La cultura de una organización se forma con el paso del tiempo. Según Miranda (2003), esto es posible gracias a la permanencia de los fundadores o de los primeros directivos, pues en una empresa de alta rotación es difícil que se consoliden los valores.

 

La visión de los miembros fundadores, por lo general, permanece instalada en la conciencia de la organización, aunque se debilita conforme pasa el tiempo y los -nuevos directivos y empleados encuentran sus propias vías para resolver los problemas y las demandas del presente; sin embargo, aun en este caso se trata de una adecuación o readaptación de los valores y la filosofía anteriores.

 

La cultura inicial, entonces, parte de la visión de los miembros fundadores y se transmite a los primeros colaboradores, quienes la incorporan de manera directa y más duradera. La visión original es muy particular y se va adaptando en función de la experiencia que obtienen los primeros trabajadores de la empresa. Para Robbins (2004), la visión y la misión de los fundadores no están ligadas a costumbres ni ideologías.

 

La cultura se forma al adoptar una serie de procedimientos estándar para efectuar las actividades correspondientes dentro de la organización. Esto se logra con la repetición y posterior retención de estas soluciones, con lo cual se asegura la permanencia de tales conductas en las siguientes generaciones de trabajadores. Por tanto, la evaluación que se enfoca en seleccionar nuevos empleados debería responder si el postulante encaja o no en la cultura de la empresa.

 

Según Schein (1990), en todas las empresas la cultura organizacional se forma con el objetivo de enfrentar dos grandes desafíos: la adaptación externa y la integración interna. Para adaptarse, la organización requiere tener claras su misión y su estrategia, sus metas y los medios necesarios para lograrlas. Además, deben establecer criterios de medición que evalúen en qué grado se han alcanzado dichas metas. Para integrarse, es preciso que la organización identifique los medios de comunicación eficaces, los criterios para establecer equipos de trabajo, las reglas y normas para la adquisición o pérdida de poder, así como estatus y sistemas de premios y castigos para incentivar las conductas deseables.

 

Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional surge cuando los miembros de la organización comparten conocimientos y valores, se comprometen con la empresa y mantienen las tradiciones por medio de la socialización.

 

La cohesión del grupo hace posible la formación de la cultura. Al compartir un lenguaje, establecer límites entre sus miembros, definir sus estándares de selección de nuevos integrantes, fijar metas comunes y constituir normas de trabajo y autoridad, entre otros aspectos, se afianza el proceso de adquisición de la cultura y su mantenimiento.

 

La formación de una cultura organizacional se relaciona también con la experiencia en el manejo de situaciones imprevistas y crisis, en las que salen a flote muchos aspectos ideológicos particulares, creencias religiosas, espirituales, supersticiones, cábalas, entre otros elementos.

 

Una cultura se adquiere desde el éxito, pero también desde el fracaso. Las respuestas exitosas para la resolución de problemas se repetirán hasta que ya no funcionen y los líderes propongan nuevas alternativas que se transmitirán de manera gradual. El fracaso, por el contrario, provocará que se descarten las estrategias fallidas. Con esto se entiende que la creación de una cultura es compleja, pues se requiere una inversión de tiempo, dinero y conocimientos a fin de lograr sostenibilidad en las relaciones que dentro de la organización se establecen entre los miembros, pero también con los accionistas, clientes y proveedores que interactúan externamente.

 

La formación de la cultura organizacional consta de dos etapas. En la primera, los elementos culturales que aún no se consolidan transitan por un proceso de experimentación real en las actividades cotidianas y en el intercambio social; se reestructuran algunos contenidos previos y se complementan o validan otros. En la segunda etapa, dichos contenidos se consolidan, se enriquecen y se interiorizan como parte de la cultura (Pérez, 2009).

 

La cultura, pese a haber sido incorporada por los miembros de la empresa; y aunque sea identificable para el resto de las personas fuera de la organización—, nunca se considera plenamente formada. El aprendizaje es un proceso dinámico que no está libre de cambios; de modo constante se aprenden distintos aspectos de la cultura de la organización y se incorporan nuevos elementos como consecuencia de los cambios que ocurren en el ambiente externo.

 

Si bien todas las organizaciones muestran una cultura propia, el impacto en el comportamiento de sus integrantes es variable. Su influencia dependerá de la fortaleza o la debilidad de la cultura que la organización ha construido.

 

La cultura fuerte se caracteriza porque los valores se hallan bien definidos y se han divulgado correctamente, por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes de la organización. La fortaleza o el vigor de la cultura guardan relación con el grado de aceptación que los valores de la organización tienen entre los empleados, su involucramiento y compromiso con la empresa.

 

Según Hellriegel et al. (2009) se genera una cultura fuerte cuando los elementos culturales proyectan un mensaje único y consistente a la vez, y cuando todos los miembros comparten un mismo estilo de conducirse, resolver problemas, cumplir metas y tratar con los clientes y proveedores. En consecuencia, las empresas que tienen este tipo de cultura presentan patrones predecibles y estables de comportamiento.

 

Fernández (2010) considera que una cultura fuerte genera cohesión, fidelidad y compromiso con la empresa, lo que disminuye el porcentaje de renuncias y la rotación de personal.

 

Altaf (2011) afirma que una cultura fuerte previene conflictos entre los empleados y los gerentes; asegura, además, que cada empleado se sienta valorado y comparta la orientación de la organización.

 

Sin embargo, una cultura fuerte y homogénea no garantiza que la resolución de problemas se lleve a cabo siempre de forma eficaz. Es posible que los factores externos o ambientales superen los recursos potenciales de una cultura fuerte, como el compromiso y la cohesión, si es que se vuelve rígida en sus procedimientos o en la toma de decisiones y no responde al aprendizaje o la innovación. Una cultura fuerte pero rígida puede retrasar el logro de las metas de la organización.

 

Si la cultura es estable y flexible a la vez, entonces su fortaleza puede asociarse con el buen desempeño. Entre sus recursos potenciales se descubren la consistencia y la coherencia en la toma de decisiones y la orientación hacia el futuro. (Arbaiza, 2014).