producción, negocios, cuidado de la salud, etc.)?

Frente a la visión optimista, una segunda posición pronostica el declive de la necesidad de Quality Managers. La evolución semántica que habla progresivamente de «excelencia» en lugar de «calidad» (palmaria en las denominaciones de premios y asociaciones) es otro aldabonazo del riesgo que pendería sobre el puesto. La dificultad creciente para distinguir los roles y responsabilidades de este directivo y de su departamento, al haberse integrado la filosofía de la calidad en todos los aspectos de la organización («Quality is everybody’s business»), puede conducir a su desaparición. Hanchett (1996: 37) lo expresa de forma meridiana:
«Mientras puede argüirse que la dependencia de la función de calidad de otras profesiones ayuda a desarrollar roles interfuncionales en el puesto de trabajo, también es verdad que un rol dependiente de otras profesiones bien definidas podría ser parcial o completamente integrado en esa profesión con el tiempo».

La visión pesimista cuenta con adalides tan potentes como Juran (1994; ed., 1995). Su argumento parte de la premisa que las es¬trategias competitivas basadas en la calidad no serán posibles en el futuro, al alcanzarse ya niveles extraordinarios de calidad por todo el mundo que serán asumidos como dados. En una línea opuesta, otros predicen su desaparición una vez se ha arrumbado el mito de la GCT por los reiterados fracasos o los pobres resultados alcanzados con su implantación (Feinberg, 1998; Cole, 1997, 1995; Connor, 1997; Holoviak, 1995) –véase el Apartado 12.1.2 para un estudio más amplio.

La adopción de nuevos enfoques de Gestión de la Calidad ha cambiado completamente los roles del responsable de calidad. Su función de jefe del equipo de inspectores en un enfoque de inspección se transformó (tras delegar la inspección en los operarios de control de la calidad) en la de recolector y analista de datos, así como de supervisor del desempeño cuando emigró hacia un enfoque de aseguramiento de la calidad, para mutar nuevamente cuando la organización evolucio¬nó hacia la GCT. En modelos de GCT, el diseño organizativo más adecuado de la Dirección de Calidad coloca su responsabilidad en un puesto staff, dependiente directamente de la alta dirección. Pero otro enfoque que está ganando atención es la consolidación e integración de la planificación estratégica, el desarrollo organizativo, los recursos humanos, la ingeniería industrial, los sistemas de calidad, la formación y la seguridad en una unidad de staff, que incluye sustancialmente consultores internos que proveen los servicios, recursos y conocimientos necesarios a los líderes de la organiza¬ción para que desarrollen el negocio y a sus empleados (Silverman y Propst, 1996: 34).

 

El cuerpo de conocimiento para la Gestión de la Calidad

La ampliación y el cambio de roles y responsabilidades de los profesionales en calidad ha sido ya acreditada en algún estudio empírico. Por ejemplo, Waddell y Mallen (2001) informan de un estudio realizado, a partir del análisis de contenidos de los anuncios en prensa para la contratación de profesionales de la calidad entre 1996 y 1999 en Australia, sobre el cambio en la denominación del puesto, las responsabilidades que implica, y las cualificaciones, habilidades y experiencia requeridas. Las conclusiones fueron las siguientes:

• Mientras que en 1996 los títulos principales de posición eran los de Quality Officer, Quality Manager y Quality Engineer, en 1999 los más prominentes eran los de Quality Engineer y Qua¬lity Technician, creciendo otros igualmente con acento técnico (como Quality Assurance, Qua¬lity Assurance Associate y Laboratory Technician). Esta tendencia podría apuntar hacia la pérdida de demanda de profesionales de la calidad de índole gerencial a favor de expertos y técnicos en calidad.

• Las responsabilidades de los profesionales de la calidad se han ido dilatando e incluyen, junto a sus funciones tradicionales, otras más amplias, apoyando la tesis de que el papel futuro del Director de Calidad no se restringirá a la función y ocupará un mayor espacio organizativo. La comparación de las responsabilidades exigidas al cargo y de las otras personas potencialmente competentes para ejercerlas, corrobora esta evolución. Otro estudio de Waddell y Mallen (2001) de 1998 informa de una investigación entre 1.000 profesionales de la calidad de empresas australianas, cuyo resultado más notable es que el 79 % de los encuestados que ostentaban el título de Quality Manager asumían más responsabilidades que la calidad, mayoritariamente en funciones orientadas hacia los recursos humanos (24 %) y hacia las operaciones y las tecnologías de la información (20 %).

• El perfil exigido por el puesto continúa demandando una titulación universitaria y dotes de co¬municación, aunque el resto de las competencias principales requeridas han cambiado sustancialmente: la experiencia con la ISO 9000 y con sistemas de aseguramiento de la calidad han cedido a favor de las destrezas informáticas. En cualquier caso, es evidente que ganan terreno las compe¬tencias ligadas a la gesti6n de personas y de equipos asi como las habilidades interpersonales.

Para acabar de comprender mejor la función de Quality Manager, es también necesario desvelar cuáles son los factores que le conducen al éxito o al fracaso.
Los profesionales de la calidad se enfrentan actualmente al reto de superar una serie de barreras a su desarrollo futuro, o sufrirán las consecuencias de la obsolescencia de su función. En sus manos tienen aún la oportunidad de dar forma al desarrollo futuro de su rol con las elecciones y decisiones que hagan ahora los profesionales que están practicando en el área, pues ni la obsolescencia ni la integración en otras profesiones son ya inevitables (Hanchett, 1996: 37-38). Sutter (1996: 41) es expresivo al escribir: «leñadores, trabajadores del automóvil, trabajadores textiles, mineros y profesionales de la calidad sobrevivirán en roles mejores y más productivos, o seguirán el camino de los dinosaurios». El futuro profesional de la calidad no tendrá garantizada su pervivencia sin un esfuerzo por su parte para actualizar constantemente sus competencias, y haciéndolo mejor que otras profesiones competidoras, al estilo de la senda evolutiva darwinista (Wilson, 1996: 47). Exista o no un departamento formal de calidad, seguirá siendo necesario nombrar a alguien como responsable de conducir los equipos de calidad, y quién mejor que un profesional que reúna los conocimientos necesarios de estadística, economía, producción, recursos humanos, tecnología e informática.

En este camino de completar y actualizar competencias, es importante que un director de Calidad conozca el cuerpo de conocimientos acumulado en la Gestión de la Calidad. Nada mejor para ello que el ASQ Certified Body of Knowledge para acreditarse como Quality Manager que la ASQ exige. Esta definición describe en detalle el estado de la práctica para una titulación específica de las 14 que esta asociación certifica. En el caso concreto del Quality Manager, la ASQ establece que el profesional certificado con este título debe ser «un profesional que conduce y aboga por las iniciativas de mejora de procesos que pueden tener un enfoque regional o global en diversas industrias y servicios. Un director de Calidad Certificado facilita y lidera los esfuerzos en equipo para establecer y controlar las relaciones con clientes y proveedores, apoya las iniciativas de planificación y despliegue de la estrategia, y ayuda a desarrollar sistemas de medida para determinar la mejora organizativa. Un director de Calidad Certificado debe ser capaz de motivar y evaluar al staff, gestionar proyectos y recursos humanos, analizar situaciones financieras, determinar y evaluar riesgos, y emplear las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento para resolver cambios organizativos».

Es preciso insistir, singularmente, en un hecho: en la medida en que la GCT insiste en la visión sistémica de la organización, su definición en términos departamentales no es lo suficientemente precisa. En esta labor, el profesional de la calidad se verá obligado a interactuar intensamente con el resto de las áreas funcionales y con la dirección general, sin que por ello se deslinden sus campos de responsabilidad. El atributo más importante que el profesional del futuro necesitará es la capacidad de trabajar en equipo con otros para satisfacer las necesidades de la sociedad. La misma visión horizontal de trabajo subyace en otras áreas funcionales, como la gestión de recursos humanos o la dirección de sistemas de información. Las responsabilidades del profesional de la calidad girarán entonces alrededor del incentivo de esquemas de trabajo horizontales que faciliten la comunicación y el trabajo en equipo, del desarrollo de las habilidades interpersonales y de liderazgo, del impulso de la mejora continua, del servicio al cliente, así como de herramientas para el análisis estratégico como el benchmarking.

 

Además, un responsable de calidad asume también un papel de apóstol de la innovación, de estilos directivos orientados hacia el liderazgo y el cliente, de culturas organizativas basadas en la implicación y la motivación; y un rol de maestros del cambio competentes para conducir el cambio cultural en la organización. Este conjunto de roles y responsabilidades le obligaría frecuentemente a actuar como consultor interno sobre todos aquellos aspectos. La posesión de estos atributos capacitaría a los profesionales de la calidad para asistir a la dirección general en el diseño e implantación de estrategias competitivas, así como en el progreso ha¬cia la excelencia. No es pues extraño que en 2006 la ASQ haya decidido modificar el nombre del título de Quality Manager por el de Manager of Quality / Organizational Excellence, dentro de su programa de certificaciones, reflejando la ampliación de su posición en todos los niveles de la organización.

 

La posesión por un profesional de calidad de las competencias requeridas le otorga importantes beneficios. Esta ventaja puede medirse, siquiera sea indirectamente, con las evidencias que arrojan los informes anuales de salarios conducidos por la ASQ en Estados Unidos y Canadá. Así, el informe de 2005 indica que las diferencias de salario en Estados Unidos entre los profesionales de la calidad certificados o no por ASQ pueden alcanzar los 20.000 dólares, oscilando entre 2.043 dólares para los técnicos en calidad y los 19.409 dólares para los auditores de calidad bio-médicos, siendo de 9.548 en el caso de los directores de calidad. Conclusiones similares pueden alcanzarse si comparamos los profesionales de calidad certificados por RABQSA (Registrar Accreditation Board and Quality Society of Australasia). Al hilo de este dato, se puede comentar que las medias salariales para los distintos profesionales de la calidad en Estados Unidos oscilan entre casi 90.000 dólares para los ingenieros de fiabilidad certificados y los más de 55.000 de un técnico de calidad, situándose los directores de calidad en promedio en más de 85.000 dólares.

 

César Camisón; Sonia Cruz; Tomás González (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. PEARSON EDUCACIÓN, S. A.