El liderazgo del director de la IE va a ser quien satisfaga los intereses comunes teniendo una visión de futuro y logre las metas trazadas de manera cooperativa tomando las decisiones correctas, para el buen funcionamiento de la IE, con el grupo así mismo es quien delegara funciones a miembros con una serie de cualidades manteniendo siempre la comunicación, la empatía y las buenas relaciones humanas y fomentando en el grupo la identidad institucional.

Además se indica que “es importante destacar que el liderazgo del Director no depende únicamente de su preparación académica y experiencia, sino también de sus actitudes especialmente en cuanto a la práctica de valores morales, éticos, estéticos y cívicos; y es el caso que este tema es necesario fortalecerlo en el colegio” (Ordóñez, 2011, p. 15)

Podemos afirmar entonces que el líder es el que dirige e influye en las actividades laborales no dependiendo únicamente de su preparación sino también de sus valores que estos tienen que ser coherentes entre sí, es importante y necesario que el líder encuentre su fortaleza en sus colaboradores

La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber “escuchar” y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (2003) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.

Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

El líder es importante en toda gestión institucional porque él juega un papel importante en las decisiones que toma con el apoyo del grupo que trabaja y es por eso que es importante analizar las características de este al igual del contexto en que trabaja el grupo.

El líder es aquel que sepa tomar las decisiones correctas, plantear buenos objetivos que estos sean realistas y se puedan desarrollar. Por ello es imprescindible que obtenga todo tipo de información, que canalice esa información y se tenga una buena relación con sus compañeros, además es importante que pueda conocer los sentimientos y pensamientos del grupo que trabaja junto a él, por el contrario si el líder se aísla va a ser imposible que pueda llevar a cabo una buena gestión (Udaoando, 2007, p. 41)

Un buen líder es capaz de transmitir la sensación que es una persona comunicativa, que el grupo pueda expresar libremente sus ideas, por ello la accesibilidad será un punto básico dentro del liderazgo.

Es importante que el grupo de trabajo sienta que la persona que se tiene enfrente sea capaz de mostrar interés en escuchar, comprender y conocer las sugerencias sobre la labor que está realizando, y el compromiso que muestra sobre el logro de las metas trazadas. Otra cualidad importante de un buen líder son la amabilidad, la cortesía, el optimismo y sobre todo saber reconocer un buen trabajo este característico promoverán interés y entusiasmo en el equipo de trabajo. (Udaoando 2007, p. 76)

Asimismo, las investigaciones que se han realizado sobre la teoría del liderazgo nos señala Covey, (2005) que el liderazgo significa “la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios de ningún tipo. Todo se debe medir con la misma vara”. (p.10)

Por último el líder no es el que impone miedo y angustia en sus compañeros sino el que genera energía, optimismo, audacia hacia los demás manteniendo siempre el buen humor y dando ejemplo con su persona, su conducta y su esfuerzo.

Dimensiones del liderazgo del director en la investigación
Luego de haber analizado los fundamentos teóricos de la variable, por las características del sistema educativo en la cual incide un conjunto de aspectos que conllevan a la gestión se determinó analizar bajo los fundamentos de la teoría situacional así tenemos las siguientes dimensiones

Dimensión: Visión de futuro
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El filósofo Landolfi (2005) indica como:
La visión de futuro del liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales (p. 65).

Ante esta definición podemos entender que el líder educativo es aquel que motiva a sus docentes a seguirlo, los incentiva con el fin de alcanzar su meta, sabiendo que el líder no es una persona superdotada, sino que es uno de ellos que tiene una visión a futuro y busca el bienestar y la mejora de la imagen institucional.

“el liderazgo como la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores” (Daft, 2008, p. 167).

Sin embargo, las posiciones teóricas de los autores citados, no concuerdan directamente con las actuaciones de los directores en las instituciones educativas, dado que, en opinión de otros, es que existen varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), por ello las clasificaciones teóricas distan a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder sino mas bien son simplemente los administradores.

Por tal razón, el director de escuelas, como líder debe hacer todos los esfuerzos necesarios para utilizar destrezas interpersonales apropiadas. Como ejemplo de esto, debe exhibir sensibilidad, mostrar respeto e interés, percibir necesidades y preocupaciones, demostrar tacto, exhibir consistencia y confiabilidad hacia todos los miembros de la comunidad de aprendizaje. Por otro lado, el director debe aplicar estrategias de comunicación escrita, verbal y no verbal apropiadas, debe promover una conciencia hacia la diversidad cultural, la sensibilidad hacia los géneros y la apreciación de razas y clases étnicas. (Castillo, 2009, p. 65)

Además, se acota que en el ejercicio de entender y mejorar la escuela debe aplicar destrezas de apoyo a los diferentes constituyentes de la organización y debe hacer uso de estrategias y técnicas de manejo de conflicto que le permitan mantener un equilibrio sano de estabilidad y progreso dentro de la escuela.

Es por ello que estando nosotros en un mundo que está cambiando tan vertiginosamente podemos afirmar que quien no acepta este cambio no sobrevive y se estanca en el pasado porque las demandas educativas de este tiempo son otros, al igual que sus necesidades y requiere soluciones siendo necesario que el director cuente con habilidades y estrategias que puedan adelantarse a los acontecimientos, de primer orden y le permite que su IE gane prestigio e imagen institucional. (Bazán, 2008, p. 79)

El director tiene que tener en cuenta no solo los objetivos a largo plazo sino que también debe tener en cuenta los de corto plazo, estos no deben ser una idea mágica que se le ocurra en el momento sino que debe estar plasmado en su proyecto institucional donde señala sus fortalezas y debilidades de su I.E.

La visión de futuro del líder debe ser en busca del bien de la IE, pero también el de cada uno de los integrantes de la institución educativa. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del grupo, y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos. (Santos, 2008, p. 131)

Por ejemplo, si el director de la I.E busca maximizar la calidad de servicio de su institución a base exclusivamente de sanciones será posible que no genere entusiasmo entre su equipo docente porque chocaría con las debilidades de cada persona.

Si por el contrario, basará su estrategia en mejorar la calidad de servicios buscando un crecimiento de la imagen institucional, promoviendo sus potencialidades e incentivando su desempeño docente es muy probable que éstos pusieran todo su empeño en lograr este objetivo. (Santos, 2008, p. 167)

Al hablar de la capacidad emprendedora se halló un fundamento quien manifiesta que “el liderazgo define la capacidad de la dirección para movilizar e incorporar al personal con vista a lograr el cumplimiento de metas superiores” (Pérez, 2006, p. 89).

Ante ello, el liderazgo se alcanza también cuando se logra un desarrollo por encima de lo esperado tanto en la institución como en sus miembros, que de forma consciente actúan creadoramente por una motivación antes lograda.

Para Grimberg (2007, p. 108), es cuando en el centro “existe un sentido de misión, se saben comunicar las ideas y llevarlas a la acción, existe una cultura organizacional que es compartida por todos los miembros y en donde son involucradas todas las partes interesadas y a sus colaboradores en la misión, objetivos, metas, estrategia y programa de la organización”

En el mismo sentido López (2006, p. 31) plantea que “el liderazgo por parte de la dirección no significa que esta debe actuar como experta en todas las cuestiones, sino saber orientar, coordinar y mejorar la participación y comunicación entre todos, pero no de una forma impositiva, mecanicista, ni burocrática, sino creando espacios de colaboración pedagógica sin imponer su ayuda”

De acuerdo el modelo Leithwood (1994) comprende ocho dimensiones de liderazgo y cuatro de gestión que a continuación explicitamos:

Construir una visión de la escuela. A falta de una visión de la escuela, que aglutine los esfuerzos de cambio, no habrá una línea común de mejora. El liderazgo, en esta dimensión, identifica para los demás lo que es importante (a nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y propósito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha visión, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a cabo.

Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser establecer las metas y propósitos centrales de la escuela.
Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen a que el personal reexamine algunos de los supuestos de su práctica habitual, proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.

Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisición de recursos (tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no sólo de los miembros del personal de la escuela, sino también organizativo o institucional. El profesorado precisa sentir que la dirección les apoya, está detrás de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.

Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los valores importantes de la organización. Proponer prácticas, como modelos ejemplares, a seguir por el personal.
Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir al personal altas expectativas de excelencia, consecución, calidad; de desarrollo profesional, exigir “profesionalismo” y comprometer a la escuela en el centro del cambio.

Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como “comunidad profesional” donde, “desprivatizada” la práctica en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.

Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados participen efectivamente en las decisiones

En tal sentido podemos decir que es necesario que el director, para lograr tener éxito en su gestión administrativa deba organizar su equipo de trabajo, tener la habilidad de dirigir de manera eficaz y disponer el tiempo que sea necesario para cumplir con todas las actividades que se han programado. Es así que es importante que los directores deban ejercer las funciones del papel que representan porque son ellos quienes velan por toda la comunidad educativa.

En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor. Porque el buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de su Institución Educativa.

Dimensión: Toma de decisión
Se concibe como un conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de objetivos.
Tomar decisiones para gestionar es la capacidad para dirigir, conducir y delegar los procesos de planificación, organización, dirección y seguimiento vinculados en el ámbito pedagógico, institucional y administrativo de la institución educativa. Estas acciones se realizan a través de procesos internos de naturaleza democrática, equitativa y eficiente (Antúnez, 2003, p. 82)

La toma de decisiones del líder debe brindar a su equipo un clima participativo que favorecerá a defender sus puntos de vista. Ello lograra a que sus colaboradores puedan dar sus puntos de vista que ayudaran en el desarrollo de los proyectos. Tomando en cuenta que debe abordar temas que domina y no improvisar

El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: Sabe cuándo ha llegado el momento de tomar una decisión. Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión. La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas. Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista.

El Director debe tener una visión global del centro educativo. Esta visión es absolutamente imprescindible para consolidar el funcionamiento del centro, su proyecto educativo y los planes periódicos generales y parciales que se elaboren. Asimismo, esta visión global debe recoger las funciones del Consejo Escolar del Centro y de las relaciones del centro educativo con el exterior.

El Director debe colaborar en el desarrollo profesional del conjunto de profesores. Es una función importante y contribuye a crear un buen clima de relación entre el conjunto de profesores. En este sentido, se pueden desarrollar acciones como las que se determinan a continuación (Duman 2009, p. 227):

Informar sobre oportunidades profesionales.
Difundir materiales profesionales y curriculares.
Centrar la atención del equipo en un tema específico.
Pedir la opción a los profesores sobre las actividades en el aula.
Favorecer el entusiasmo en la innovación.
Reconocer los progresos de cada profesor y profesora

El Director debe desarrollar su trabajo en el centro educativo favoreciendo un clima en el cual la autonomía del profesorado sea compatible con un sentimiento colectivo, de equipo y de proyecto del conjunto de la comunidad escolar. La autonomía aumenta la seguridad y, de este modo, la profesionalidad de los docentes. Las decisiones colectivas configuran el proyecto de centro y consolidan la propia cultura del centro

La progresiva complejidad de la función educativa y directiva y de la organización educativa. La calidad de las decisiones compartidas por encima de las individuales. El mejor grado de compromiso y de corresponsabilidad que supone asumir proyectos de forma colectiva. El trabajo del Equipo Directivo debe hacer posible un equilibrio entre la repartición de espacios de gestión que son asumidos de forma autónoma y la responsabilidad de asumir una concepción integrada de la función directiva.

El Equipo Directivo es el ejecutor de las líneas de trabajo y de decisiones tomadas por el Consejo Escolar de Centro. Está formado por el Director, el Jefe de Estudios y el Secretario, pero en función de la identidad de cada centro también pueden formar parte de él otras personas que, por ejemplo, ocupen cargos unipersonales como los coordinadores de ciclo, etc. Las funciones legales de este órgano colegiado (Lorenzo, 2007, p. 127)

El Equipo Directivo es la estructura organizativa que posibilita la superación de la concepción individualizada de la función directiva. Existen razones que, en la actualidad, nos conducen a defender esta concepción de equipo para las funciones directivas.

Dimensión: Comunicación
Asimismo Soria (2009), indica que funciona en alguna medida como un esquema cognitivo. Cuando éste se encuentra teñido negativamente, las expectativas negativas tienden a confirmarse, lo que refuerza una escasa autoestima, estableciendo así un círculo cerrado difícil de romper Las experiencias, los éxitos y los fracasos, lo que los demás opinan de nosotros colaboran de una forma muy importante a ir definiendo nuestro autoconcepto y nuestra autoestima.

Comunicación entre agentes de la educación
La comunicación representa, de acuerdo con Soria (2009), un medio para mantener relaciones con los integrantes de su ambiente, manteniendo así la característica que lo diferencia de los demás seres vivos, la capacidad de ser un ente social. La comunicación puede ser formal, informal y externa.

Comunicación Formal
La comunicación formal es aquélla que busca sostener la jerarquía y estatus en las organizaciones. En ella se apoyan los altos directivos para dar información a trabajadores del área operativa.

La información que fluye en este tipo de comunicación formal son las relacionadas con las políticas, estrategias y objetivos a nivel organizacional y departamental; instrucciones sobre cómo realizar las tareas, su importancia, las posibles variaciones y cómo consumarlas eficazmente; información relativa a las características de los puestos y organigramas, los derechos y obligaciones derivados de ellos; y finalmente la retroalimentación del desempeño” (Serna, 2004, p, 21).

Dentro de esta modalidad de comunicación encontramos dos subdivisiones, que son la comunicación vertical ascendente y comunicación horizontal. La comunicación vertical ascendente, les permite a los agentes de la educación comunicarse con sus superiores, exponiendo quejas, peticiones, aclaraciones, ideas y sugerencias.

“Mientras que la comunicación horizontal se presenta cuando los trabajadores que se encuentran en el mismo nivel de la jerarquía intercambian información con la finalidad de solucionar problemas y generar retroalimentación” (Serna, 2004, p. 57)

Este último estilo de comunicación es fundamental para la coordinación eficaz de las actividades operativas, que también puede existir en los canales informales de comunicación.

Comunicación Informal
La comunicación informal es resultado de las relaciones sociales que involucran a los agentes de la educación por cuestiones de trabajo, amistad e intereses comunes dentro de la organización.

Ésta permite una mayor interacción entre los agentes de la educación, logrando beneficios como un mejoramiento en el desarrollo de las actividades y la solución de problemas concebidos por la frustración, conflictos y quejas. Sin embargo, la comunicación informal suele ser fuente de malos entendidos debido al surgimiento de chismes y rumores relacionados con las decisiones de los directivos” (Serna, 2004, p, 543).

La Comunicación Gerencial.
El gerente que desea ser eficiente y lograr a través de su influencia que otros trabajen en función del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas, señalan que “una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas” (Valdez, 2005, p. 182)

De lo expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organización, este proceso se constituye en el pilar fundamental de la institución.

La comunicación como actividad gerencial, persigue dos propósitos fundamentales: la información y la comprensión necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de motivación, operación, y satisfacción en los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño de la actividad desarrollada. (Valdez, 2005, p. 188)

Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicación es importante en la relación entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicación de decisiones tomadas. Los gerentes guían y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya que esta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener información y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la situación.

En virtud de lo señalado para lograr una vigorosa comunicación se hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la integración del recurso humano con las organización cubriendo los conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a través de actividades directivas”. (Fernández, 2004, p. 174)

Diversos son los tipos de comunicación que se encuentran en una empresa u organización. Los autores citados anteriormente, se refieren a la comunicación formal e informal, ascendente y descendente

Dentro de este orden de ideas, la comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, así como el rendimiento obtenido” (Dessler & Varela, 2004, p, 218)

La comunicación formal la conciben como la que se lleva a efecto a través de canales establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la comunicación informal se le designa comúnmente rumor, y existe la desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la información, enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un clima que se dirija en contra de la consecución de los objetivos organizacionales.

La comunicación descendente, es la que parte de los niveles jerárquicos superiores y se desplaza a los niveles administrativos inferiores. Es la comunicación que utiliza la alta gerencia para comunicarse con los subalternos. Por su parte la ascendente actúa en sentido contrario, aquí los subalternos se comunican con los gerentes. El gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus condiciones de líder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que desarticulen los esfuerzos y la integración de los miembros de la organización. (Valdez, 2005, p. 232)

En virtud a lo expresado en párrafos precedentes, la comunicación como proceso dinámico que fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones debe encaminarse:

A buscar objetivos comunes dentro de la institución, satisfacer al empleado y su desempeño, integrar el recurso humano con la organización lograr buenas relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales, cumplir con los canales regulares de comunicación, conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizar el éxito y el fracaso de los subalternos y disipar del ambiente la apatía y el desánimo” (Chiavenato, 2006, p. 276).

En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicación en una organización. Por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional que permita a los directores y trabajadores una fluida, precisa y clara información, puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por consiguiente al éxito de la misma.

Dimensión: Empatía
Al respecto, Grimberg (2007, p. 85) plantea que bajo esta etiqueta se quiere conceptuar que el líder es una persona que define la realidad organizativa mediante la articulación de una visión que refleja cómo él entiende la misión de la organización y los valores que han de sustentarla, subyaciendo la idea que el líder es una persona que “gestiona significados”

Por su parte Sherman A, & Bohlander G. (2006, p. 67) plantea una serie de aspectos que tienen en común
Primero, acentúan simbolismos y apelativos emocionales, lealtad y desempeño. Segundo, los líderes muestran gran versatilidad, sensibilidad al entorno, estimulación intelectual y orientación y apoyo a sus seguidores. Por último, los efectos de estas teorías incluyen aumento de la autoestima de los seguidores, exaltación de la motivación y de sus emociones e identificación con la visión del líder.

Dentro de ellas, una de las teorías que más ha llamado la atención corresponde al liderazgo transformacional. Los enfoques tradicionales sobre liderazgo se centran en el rol transaccional del líder. De acuerdo a esto, los seguidores son recompensados por satisfacer roles basados en acuerdos previos con el líder.

Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios (tiempo, personal, fondos, materiales y facilidades) para desarrollar a gusto el trabajo.
Apoyo instructivo
Monitorizar las actividades de la escuela.
Construir relaciones con la comunidad.

Además de organizar actividades que faciliten la participación de familias y comunidad, es preciso tender a que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad más integral.

Cada una de estas dimensiones debe ser entendida como funciones y no como roles, estando asociadas con prácticas específicas. A su vez, las dimensiones de gestión y liderazgo están relacionadas de esta forma: “ciertamente, la mayoría de las prácticas manifiestas de los líderes transformacionales parecen tener carácter de gestión. “Los efectos transformacionales dependen de que los líderes de las escuelas infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos como para sus colegas” (Chiavenato, 2006, p. 285)

Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialéctica, de que se gestionen establemente y bien los aspectos necesarios y positivos del funcionamiento del centro (como se ha destacado desde la “eficacia escolar”), y al tiempo se tienda a movilizar al personal para transformar lo existente hacia un futuro deseable. Una acción directiva orientada a la mejora se juega, en efecto, entre resolver las tareas más apremiantes de gestión y reaccionar a los numerosos requerimientos administrativos (paradójicamente, incrementados, de modo más complejo, en los últimos tiempos), induciendo un sentido proactivo a la acción colectiva

Actualmente Bass y Avolio (2008) son reconocidos como los precursores de un modelo de liderazgo que responde a las exigencias del Siglo XXI. Sus estudios han generado una teoría sólida con evidencia empírica en diversos países y. Este panorama mundial y local ubica a la tarea educativa en un campo indispensable de replanteo y reestructuración.

No siempre es fácil ni posible, no por los actores que en muchos casos están dispuestos a sacrificar y modificar sus estructuras de trabajo, sino más bien por las políticas que marcan el cambio o la rigidez de formación. No basta la buena voluntad para el trabajo en educación y el gustar realizar cierta acción; la profesionalidad es indispensable, adecuar los contenidos y estrategias de enseñanza es fundamental cuando hablamos de educación, el seguimiento de cada uno de los educandos y acertar en los procesos de aprendizaje es una tarea que no se puede desconocer. (Bass y Avolio, 2008, p. 371-390)

Por todo ello, el líder en la escuela se transforma en una persona importante y actuante, no se puede ignorar su función y misión. Su realidad ha cambiado respecto a la realidad anterior, no se lo considera un privilegiado o un elegido para esta actividad, hay que aprender y saber sobrellevar las nuevas actuaciones, aprender a ser líder y a promover el movimiento en una estructura escolar. No bastan los modelos para trabajar el concepto de líder; ellos sirven para ubicar el desarrollo y desempeño de cada una de las personas que ejercen un trabajo de dirección, pero cada una de ellas tendrá en su poder una guía que permitirá encontrar una orientación reflexiva sobre su vivencia.

Determinación del liderazgo
Para poder evaluar el liderazgo es necesario entender primero que es lo que cada teoría entiende por líder por la simple razón que el enfoque teórico que el investigador adopte para llevar a cabo su estudio determinará el tipo de método que escoja para su evaluación y los correspondientes métodos y técnicas que se deriven de la metodología elegida.

Existen dos grandes tipos de metodología en investigación: los métodos cuantitativos y los métodos cualitativos. Los primeros implican la comprobación de hipótesis previamente discutidas desde el plano teórico, apuntan a lograr la máxima sistematización posible y se basan en la objetividad, la replicabilidad y la generalización. En cambio los métodos cualitativos intentan aprehender el fenómeno bajo estudio de manera holística y compleja. Privilegian la captación del mismo en el contexto natural en el que ocurre, el investigador forma parte del campo de estudio ya que es incluido como una variable más y tiene participación activa en el proceso de investigación. (Cortez, 2009, p. 31)

Según Brunet, (2004) los métodos cuantitativos para investigar el liderazgo son los siguientes:
Experimentales: Consisten en la manipulación deliberada de una o más variables y el análisis de las consecuencias que dicha manipulación genera sobre el fenómeno en estudio. Los resultados de estas investigaciones suelen ser cuestionados, se duda de la generalización de los mismos ya que acostumbran ser obtenidos en ámbitos artificiales (laboratorios) no comparables con el contexto real en el que el fenómeno suele darse. Para el estudio del liderazgo son comunes aquellos estudios que evalúan la eficacia de algún programa de entrenamiento de líderes en empresas o en otros contextos.

No experimentales: En éstos no existe manipulación de variables, se estudian los fenómenos en su contexto natural.

Estudios de campo. Apuntan a identificar y estudiar las asociaciones que pueden darse entre diferentes variables, por ejemplo la interrelación posible entre actitudes, valores, percepciones y conductas de los individuos y grupos en las situaciones reales tal cual ocurren.

Técnicas de encuesta. Esta metodología es la más empleada en el estudio del liderazgo, dentro de ella existen diferentes formaros para la recolección de datos: Cuestionarios, inventarios, escalas: Son las técnicas que mayormente se han empleado en la evaluación del liderazgo. Consisten en instrumentos cuyos ítems son verbales (frases) cuyas opciones de respuesta suelen estar predeterminadas

Se las suele preferir por su bajo costo, su rápida aplicación, su validez y confiabilidad comprobada y porque sus resultados pueden ser analizados mediante análisis estadísticos precisos. De todos modos, a pesar de las ventajas enunciadas, también presentan ciertas limitaciones. Por lo general las críticas tienden a recaer en el hecho de que estas técnicas suelen hacer foco en solo algunas de las dimensiones del fenómeno y descuidar por lo general las variables contextuales.

Muchas organizaciones suelen emplear esta técnica para la selección y promoción del personal La ventaja que presentan es que consisten en la presentación de escenarios simulados que suelen reflejar las tareas concretas que una persona tiene que hacer en una situación real. La desventaja que revisten es que resultan costosas y requiere demasiado tiempo su aplicación. Puede constituir una alternativa para la investigación sobre liderazgo” (Gil, 2011, p. 90)

Los métodos cualitativos más usados para investigar el liderazgo son:
Entrevista: Suelen preferirse las entrevistas libres no estructuradas de manera tal que se pueda recolectar gran cantidad de información. Una de las dificultades que se plantean en relación con el uso de estas técnicas es la posible distorsión en las respuestas que puede darse de parte de quienes responden y que por ende no reflejen la realidad. También se suele cuestionar la forma en que los datos son interpretados por parte del entrevistador. Este es el punto de mayor dificultad de esta metodología.

Observación: A pesar de presentar la ventaja de examinar el fenómeno en el contexto en el que ocurre no resulta indemne a los efectos de la deseabilidad social. Las críticas apuntan al hecho de que los sujetos pueden comportarse de acuerdo a lo que es socialmente esperable cuando tienen conocimiento de que están siendo observados. Además, al igual que en el caso de las entrevistas se suele cuestionar la neutralidad de la observación en tanto interviene la subjetividad de quien observa. (Cortez, 2009, p. 55)

Análisis de contenido: Consiste en una serie de procedimientos tendientes a analizar textos escritos como artículos de diarios, memorias, reportajes, discursos, con el fin de hallar categorías en las que puedan clasificarse los datos. Dichas categorías emergen de los propósitos de la investigación. Esta técnica no elimina el efecto de la subjetividad del investigador. (Gil, 2011, p. 104)

Para este estudio se asume el cuestionario con escala por la cantidad de encuestados a quienes se les solicita sus impresiones sobre las características del liderazgo del director de las instituciones educativas de educación secundaria.

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