Según COSTOSSAC (2012), De acuerdo al análisis e identificando el problema, iniciamos con un plan de acción que nos permita mejorar los resultados del proyecto en la planificación de materiales, es aquí donde el equipo implementador de la Gestión Logística elabora la mejor estrategia de planificación de materiales que abarca:

 

1. Plan de Paquetes de Compra

El objetivo del plan es generar los grandes paquetes de compra, los más representativos del presupuesto por su incidencia en el costo, definiendo las estrategias de abastecimiento adecuadas  para cada paquete de materiales.

 

“En este proceso se empieza a identificar la disponibilidad de los materiales en el mercado y en base a los volúmenes y montos se evalúan los posibles ahorros obtenidos de la negociación del paquete, que permitirá agilizar la cadena de abastecimiento, entregas en plazos pactados, asegurar la calidad del material y disminuir la falencia de consolidación a la hora de generar los requerimientos en almacén”.[1] (Publicación Mensual del Grupo S10. 2012 Pág.82.)

 

Para los siguientes proyectos formar los paquetes de compra desde el inicio del proyecto permitirá controlar los montos  presupuestales, actualizando los montos reales del mercado, el cierre de la negociación en el momento oportuno garantiza conseguir un delta positivo.

 

Cabe resaltar que para mantener lo acordado en la negociación era necesario solicitar la firma de contratos en Word, el cual protegía alguna desviación en los costos pactados en casos de incumplimientos del proveedor.

 

Plan de compras de materiales consumibles

El objetivo del plan es alertar de manera oportuna una adecuada  reposición de los consumibles en base al análisis de los ratios de consumo del Oracle y el análisis dellook ahead de producción, la proyección del plan permite cubrir el horizonte dellook ahead.

 

Cada alerta mediante una Solicitud Interna (S.I.) o un Despacho (DSP), genera un pedido para cubrir la demanda de las actividades de producción durante las 3 semanas de proyección.

 

Para controlar el plan y asegurar que se active el requerimiento en el momento oportuno, se mide la confiabilidad del plan para poder evaluar las desviaciones existentes que generan una baja confiabilidad.

 

Plan de Compras de Materiales Críticos

El plan de Materiales Críticos indica las cantidades y las fechas de necesidad en el Proyecto de los materiales críticos. A partir del cronograma del proyecto y del plazo de abastecimiento de cada uno de los materiales considerados, se determinada fecha límite para generar los pedidos y asegurar la disponibilidad del material en el Proyecto en el momento que sea requerido, de igual manera el control de los procesos que involucran su llegada.

 

Estrategias de Compra utilizadas durante la implementación:

Estrategias de abastecimiento mediante stocks mínimos: El objetivo es mantener inventarios en almacén que permitan atender la demanda del proyecto, para esto es necesario configurar la herramienta con reposiciones automáticas en el Oracle, para utilizar un mejor nivel de servicio se utiliza algunos conceptos de distribución normal.

Estrategias de abastecimiento mediante órdenes de Compra Abierta

El uso de Órdenes de Compra Abierta sirve para agilizar el abastecimiento de los materiales donde los montos son controlados por entregas, el objetivo es proyectar las cantidades a utilizar para negociar precios unitarios muy buenos cuidando los intereses del proyecto en el control de los costos.

 

Mejora en la gestión de compra:

Realizado el análisis y con el supuesto de una Implementación del Plan de Compras para el proyecto Link Tower se puede notar la eficiencia en la Gestión de Compras en comparación con todas las compras realizadas el año 2011 logrando una reducción de aproximadamente 50% de la carga operativa, con ahorros significativos en Horas Hombre de un comprador y reducción de labores administrativas para el proyecto.

 

Con el nuevo enfoque de planificación de la gestión logística en el proyecto se está consiguiendo:

• Trabajo conjunto entre logístico, usuarios y proveedores.
• Reposición automática de materiales.
• Planes de producción compartidos con logística.
• Negociaciones a largo plazo mediante contratos con proveedores.
• Reducir procesos administrativos con la generación de Órdenes de Compra Abierta

 

Está demostrada la importancia de incluir en nuestros proyectos una participación activa de la Cadena de Abastecimiento porque sabemos que aportara en el mejor manejo de los recursos (materiales) y mejorar el resultado de nuestro proyecto.

 

Uno de los principales cambios a afrontar es el cambio en la cultura de nuestros colaboradores y ese paradigma solo lo podemos desaparecer fortaleciendo el conocimiento distintivo. Nuestros proyectos no solo deberán encontrar beneficio en procesos que les ahorro de dinero, sino que deberían apostar por procesos que ayuden al aumento del conocimiento. Por tal debemos concluir que este tipo de implementaciones es beneficioso para el proyecto, por lo cual debemos apostar por estos grandes cambios que enriquecen a nuestra organización.

 

Teniendo más claro este nuevo concepto de planificación en áreas de soporte debemos resaltar que:

• Nuestros proyectos deben incluir a la hora de Planificar inputs de áreas como Logística.
• Que nuestros Jefes Logísticos y Compradores tengan el nuevo concepto de planeamiento (Comprador- Planner).
• Los proyectos no solo deben sentirse satisfechos por la utilidad económica generada, deben rescatar el conocimiento que se puede ir adquiriendo y compartiendo, aportando un conocimiento distintivo a cada uno de los integrantes.

 

Flujos continuos en la construcción mediante el manejo de la variabilidad

Sistema de Producción:

Tradicionalmente, se ha analizado a la construcción únicamente mediante las actividades de conversión. Estas son todas aquellas en las que se genera el proceso de transformación; es decir, en las que se agrega cantidad a la producción. Por ejemplo, en el caso de la construcción de losas aligeradas, se analizaría únicamente las actividades de Encofrado de losa, Colocación de acero de losa y Vaciado de concreto de Losa. De esta forma, cuando se busca optimizar todo el proceso de construcción de losas, se realiza mediante la mejora independiente de los subprocesos enunciados.

 

“La filosofía Lean indica que la construcción no está conformada únicamente de procesos de transformación o conversión; sino que hay una gran cantidad de actividades de soporte entre estas que no aportan a la producción”. (Revista Costos: Construcción, Arquitectura e Ingeniería. 2012. Pág. 76).

Por ejemplo, en el caso de construcción de losas faltaría considerar todos los subprocesos de la logística de materiales, calidad, seguridad, etc.  Entonces, Lean Construction indica que la optimización de construcción de losa no se obtiene optimizando separadamente sus actividades de conversión; sino que se debe buscar optimizar el todo en conjunto, tanto los procesos de conversión como los procesos que no agreguen a la producción.

 

Por ejemplo, continuando con la construcción de losas, el sistema de producción sería el siguiente:

 

Así, definimos al flujo como la consecución eficiente y eficaz de todos los procesos que conforman un proyecto. Entonces, la Filosofía Lean Construction define tres objetivos para lograr un sistema de producción efectivo (eficiente y eficaz).

1. Que los flujos no paren.
2. Que los flujos sean eficientes.
3. Que los procesos sean eficientes.

El principal objetivo para tener un sistema de producción efectivo será mantener un flujo de producción continuo, que este no pare. Una vez logrado esto, uno se deberá enfocar en optimizar el flujo logrando que todos los procesos tengan un mismo lote de producción. Finalmente, logrado un flujo continuo y eficiente, se optimizarán los procesos en particular logrando mejorar la productividad de cada uno de ellos. Manteniendo estos puntos y trabajándolos en este orden de importancia, se logra un sistema de producción efectivo según la Filosofía Lean Construction.

 

Cada uno de estos objetivos se logran mediante el correcto uso de herramientas Lean.

Que los flujos no paren   ⇒   Manejo de la Variabilidad

 

Se desarrollara el primer objetivo para lograr un sistema de producción efectivo: que los flujos no paren.

 

Flujos continuos

Antes de buscar eficiencia en el flujo o en los mismos procesos, se debe buscar que el flujo sea continuo en la producción y que este nunca se detenga.

Los principales motivos por los que se puede detener el flujo en la construcción son dos:

• Se tiene una alta variabilidad en las construcciones. En estos casos, el flujo puede verse interrumpido y el proyecto afectado.
• El flujo tiene una serie de requerimientos que deben ser levantados para desarrollarse cada uno de los procesos; además de la baja confiabilidad característica de la construcción. En caso no se logre levantarlos, el flujo se detiene.

 

Manejo de Variabilidad (Buffers):

La variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los  previstos por efectos internos o externos al sistema. Esta presenta en todos los proyectos de construcción y se incrementa con la complejidad y la velocidad de los mismos.

No tomarla en cuenta hace que se incremente significativa mente y su impacto sea mayor en el sistema de producción. Finalmente, constituye la principal fuente de desperdicio en la construcción.

 

El manejo de la variabilidad se puede dar de dos maneras:

• Reducir la variabilidad del proyecto.
• Minimizar el impacto de la variabilidad en el proyecto

 

La variabilidad en un proyecto puede darse por un clima hostil e impredecible de la zona, estratos con distintos tipos de suelo en áreas extensas o una comunidad disconforme con el proyecto. La variabilidad del clima puede reducirse si se analiza el registro de precipitaciones de la zona y la frecuencia y etapas de ocurrencia. Si se incrementa el número de calicatas, la variabilidad de los estratos del suelo también se reducirá y se podrá realizar una pronosticación mucho más confiable. En general, la variabilidad puede reducirse mientras más se analice y estudie el proyecto.

 

Mientras más información se tenga del mismo, menor será la incertidumbre del proyecto.

 

Para minimizar el impacto de la variabilidad en el proyecto, se proponen principalmente las siguientes herramientas:

• Uso de buffers
• Reducción del tamaño de lote

 

El uso de buffers o amortiguadores es una eficiente herramienta para minimizar los impactos de la variabilidad y lograr el flujo continuo de la construcción del proyecto. Esta herramienta consiste en tener siempre un plan de contingencia ante una eventualidad dada por la variabilidad, y así minimizar el impacto de la misma. Entonces, por definición todo buffer es una holgura, y una holgura es un desperdicio. De esta manera, un buffer afecta negativamente la eficiencia de los procesos; sin embargo, lo que busca es lograr que los flujos no paren, lo cual es el objetivo más importante para lograr un sistema de producción efectivo.

 

Hay tres tipos de buffers:

• Buffer de tiempo: Cuando se tiene un mayor tiempo disponible que el programado. Entra en función cuando, ante alguna eventualidad de la variabilidad, no se logra culminar con la programación semanal. En este caso, se tiene el buffer de tiempo para lograr culminar la actividad. De los tres tipos de buffers, este es el menos productivo. Por ejemplo, programar las actividades de lunes a viernes y tener el sábado como buffer.

 

• Buffer de capacidad: Cuando no se puede realizar una actividad debido a alguna eventualidad de la variabilidad, la cuadrilla tiene este buffer de capacidad para nunca dejar de trabajar y que el flujo no pare. Consiste en tener distintos frentes de trabajo disponibles. Por ejemplo, si no se logró culminar el encofrado del sector que estaba programado vaciarse, se pueden vaciar las veredas exteriores y el tope llantas del estacionamiento, los cuales serían el buffer de capacidad en este caso.

 

• Buffer de inventario: Este último tipo de buffer se refiera a tener mayor cantidad de algo de lo que se necesita en ese momento. Este buffer es directamente opuesto a lo que indica la teoría de zero inventory propuestas en el TPS de Taiichi Ohno de la Toyota. Sin embargo, es un desperdicio necesario para cubrirse ante la necesidad de mayores recursos en algún momento. Como ejemplo de este tipo de buffer se tiene la compra de más bolsas de cemento que las necesarias en ese momento y tenerlas en el almacén. Esto se realiza debido a que, en el caso que se necesite una mayor cantidad de bolsas de cemento a última hora, se podrá actuar con rapidez y, así, el flujo no parará. Del mismo modo se tiene en el almacén de obra buffers de inventarios de distintos materiales. Cabe precisar que el buffer de inventario no se da únicamente con los materiales, también puede tenerse de equipos, trabajo, etc.

Todo este tipo de buffers ayudan a mantener continuo el flujo mediante la minimización del impacto de la variabilidad; sin embargo, como ya se enunció, estos son por definición pérdidas. Entonces, mientras más buffers se tengan, mayores serán las pérdidas. Es por esto que la magnitud de los buffers debe ser dimensionada; pero cuando se dimensiona, se hace respecto de la intuición del responsable de obra.

 

La reducción del tamaño de los lotes es otra herramienta que busca minimizar el impacto de la variabilidad en el proyecto. Esta consiste en que los lotes de transferencia de proceso a proceso sean más pequeños y que, además de mejorar la productividad debido a la Teoría de Lotes, se tendría un menor WIP (work in process, trabajo en proceso). Cuando ocurre alguna eventualidad debido a la variabilidad, los productos en proceso serían menores y no se verían afectados todos los productos del lote de producción.

 

Selección de proveedores para la construcción de un proyecto

Un tema decisivo para el éxito de la construcción de un proyecto es seleccionar a los proveedores adecuados tomando en cuenta ocho puntos específicos así como las características de la obra.

 

Si se trata de un proyecto como un centro comercial o educativo, en el que el plazo de entrega es decisivo, se puede optar por un proveedor de mayor precio, pero con un plazo menor de entrega.

 

Veamos los principales puntos de evaluación:

 

1. Características: Este es el aspecto más importante porque se definen los alcances del producto o servicio que deben ser exactamente los requeridos por el proyecto, ni en exceso (porque genera un sobrecosto), ni en defecto (porque no cumpliría con los alcances establecidos).

 

2. Costo: Habiendo definido las características del proyecto se analiza el costo de cada proveedor y se ve la conveniencia.

 

3. Calidad del producto: Es indispensable evaluar la calidad de los materiales, debido a que no siempre son los más convenientes. A veces es necesario tener un costo mayor con una calidad adecuada.
4. Garantía: En todo lo referente a equipos como ascensores, sistema de abastecimiento de agua u otros; es indispensable la garantía por el mayor tiempo posible.

 

5. Capacidad de contratación: Es muy importante visitar las instalaciones y la planta de la empresa proveedora, a fin de verificar su capacidad técnica actual y la posibilidad de cumplimiento del pedido.

 

6. Experiencia: Es mejor pedir referencias a otras compañías constructoras sobre el desempeño de la empresa proveedora, ya que a veces nos podemos dar con algunas sorpresas.

 

7. Forma de pago: Consiste en analizar este aspecto desde un punto de vista financiero, es decir, podemos tener una alternativa de compra de ascensores con un mayor precio pero con una excelente forma de pago, que financieramente es más rentable que otra alternativa de menor precio.

 

8. Plazo de entrega: Se estudia el menor tiempo de entrega o entregas parciales, fundamentalmente en obras de rápida ejecución.

 

“Finalmente toda empresa constructora busca que el proveedor crezca con él, por lo que es conveniente, a veces, que la compañía lo asesore en asuntos financieros, administrativos o tributarios”. (Revista Constructivo. 2010. Pág. 117)

 

De este modo la constructora puede generar una relación a futuro con el proveedor, considerándolo como un socio estratégico para su crecimiento.

 

La logística como ventaja competitiva

Relación objetivos – estrategias

Existen tres premisas que explican los determinantes de una ventaja competitiva mundial, y son las siguientes:

• Las naciones poseen estructuras propias que provocan una ventaja competitiva mundial en un sector determinado.
• En determinados países existen condiciones que influyen en que sean el centro de operaciones y bases de multinacionales.
• Para mantener una ventaja competitiva mundial las organizaciones requieren de innovación, mejora y perfeccionamiento. (Porter, 1996. Pág. 145)

 

Valgan verdades, la «diferenciación» se convierte en la mejor o muchas veces la única oportunidad que surge para seguir en el mercado.

 

La Londe, B. J.; y otros (1988) comprueban que: “La logística se ha convertido en una de las actividades estratégicamente relevantes de las organizaciones más importantes del mundo, donde una buena gestión logística conseguirá ventajas clave como calidad, servicio, costes y un nivel de diferenciación”. (Pág. 220)

 

• Calidad, referida en una forma más amplia, no considerando simplemente las especificaciones técnicas de ingeniería con que debe ser elaborado un producto, sino que la organización adecua sus expectativas a la elaboración de productos y/o servicios acorde a las exigencias, necesidades y aspiraciones de sus clientes finales, con el objetivo final de brindar satisfacción.

 

• La ventaja en el servicio viene de la mano con una relación directa con el cliente, llegando a definir a medida el producto, las promociones y el nivel de servicio. En la distribución se requerirá adecuar más selectivamente el nivel de servicio al tipo de cliente o canal de comercialización. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo – eficacia: vendrá dado por un incremento de los ingresos o valor de las ventas: ya sea por el valor añadido al producto, por el cual el cliente está dispuesto a pagar un precio más alto, o por conseguir una cuota de mercado más amplia frente a los competidores, debido a un mayor valor añadido a un mismo precio.

 

• La ventaja en coste viene de la mano de un alto grado de utilización de la capacidad, mayor rotación de activos, mayor productividad en las operaciones de aprovisionamiento, fabricación, distribución y una interrelación mayor con los proveedores y clientes, o por la relación de co-fabricantes. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo – eficacia; vendrá dado por un margen y una rentabilidad económicos más elevados.

 

• Una ventaja en diferenciación, como su nombre indica, marcará una diferencia del producto o servicio que ofrece la organización, creando algo «único». Estratégicamente puede tomar distintas formas: diseño de marca (Mercedes Benz, Jaguar), tecnología (Apple, Microsoft, Intel), cadena de distribución (Caterpillar Tractor en equipos de construcción). Por Citar un ejemplo, Caterpillar se desarrolla como una de las mejores marcas del mundo en la industria pesada (tractores y grúas, entre otros). Construye productos de alta calidad, vitales para el sector en el cual trabaje; minero o de construcción; y posee una excelente cadena de distribución y .disponibilidad de partes, considerando que el estrago de alguna pieza provocará la inoperatividad de alguna maquinaria con un coste muy alto.

 

La diferenciación de una empresa sobre sus competidores según Porter (1998) se logra: “Cuando proporciona algo único que es valorado por los compradores más allá: de una simple oferta a bajo costes” (Pág. 320). Por lo tanto, la diferenciación no permite a la empresa ignorar los costes, permitiéndole construir una posición de marca por encima de otras, creando lealtad ante los clientes y una menor sensibilidad ante el precio.

 

Dependiendo del grado de ventaja alcanzado en costes o servicios, se obtienen cuatro zonas de trabajo para ser líderes destacados en coste, servicios o ambos a la vez, o también centrar nuestra estrategia en el mercado commodíty (de baja ventaja tanto en coste como en servicio).

 

Optar por una política de bajo coste implica una línea de producción de grandes cantidades de producto de un reducido número de referencias, la implantación de una política de pedidos con lote mínimo, pequeños inventarios centralizados y distribuidos sólo con camiones llenos.

 

Shapiro y Heskett (1985) declaran que: “Si se optara por una política de alto nivel de servicio, un objetivo básico de la logística sería brindar una rápida respuesta al cliente. Esto podría implicar niveles de stock de seguridad más elevados, así como entregas más rápidas y fiables”. (Pág. 372).

 

Si además añadimos al producto como aspecto que puede causar una ventaja diferenciadora, nos encontramos con un cubo. Teniendo en cuenta los tres elementos, también hay cuatro zonas posibles de trabajo.

 

En la zona 1 nos encontramos en una situación cómoda y existe una ventaja en costes que se debe mantener.

La zona 2 es la de una empresa que da un salto al servicio su ventaja; pero con un coste alto, siendo necesario intentar reducir los costes.

La zona 3 es la de una empresa diferenciada por la calidad o diferenciación de sus productos, que permite un coste alto.

La zona 4 pertenece a una empresa con una baja cuota de mercado, ya que no tiene ninguna ventaja respecto a las otras empresas.

 

Por lo tanto, será necesario un cambio de estrategia para poder intentar adquirir un hecho diferenciador en costes, producto o servicio. Evidentemente la mejor zona sería la 3, que brinda ventajas en todos los aspectos, pero la más difícil de conseguir. Incluso el intento de una empresa por llegar a dicha zona puede hacerle perder su ventaja competitiva inicial.

 

La elección de una orientación en diferenciación por producto lleva implícita una anticipación a las demandas del mercado, además de ofrecer calidad, y es necesaria, por lo tanto, una fuerte inversión en I + D.

 

Finalmente, la principal función de la logística será intentar conseguir la diferenciación de la empresa en alguno de estos aspectos, o en más de uno. La logística será, por lo tanto, una herramienta cada vez más fundamental para conseguir los objetivos empresariales.

 

Por todo ello, Anaya (2007)  define de logística como “Un nivel de servicio predeterminado, la logística se encargará del diseño de los flujos de información y de materiales entre los clientes y los proveedores, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar y momento oportunos al mínimo coste posible con el servicio y calidad esperada por el cliente” (Pág.77-79)

 

La importancia de esta nueva definición radica en su introducción: «Dado un nivel de servicio predeterminado»; cómo competimos en el mercado, cuál es nuestra clave competitiva, por qué los clientes nos compran a nosotros y no a la competencia (coste, servicio, gama, calidad, marca, flexibilidad, producto a medida, innovación).A partir de aquí la logística se encargará de diseñar y gestionar toda la cadena de suministro entre cliente y proveedor. Este diseño y gestión de la cadena de suministro será diferente, aunque sea el mismo producto o servicio, en función de la clave competitiva de cómo queremos que los clientes nos vean.

 

Las anteriores definiciones están caracterizadas por la existencia de materiales que fluyen a lo largo de la cadena de suministro (operaciones de transporte, almacenaje o fabricación). Para adaptar la definición de logística al ámbito de los servicios, donde muchas veces los materiales no son la parte importante del negocio y el producto acabado es mucho más intangible y perecedero (hoteles, bancos, restaurantes, hospitales), estableceremos la nueva definición de logística para dar cabida a todo el sector de servicios.

 

«Proceso de anticipar las necesidades y deseos del cliente, adquiriendo el capital, material, personal, tecnologías e información necesaria para satisfacer estas necesidades y deseos; optimizando los bienes/servicios producidos, creando y utilizando la red de distribución para cumplir con los requisitos del cliente en el tiempo requerido». (Pau i Cos y De Navascués y Gasca. 1998. Pág. 345)

 

Tal como vemos en esta nueva definición, aún se ahonda más en el concepto de mercado, en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

 

Modelo de calificación logística de centros de distribución

Debido a la importancia de los centros de distribución en las organizaciones modernas, por ser factor estratégico para soportar los crecimientos y expansiones de las empresas y su dimensionamiento a corto y mediano plazo, se han desarrollado metodologías de evaluación, calificación y mejoramiento de las actividades internas de los almacenes y bodegas.

 

Una metodología denominada «Almacenamiento de clase mundial», evalúa el nivel logístico de un centro de distribución basándose en las mejores prácticas mundiales y el benchmarking.

 

Esta herramienta según las revelaciones de Ballou (2004) “Es muy útil para la gestión de centros de distribución, y aplicada periódicamente no sólo sirve para medir el nivelo desempeño logística de sus operaciones, sino para mejorarlas permanentemente corno si fuera un programa de mejoramiento continuo”. (Pág. 145)

 

Además, puede usarse como Misión de la empresa para las personas que trabajan en las bodegas, máxime ahora que los centros de distribución se han convertido en plataformas logística s donde los inventarias son mínimos y se gestionan con las premisas de justo a tiempo, alta rotación y óptimo nivel de servicio a los clientes finales.

 

Definición

En la operación logística las compañías están enfrentadas cada día con nuevos retos, debido a la internacionalización de la economía y a la alta competitividad que se está exigiendo en todos los eslabones de la cadena.

 

Para Mauleon Torres (2003) “Este modelo está diseñado para el diagnóstico de los Centros de distribución y posterior benchmarking para así canalizar las acciones a tomar en función de convertirse en un centro de distribución en la categoría de clase mundial”. (Pág. 56)

 

Objetivo

Evaluar las variables críticas y relevantes en el diagnóstico de la operaciones logísticas en los centros de distribución y su respectiva categorización y calificación con el fin de identificar actividades susceptibles de mejoramiento y optimizando los recursos internos y externos.

 

Estructura

Para ello, se han definido 10 variables logísticas de estudio, se califica cada una en forma independiente y se calcula un promedio del estado actual del centro de distribución; basados en la evaluación técnica del equipo directivo del almacén y del asesor externo, se identifica y diagnostica el funcionamiento del CEDI respecto a uno de clase mundial, y se mide la brecha o GAP.

 

De esta manera se tomarán correctivos para mejorar progresivamente el promedio, mediante diferentes planes de acción que se deben ejecutar según las actividades intervenidas y las oportunidades de mejora que se hayan identificado en el estudio.

 

Variables Logísticas para Calificación

Información de Entradas (lnputs):

1. Sistemas de Recibo y Almacenamiento

 

Se pretende identificar cómo se realiza y cuál es la infraestructura de los sistemas de recibo y almacenamiento, los ítems considerados son:

• Muelles para recibo con plataformas niveladoras
• Planeación de recepción de mercancías
• Condiciones de almacenamiento efectivas
• Sistemas de reposición y surtido de bodegas
• Codificación o nomenclatura de estanterías
• Gastos fijos de arrendamiento, seguros, salarios, servicios públicos, etcétera.

 

2. Sistemas de Separación, Alistamiento y Despacho

Se pretende identificar la metodología, recursos físicos y tecnológicos necesarios para las operaciones de separación, alistamiento y despacho; las variables a considerar son:

 

• Infraestructura de máquinas y equipos de captura automática Sistemas de etiquetado o marcación de pedidos o facturas en el despacho.
• Asignación de espacios para el alistamiento de pedidos Entregas directas cross docking, para casos especiales de carácter urgente
• Controles de calidad a los despachos y cargues de productos y pedidos

 

3. Equipos de Manejo de Materiales y Medios de Almacenamiento

Identificar el estado y la funcionalidad de los equipos y medios de almacenamiento necesarios para la operación del CEDIS:

• Nivel de infraestructura de equipos de manejo de materiales
• Programas de mantenimiento de los equipos
• Formación y actualización del personal en el manejo de los equipos respectivos
• Manejo de unidades de carga estándar
• Planes de reposición y aprovisionamiento de equipos de manejo de materiales

 

4. Distribución Física y layout

Una variable a considerar en las mejores prácticas de almacenamiento de clase mundial es la asignación de espacios para cada uno de los procesos, zonas de servicio, pasillos de tránsito, entre otros, a tener en cuenta:

 

• Señalización de pasillos y áreas de flujos de operación
• Porcentajes de áreas para almacenamiento y operación (70/30)
• Estado real del piso, áreas de almacenamiento y operaciones
• Planes de centralización de productos
• Layout de la bodega para garantizar el flujo lógico de la mercancía

 

5. Gestión de Inventarios

Es Fundamental conocer el funcionamiento del proceso que controla las transacciones que se realizan dentro de la bodega, teniendo en cuenta los métodos de control físico:

 

• Sistemas de almacenamiento por clasificación ASC
• Nivel de obsolescencia de productos
• Planes de acción para el control y reducción de inventarios
• Conteos físicos de inventarios en las bodegas
• Sistemas de reabastecimiento de inventarios

 

6. Indicadores de Gestión

Implementar indicadores que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo con el fin de medir las diferentes etapas del proceso logístico en el CEDIS:

• Indicadores de gestión administrativos y operativos para bodegas
• Nivel de confiabilidad del inventario teórico VS. físico
• Planes de reducción de costos operativos en los almacenes
• Nivel de agotados y disponibilidad en bodegas de productos no encontrados
• Procedimientos de devoluciones y producto no conforme

 

7. Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional

Identificar los riesgos a los que se encuentra expuesto el personal en el CEDIS:

 

• Iluminación, ventilación y temperatura de los almacenes
• Restricciones al ingreso de personal no autorizado al CEDIS
• Existencia de brigadas de seguridad, planes de evacuación, control de incendios
• Respeto a las distancias mínimas entre mercancía y paredes, techo, lámparas, entre otros
• Condiciones de almacenaje de las mercancías

 

8. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad

Nivel de estandarización de procesos operativos en el CEDIS:

• Procedimientos documentados de recibo, almacenamiento y despacho
• Reuniones de grupos primarios internos para el análisis y solución de
• problemas
• Planes de mejoramiento continuo en los CEDIS
• Planes de incentivos y publicación de logros del? personal
• Certificación y auditorías externas en su CEDIS

 

9. Recursos Humanos

Conocer al personal en términos de su grado de capacitación para la labor que realizan en el CEDIS:

• Organigrama funcional y jerárquico de los almacenes en la organización
• Planes de inducción documentados al personal nuevo
• Programa de competencias laborales al personal
• Capacitación y entrenamiento permanente al personal operativo y administrativo
• Nivel de satisfacción y grado de pertenencia del personal del CEDIS

 

10. Sistemas de Información y Tecnologías de Apoyo

Determinar el nivel de uso de sistemas de información para optimizar y agilizar los procesos logísticos:

 

• Software de control y manejo de inventarios
• Nivel de procesamiento y grabación de las actividades de la bodega en tiempo real
• Sistema EDI para el procesamiento de órdenes de compra
• Sistemas de código de barras para la captura y transmisión de datos
• Sistemas WMS para la administración de los procesos en el (EDIS

 

11. Cálculos que arroja el modelo

De acuerdo al puntaje obtenido, el cual se obtiene mediante una escala de  calificación de 0 a 10, siendo de 0 a 2 mala, de 2 a 4 deficiente, de 4 a 6 regular, de 6 a 8 aceptable y de 8 a 10 excelente, lo más importante es iniciar un plan de mejoramiento interno en el centro de distribución y aumentar su calificación paulatinamente como un centro de distribución de clase mundial.

12. Desarrollo de Modelo de Calificación logística de Centros de Distribución (Sección ilustrativa)

En este cuadro se extractan las calificaciones cuantitativas de cada grupo de  variables y se convierte cada una de estas calificaciones en una valoración cualitativa de la operación del centro de distribución.

 

Resumen de la Calificación del CEDI

 

CHECK LIST ALMACENAMIENTO DE CLASE MUNDIAL
Nº	CHECK LIST ACTIVIDADES CRÍTICAS	0,0	10	0,0
1	Sistemas de recibo y almacenamiento	0,0	10	0,0
2	Sistemas de separación, alistamiento y despacho	0,0	10	0,0
3	Equipos de manejo de materiales y medios de	0,0	10	0,0
4	Distribución física y LAY OUT	0,0	10	0,0
5	Gestión de inventarios	0,0	10	0,0
6	Indicadores de gestión	0,0	10	0,0
7	Sistema de seguridad y salud ocupacional	0,0	10	0,0
8	Recurso humano	0,0	10	0,0
9	Sistemas de información y tecnológicas de apoyo	0,0	10	0,0
	Promedio	0,0

Fuente: Mora (2012) Gestión Logística. Pág. 241

 

REFERENCIAS

1. Peter F. Drucker (1962) “The Econorny’s Dark Continent”. Fortune. Boston. Pág. 14.
2. Wilson, J. (1996) Quantifying value creation across the logistics chanel. Council of Logistics Management, “CLM” Annual Conference Proceeding, Council of Logistics Management, 2803 Butterfield Road. Oak Brook. Illinois. USA. Pág.7.
3. William Pagonis; Jeffrey Cruikshank (1992) “Moving Mountains”, Harvard Business School Press, Boston, 1992. Pág. 178
4. Aitor Urzelai Inza (2013) Manual básico de logística integral. Ediciones Díaz Santos. Madrid. Pág. 177
5. Casanovas, August; Cuatrecasas, Lluís (2003) Logística Empresarial. Gestión integral de la información y material de la empresa. Ediciones Gestión. España. Pág. 245.
6. Donald J. Bowersox y David J. Closs (1996) “Logistical Management: The Inregrated Supply Chain Process”. McGraw-Hill, Nueva York. Pág. 25
7. Jo Ellen Gable y Saul Pilnick (2001) “The Shadow Organizarion in Logisrics: The Real World of Culture Change and Supply Chain Efliciency”, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL.
8. Richard L. Dawe (1993) “The Impact of Information Technology on Materials Logistics in the 1990’s”. Penton, Cleveland, OH, 1993, Pág. 8.
9. James S. Keebler (1999) “Keeping Score” Measuring the Business Value of Logisrics in the Supply Chain et al, Council ofLogisrics Management, Oak Brook, IL. Pág. 108.
10. Michigan State Universiry. (1998) Global logistics marker trebles”, American Shipper. Pág. 40.
11. Brian O’Relly (2000) They’ve Gor Mail”. Fortune. Pág. 110.
12. Robert V. Delaney (1993) Fourth Annual Srare of Logisrics Reporr”. Cass Logisrics, Sr. Louis, MO, Pág. 10.
13. Michael E. Porter, (1996) “What is strategy? Harvard Business Review. EE.UU. pág. 154
14. La Londe, B. J.; Cooper, M. C.; Noordewier, T. G. (1988) Customer Service: A Management perspective. College of Business. Ohio State University for the Council of Logistics Management. Oak Brook, Illinois. EE.UU. Pág. 220
15. Michael E. Porter (1998). Competitive Advantage, Ed Free Press. Nueva York. EE.UU. Pág. 320.
16. Shapiro, R. D; Heskett, J. L (1985) Logistics strategy. Cases and Concepts, West Publishing Company. Minesota. EE.UU. pág. 372.
17. Anaya Tejero, Julio Juan (2007) Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC Editorial, 3º Edición. Madrid. Pág. 77-79
18. Pau i Cos, Jordi; De Navascués y Gasca, ‎Ricardo (1998) Manual de logística integral. Segunda edición. Editorial Díaz de Santos. España. Pág.
19. Ballou, Ronald. (2004) Logística: Administración de la Cadena de Suministros. Editorial Prentice Hall 5º Edición. Estados Unidos. Pág. 145.
20. Mauleon Torres (2003) Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. Editorial Ediciones Díaz De Santos. Madrid. Pág. 56
21. Mora García, Luís Aníbal (2012) Gestión Logística. Primera Edición. Ecoe Ediciones. Bogotá. Pág. 241
22. Casanovas, Augusto; Cuatrecasas, Lluís (2011) Logística Integral. Lean Supply Chain Management. Profit Editorial. Barcelona. Pág. 19
23. Long, Douglas (2006) Logística Internacional. Administración de la Cadena de Abastecimiento Global. Primera Edición. Editorial Limusa. S. A. México. Pág. 7
24. Publicación Mensual del Grupo S10. (2012) “Costos”. Construcción, Arquitectura e ingeniería. Sección Técnica. Número 222 Pág.82.
25. Constructivo. (2010) Revista al Servicio del Desarrollo y Promoción de la Construcción. Asociación Cultural Peruano Británica en SJL. Año 12. Edición 73. Pág. 117

[1] Publicación Mensual del Grupo S10. (2012) “Costos”. Construcción, Arquitectura e ingeniería. Sección Técnica. Número 222  Pág.82.