Para F.E. Webster Jr. (1992 citado por Valarie A. Zeithaml/Mary Jo Bitner/Dwayne D. Gremler. Marketing de Servicios. 2009) ha habido un cambio de enfoque en las transacciones a un enfoque en la relación en el marketing. Los clientes se vuelven socios y la empresa debe hacer compromisos a largo plazo para mantener esas relaciones con calidad, servicio e innovación. (Pág. 1-17).
J.N. Sheth. (2000. Citado Christopher Lovelock/Javier Reynoso/Guillermo D´Andrea/ Luis Huete/ Jochen Wirtz 2011) El marketing de relación representa en esencia un cambio de paradigma dentro del marketing, alejándose de un enfoque en las adquisiciones/transacción y yendo hacia un enfoque en la retención/relación. (Pág. 186) El marketing de relación (o gestión de la relación) es una filosofía de hacer negocios, una orientación estratégica, que se enfoca en mantener y mejorar las relaciones con los clientes actuales en lugar de en adquirir clientes nuevos. Esta filosofía supone que muchos consumidores y clientes de negocios prefieren tener una relación continua con una organización que cambiar continuamente entre proveedores en su búsqueda de valor.
Basándose en esta suposición y otra que sugiere que por lo general es mucho más barato conservar a un cliente actual que atraer a uno nuevo, los mercadólogos exitosos están trabajando en estrategias efectivas para retener a los clientes. Nuestro ejemplo inicial muestra cómo USAA ha construido su negocio alrededor de una filosofía de la relación.
Para L. L. Berry y A. Parasuraman, (1991 citado por Cristopher Lovelock /Jochen Wirtz. 2009) “se ha sugerido que las empresas con frecuencia se enfocan en atraer clientes (el “primer acto”) pero ponen poca atención a lo que deberían hacer para conservarlos (el “segundo acto”). (Pág. 45) Las ideas expresadas en una entrevista con James L. Schorr, entonces vicepresidente ejecutivo de marketing en Holiday Inn, ilustra este punto. En la entrevista se refirió a la “teoría de la cubeta del marketing”. Con esto quiere decir que el marketing puede considerarse como una gran cubeta: es lo que hacen los programas de ventas, publicidad y promoción, es decir, lo que el negocio vierte a la cubeta. En tanto estos programas sean efectivos, la cubeta se mantiene llena. Sin embargo, “sólo hay un problema”, dijo, “hay un agujero en la cubeta”. Cuando el negocio está funcionando bien y el hotel está cumpliendo sus promesas, el agujero es pequeño y pocos clientes se están yendo. G. Knisely, (1979 citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. 2009). Cuando la operación es débil y los clientes no están satisfechos con lo que obtienen, y por consiguiente la relación es débil, las personas empiezan a salir de la cubeta por los agujeros más rápido de lo que pueden entrar por la parte superior. (Pág. 321).
La teoría de la cubeta ilustra por qué una estrategia de relación que se enfoque en tapar los agujeros en la cubeta tiene tanto sentido. Desde el punto de vista histórico, los mercadólogos han estado más preocupados con la adquisición de clientes, de modo que un cambio a una estrategia de relación con frecuencia representa cambios en la mentalidad, la cultura organizacional y el sistema de recompensas de los empleados. Por ejemplo, en muchas organizaciones los sistemas de incentivos a las ventas se establecen para recompensar traer nuevos clientes. Con frecuencia hay menos recompensas (o no hay) para retener cuentas actuales. Por tanto, aun cuando las personas ven la lógica de la retención del cliente, los sistemas organizacionales existentes pueden no apoyar su implantación.
La evolución de las relaciones con el cliente
M. D. Johnson y F. Selnes, (2004) manifiesta que “las relaciones de las empresas con sus clientes, como otras relaciones sociales, tienden a evolucionar con el tiempo. Los estudiosos han sugerido que las relaciones de intercambio de marketing entre los proveedores y los clientes con frecuencia tienen el potencial de evolucionar de extraños a conocidos, de amigos a socios”. (Pág. 1-17).
Los clientes como extraños
Los extraños son aquellos clientes que todavía no han tenido ninguna transacción (interacción) con una empresa y posiblemente ni siquiera estén conscientes de la empresa. En el nivel de industria, los extraños pueden conceptualizarse como clientes que aún no han entrado en el mercado; en el nivel de empresa, pueden incluir clientes de los competidores. Es claro que la empresa no tiene relación con el cliente en este punto.
En consecuencia, la meta primaria de la empresa con estos clientes potenciales (“extraños”) es iniciar la comunicación con ellos con el fin de atraerlos y adquirir sus negocios. Por tanto, los esfuerzos primarios de marketing dirigidos hacia tales clientes tienen que ver con familiarizar a esos clientes potenciales con las ofertas de la empresa y, subsiguientemente, alentarlos para darle una oportunidad a la empresa.
Los clientes como conocidos
Una vez que se logran la conciencia y la prueba del cliente, se establece la familiaridad, y el cliente y la empresa se vuelven conocidos, creando la base para una relación de intercambio. Una meta primaria para la empresa en esta etapa de la relación es satisfacer al cliente.
En la etapa de conocidos, las empresas están preocupadas, por lo general, por proveer a los clientes una proposición de valor comparable con la de los competidores. Para un cliente, un conocimiento es efectivo en tanto esté relativamente satisfecho y lo que se está recibiendo en el intercambio es percibido como un valor justo. Con las interacciones repetitivas, el cliente gana experiencia y se familiariza más con las ofertas de productos de la empresa.
Estos encuentros pueden ayudar a reducir la incertidumbre sobre los beneficios esperados en el intercambio y, por consiguiente, incrementan el atractivo de la compañía en relación con la competencia. Las interacciones repetitivas mejoran el conocimiento del cliente por parte de la empresa, ayudando a facilitar los esfuerzos de marketing, ventas y servicio.
Por tanto, una relación de conocidos facilita las transacciones sobre todo a través de la reducción del riesgo percibido del cliente y los costos del proveedor.
En las relaciones de conocidos, las empresas por lo general se enfocan en proveer un valor comparable con el de la competencia, con frecuencia por medio de la provisión repetitiva de ofertas estandarizadas. Como resultado, para una empresa en una relación de este tipo con un cliente, el potencial de desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de actividades de relación es limitado. Sin embargo, las empresas que tienen muchas de estas relaciones con sus clientes pueden crear valor para los conocidos aprendiendo de todas sus transacciones.
Por ejemplo, Amazon.com ha creado valor para sus conocidos por medio de un sistema de procesamiento de pedidos muy desarrollado. Al procesar y organizar datos históricos de transacciones de un cliente y compararlos con datos de otros clientes que demuestran comportamientos de compra similares, el sistema es capaz de identificar productos adicionales de interés potencial para el cliente conocido y generar oportunidades de ventas cruzadas.
TIPOLOGÍA DE RELACIONES DE INTERCAMBIO
| Clientes como.. | Extraños | Conocidos | Amigos | Socios |
| Oferta de producto | Atractiva en relación con las ofertas competitivas o compras alternativas. | Paridad del producto como una forma estándar de la industria. | Producto diferenciado adaptado a segmentos del mercado específicos. | Producto personalizado y recursos dedicados adaptados a un cliente u organización individuales. |
| Fuente de ventaja competitiva | Atractivo. | Satisfacción. | Satisfacción más confianza. | Satisfacción más confianza mas compromiso. |
| Actividad de compra | Interés, exploración y prueba. | La satisfacción facilita y refuerza la actividad de compra y reduce la necesidad de buscar información de mercado. | La confianza en la empresa es necesaria para continuar la actividad de compra. | Es necesario un compromiso en forma de compartir información e inversiones idiosincrásicas para lograr un producto personalizado y ajustar el producto en forma continua a las necesidades y situaciones cambiantes. |
| Enfoque de las actividades de venta | La conciencia de las ofertas de la empresa (alentar la prueba) facilita la venta inicial. | La familiaridad y el conocimiento general del cliente (identificación) facilitan la venta. | El conocimiento específico de la necesidad y la situación del cliente facilitan la venta. | El conocimiento especifico de la necesidad y la situación del cliente y las inversiones idiosincrásicas facilitan la venta. |
| Horizonte de tiempo de la relación | Ninguno: El comprador puede no tener interacciones previas o conocimiento de la empresa. | Corto: Generalmente corto porque el comprador con frecuencia cambia de empresas sin mucho esfuerzo o costo. | Medio: Generalmente más largo que las relaciones de conocidos porque la confianza en una posición diferenciada toma más tiempo para construirse e imitarse. | Largo: Generalmente largo porque toma tiempo construir (o reemplazar) actividades interconectadas y desarrollar un conocimiento detallado de las necesidades de un cliente y los recursos únicos de un proveedor para comprometer recursos a la relación. |
| Sustentabilidad de la ventaja competitiva | Baja: Generalmente baja, ya que la empresa debe encontrar en forma continua modos de ser atractiva, en función del valor ofrecido, para inducir la prueba. | Baja: Generalmente baja, pero los competidores pueden variar en como construyen valor único en la venta y el servicio aun si el producto es una forma estándar de la industria. | Media: Generalmente media, pero depende de la capacidad de los competidores para entender la heterogeneidad de las necesidades y las situaciones del cliente y la capacidad de transformar este conocimiento en productos significativos diferenciados. | Alta: Generalmente alta, pero depende de que tan únicas y efectivas estén organizadas las actividades interconectadas entre el cliente y proveedor. |
| Meta primaria del marketing de relación | Adquirir el negocio del cliente. | Satisfacer las necesidades y los deseos del cliente. | Conservar el negocio del cliente. | Mejorar la relación con el cliente. |
Fuente: Adaptado de M.D. Johnson y F. Seines, “Customer Portfolio Management: Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationship”. Journal of Marketing, 68, abril de 2004, p. 5. Reimpreso con autorización de la American Marketing Association.
Los clientes como amigos
R. M. Morgan y S. D. Hunt, (1997 citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. 2009) conforme un cliente continúa haciendo compras en una empresa y recibiendo valor en la relación de intercambio, la empresa comienza a adquirir un conocimiento específico de las necesidades del cliente, permitiéndole crear una oferta que aborde de manera directa la situación del cliente. La provisión de una oferta única, y por tanto de valor diferencial, transforma la relación de conocidos a amistad. Esta transición, en particular en relaciones de intercambio de servicio, requiere el desarrollo de confianza. (Pág. 20-38).
Los clientes pueden no ser capaces de evaluar el resultado de un servicio antes de la compra y el consumo, y para aquellos servicios altos en cualidades de crédito, los clientes pueden no ser capaces de discernir el desempeño del servicio aun después de experimentarlo.
Por consiguiente, los clientes deben confiar en que el proveedor hará lo que prometió. Conforme los clientes se vuelven amigos no sólo se familiarizan con la compañía sino que también llegan a confiar en que les proporcionará un valor superior.
Una meta primaria para las empresas en la etapa de amistad de la relación es la retención del cliente. Dada la probabilidad de experiencias satisfactorias pasadas y las compras repetidas, estos clientes (“amigos”) tienen más probabilidad de apreciar las ofertas de producto de la empresa y están, quizá, más abiertos a otros servicios relacionados. El potencial de una empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de amigos debería ser mayor que para conocidos debido a que la oferta es única (y más difícil de imitar para la competencia) y el cliente llega a confiar en esa unicidad.
Los clientes como socios
Johnson y Selnes, (2004) comprueba que “si un cliente continúa interactuando con una empresa, con frecuencia se profundiza el nivel de confianza y el cliente puede recibir ofertas de producto e interacciones más personalizadas. La confianza desarrollada en la etapa de amistad es una condición necesaria pero no suficiente para que se desarrolle una sociedad cliente-empresa. (Pág. 1-17). Es decir, la creación de confianza conduce (de manera ideal) a la creación de compromiso, y ésta es la condición necesaria para que los clientes extiendan la perspectiva de tiempo de una relación. (D. Siredeshmukh, J. Singh y B. Sabol, 2002. Pág. 15-37).
La profundización de la confianza y el establecimiento del compromiso reducen la necesidad del cliente de resolver problemas en el sentido tradicional de “encontrar una alternativa mejor”. Por tanto, para transformar la relación hacia una relación de socios, una empresa debe usar el conocimiento y los sistemas de información del cliente para entregar ofertas muy personalizadas y adaptadas.
C. Huffman y B. Kahn, (1998, Citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012) afirma que “la clave para tener éxito en la etapa de sociedad es la capacidad de la empresa para organizar y usar la información sobre clientes individuales en forma más efectiva que los competidores”. (Pág. 491-513) Los clientes se benefician de las relaciones con empresas cuyo conocimiento de sus necesidades les permite entregar ofertas muy personalizadas y adaptadas, y por tanto desean comprometerse con ellas.
Con el tiempo, la relación cliente-empresa puede evolucionar a través de la adaptación y el compromiso continuos, y las partes pueden volverse cada vez más interdependientes. En este punto la relación ha avanzado de sólo tener el propósito de satisfacer las necesidades del cliente a una situación en la cual ambas partes sienten un aprecio profundo entre sí. Sin embargo, para continuar recibiendo tales beneficios, por lo general los clientes deben estar dispuestos a pagar un precio mayor o a comprometerse ellos mismos con la empresa por un periodo extenso.
Por una cuota de membrecía anual de 50 dólares, los clientes del Hertz #1 Club Gold tienen sus datos personales y preferencias de renta almacenados en su base de datos. Entre los muchos beneficios que reciben los clientes de Hertz Gold están la disponibilidad garantizada de un automóvil, mostradores separados donde todo lo que tienen que hacer es mostrar su licencia de conducir para recibir las llaves del auto y papeleo que ya está completado debido a que su firma está archivada.
En la etapa de la sociedad, la empresa está interesada en mejorar la relación. Es más probable que los clientes permanezcan en la relación si sienten que la compañía entiende sus necesidades cambiantes y está dispuesta a invertir en la relación mejorando en forma constante y haciendo evolucionar su mezcla de productos y servicios. Al mejorar estas relaciones, la empresa espera que estos clientes tengan menos probabilidad de ser atraídos por los competidores y más probabilidad de comprar productos y servicios adicionales de la compañía con el tiempo.
Estos clientes leales no sólo proporcionan una base sólida para la organización, también pueden representar un potencial de crecimiento. Esto seguramente es verdad para USAA, en donde las necesidades de seguros para los oficiales se incrementan durante su vida al igual que durante la vida de sus hijos. Abundan otros ejemplos. Un cliente con una cuenta de cheques en un banco se vuelve un mejor cliente cuando abre una cuenta de ahorros, pide un préstamo y/o usa los servicios de asesoría financiera del banco. Y una cuenta corporativa se vuelve un mejor cliente cuando elige hacer 75% de sus negocios con un proveedor particular en lugar de dividir el negocio por partes iguales entre tres proveedores.
En años recientes, de hecho, muchas compañías han aspirado a ser el “proveedor exclusivo” de un producto o servicio particular para sus clientes. Con el tiempo estas relaciones mejoradas pueden incrementar la cuota de mercado y ganancias para la organización. Se puede mencionar a Hilton Hotels como una de las compañías que está usando con éxito la tecnología de la información para mejorar las relaciones con sus clientes.
La meta del marketing de relación
La exposición de la evolución de las relaciones con el cliente demuestra cómo podría mejorarse la relación de una empresa con sus clientes conforme ellos avanzan más a lo largo de este continuo de relación. Conforme aumenta el valor de la relación de un cliente, es más probable que el proveedor busque una relación más cercana. Por tanto, la meta primaria del marketing de relación es construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean rentables para la organización.
La meta primordial es mover a los clientes hacia arriba de la escalera (es decir, a lo largo del continuo de la relación) desde el punto en que son extraños que necesitan ser atraídos hasta el punto en que son clientes a largo plazo muy valorados cuya relación con la empresa ha sido mejorada. Desde una perspectiva de solución de problemas del cliente, la formación de satisfacción, confianza y compromiso corresponde a la disposición del cliente a participar en forma más plena en una relación de intercambio como un conocido, amigo y socio, respectivamente.
Desde una perspectiva de asignación de recursos de una empresa, la entrega de valor diferencial, y quizá personalizado, corresponde al grado de su capacidad y/o deseo de crear una relación de conocido, amigo o socio con el cliente.
Conforme los clientes hacen la transición de ser conocidos con base en la satisfacción a ser amigos basados en la confianza y a ser socios basados en el compromiso, se requieren incrementos tanto en el valor recibido como en el nivel de cooperación.
Beneficios para clientes y empresas
Ambas partes en la relación cliente-empresa pueden beneficiarse de la retención del cliente. Es decir, no sólo es el objetivo de la organización construir y mantener una base de clientes leales, sino que los clientes mismos también se beneficia de las asociaciones a largo plazo.
Beneficios para los clientes
Suponiendo que tienen elección, los clientes permanecerán leales a una empresa cuando reciben mayor valor en relación con lo que esperan de empresas competidoras. El valor representa un intercambio para el consumidor entre los componentes de “dar” y “obtener”.
Es más probable que los consumidores permanezcan en una relación cuando lo que se obtiene (calidad, satisfacción, beneficios específicos) excede a lo que se da (costos monetarios y no monetarios). Cuando las empresas pueden entregar valor en forma consistente desde el punto de vista del cliente, es claro que éste se beneficia y tiene un incentivo para permanecer en la relación.
Más allá de los beneficios inherentes específicos de recibir valor de servicio, los clientes también se benefician en otras formas de las asociaciones a largo plazo con las empresas.
K. P. Gwinner, D. D. Grernler y M. J. Bitner, (1998, citado en Valerie A. Zeithaml/ Mary Jo Bitner/Dwayne D. Gremler. 2009) opina que “a veces estos beneficios de la relación mantienen a los clientes leales a una empresa más que los atributos del servicio central. La investigación ha descubierto tipos específicos de beneficios de relación que los clientes experimentan en relaciones de servicio a largo plazo, incluyendo beneficios: de confianza, sociales y de tratamiento especial”. (Pág. 101-114).
Beneficios de confianza. Éstos comprenden sentimientos de confianza o seguridad en el proveedor junto con una sensación de ansiedad reducida y comodidad al saber qué esperar.
Un cliente describió su confianza que resultó de haber desarrollado una relación con un proveedor de servicio:
Hay una comodidad (al tener) un cierto nivel de experiencia (con el proveedor de servicio). En otras palabras, sé que vaya ser tratado bien porque me conocen… No tengo ninguna ansiedad de que tendré una experiencia menos que aceptable… Sabes que va a ser buena con anticipación, o si algo está mal se encargarán de ello.
A lo largo de todos los servicios estudiados en la investigación que se acaba de citar, los beneficios de confianza fueron los más importantes para los clientes. La naturaleza humana es tal que la mayoría de los consumidores preferiría no cambiar de proveedores de servicio, en particular cuando hay una inversión considerable en la relación. Los costos de cambiar, con frecuencia son altos en función de los costos monetarios de transferir el negocio y los costos psicológicos y los relacionados con el tiempo. La mayoría de los consumidores (sean individuos o negocios) tienen muchas demandas competidoras para su tiempo y dinero y están buscando en forma continua formas de equilibrar y simplificar la toma de decisiones para mejorar la calidad de su vida. Cuando desarrollan confianza en un proveedor de servicio, y pueden mantener una relación con él, liberan tiempo para otras preocupaciones y prioridades.
Beneficios sociales. Con el tiempo, los clientes desarrollan una sensación de familiaridad e incluso una relación social con sus proveedores de servicios. Estos vínculos hacen menos probable que cambien, aun si se enteran de un competidor que podría tener una mejor calidad o un precio más bajo. Esta descripción del cliente de su estilista en una cita de la investigación que se acaba de mencionar ilustra el concepto de beneficios sociales:
Me agrada… En verdad es divertido y siempre tiene montones de buenos chistes. Ahora es una especie de amigo… Es más divertido tratar con alguien a quien estás acostumbrado. Disfrutas hacer negocios con ellos.
M. B. Adelman, A. Ahuvia y C. Goodwin (1994, citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. Marketing de Servicios. 2009) afirma que en algunas relaciones cliente-empresa a largo plazo, un proveedor de servicios puede en realidad volverse parte del sistema de apoyo social del consumidor. (Pág. 139 – 172). Los estilistas, como en el ejemplo que se acaba de citar, con frecuencia actúan como confidentes personales.
Ejemplos menos comunes incluyen a los propietarios de tiendas minoristas locales que se vuelven figuras centrales en las redes vecinales, el gerente del club de salud o restaurante que conoce a sus clientes personalmente, el director de la escuela privada que conoce a una familia entera y sus necesidades especiales o el guía de río que se hace amigo de sus clientes en un largo viaje. (E. J. Amould y L. L. Price. 1993, citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012. Pág. 24-45).
Estos tipos de relaciones personales pueden desarrollarse para los clientes de empresa a empresa al igual que para los consumidores finales de los servicios. Los beneficios de apoyo social que resultan de estas relaciones son importantes para la calidad de vida del consumidor (vida personal y/o laboral) por encima de los beneficios técnicos del servicio proporcionado. N. Bendapudi y R. P. Leone, (2001) “muchas veces las relaciones personales y profesionales cercanas que se desarrollan entre proveedores de servicio y clientes son la base para la lealtad del cliente. La otra cara de la moneda de este beneficio para el cliente es el riesgo para la empresa de perder clientes cuando un empleado valorado deja la empresa y se lleva con él a los clientes”. (Pág. 104-115).
Beneficios de tratamiento especial. El tratamiento especial incluye tener el beneficio de la duda, que le den un trato o precio especial, u obtener un tratamiento preferencial, corno lo ejemplifican las siguientes citas de la investigación:
Pienso que obtienes un tratamiento especial (cuando has establecido una relación). Mi pediatra me permitía usar la puerta trasera del consultorio de modo que mi hija pudiera evitar el contacto con otros niños enfermos. Otras veces he tenido prisa y ellos me han traído de regreso.
Usted debería tener el beneficio de la duda en muchas situaciones. Por ejemplo, yo siempre pago mi factura de VISA a tiempo, antes de que me hagan un cargo por servicio. Una vez mi pago no llego a tiempo. Cuando les llamé, viendo mi historia pasada, se dieron cuenta de que siempre hacía un pago anticipado. Por tanto, cancelaron el cargo por servicio.
Para Gwinner, Grernler y Bitner (2002) considera “de manera interesante, por lo general se encuentra que los beneficios del tratamiento especial, aunque importantes, son menos importantes que los otros tipos de beneficios recibidos en las relaciones de servicio”. (Pág. 230-247). Aunque es claro que los beneficios del tratamiento especial pueden ser muy importantes para la lealtad del cliente en algunas industrias (piense en los beneficios de viajero frecuente en las aerolíneas), parecen ser menos importantes para los clientes en general.
Beneficios para las empresas
Los beneficios para las organizaciones de mantener y desarrollar una base de clientes leal son numerosos. Además de los beneficios económicos que recibe una empresa por cultivar relaciones cercanas con sus clientes, con frecuencia también se recibe una variedad de beneficios de comportamiento del cliente y beneficios de gestión de recursos humanos.
Beneficios económicos. La investigación revela que, a la larga, las empresas de servicio orientadas a la relación logran mayores rendimientos en general sobre sus inversiones que las empresas orientadas a la transacción. (P. Kumar, 1999. Pág. 4-18. Citado en Valerie A. Zeithaml/ Mary Jo Bitner/Dwayne D. Gremler. 2009. Marketing de Servicios. Pág. 150). Según C. Homburg, N. Koschate y W. D. Hoyer (2005) “estos beneficios de fondo provienen de una variedad de fuentes, incluyendo el incremento de ingresos a lo largo del tiempo de parte del cliente, costos de marketing y administrativos reducidos, y la capacidad para mantener márgenes sin reducir precios”. (Pág. 84-96). La investigación también sugiere que los clientes muy satisfechos están dispuestos a pagar más por los servicios de un proveedor.
Para F. F. Reichheld y W. E. Sasser Jr., (1990) uno de los beneficios económicos más citados por lo común de la retención del cliente es el incremento en las compras con el tiempo. Diversos estudios muestran que entre industrias los clientes por lo general gastan más cada año con un socio de relación particular que en el periodo precedente. (Citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. Marketing de Servicios. 2009).
Conforme los clientes llegan a conocer a una empresa y están satisfechos con la calidad de sus servicios en relación con la de sus competidores, tienden a dar más de sus negocios a la empresa.
R. Dhar y R. Glazer, (2003) “sugieren otros beneficios económicos son los costos menores. Algunas estimaciones sugieren que las compras repetidas por clientes establecidos requieren hasta 90% menos de gastos en marketing”. (Pág 86-92). Muchos costos iniciales se asocian con atraer clientes nuevos, incluyendo publicidad y otros gastos de promoción, los costos de operación de establecer cuentas nuevas y los de tiempo de llegar a conocer a los clientes. En ocasiones estos costos iniciales pueden ser mayores que los ingresos esperados de los clientes nuevos a corto plazo, de modo que es una ventaja para la empresa cultivar relaciones a largo plazo. Incluso los costos de mantenimiento de la relación continua es probable que disminuyan con el tiempo. Por ejemplo, es probable que en una relación un cliente haga preguntas y encuentre problemas mientras aprende a usar el servicio; es probable que un cliente experimentado tenga menos problemas y preguntas, y la empresa incurrirá en menos costos al servir al cliente.
Beneficios del comportamiento del cliente. Para D. D. Grernler y S. W. Brown, (1999, citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012) “la contribución que hacen los clientes leales a un negocio de servicios puede ir bastante más allá de su impacto financiero directo en la empresa”. (Pág. 127-191). El primer beneficio del comportamiento del cliente, y tal vez el que es reconocido con más facilidad, que recibe una empresa de los clientes a largo plazo es la publicidad gratuita proporcionada por medio de la comunicación boca a boca. Cuando un producto es complejo y difícil de evaluar y cuando está implicado el riesgo en la decisión de comprar, como es el caso con muchos servicios, los consumidores con frecuencia piden consejo a otros sobre cuáles proveedores considerar. Es probable que los clientes leales satisfechos proporcionen a una empresa avales sólidos de boca a boca. Esta forma de publicidad puede ser más efectiva que cualquier publicidad pagada que la empresa pudiera usar, y tiene el beneficio agregado de reducir los costos de atraer nuevos clientes. En efecto, los clientes leales con frecuencia hablan mucho sobre una compañía y esto puede generar muchos negocios nuevos a lo largo de los años.
S. S. Tax, M. Colgate y D. E. Bowen (2006) “además de la comunicación boca a boca, un segundo beneficio del comportamiento del consumidor es el que a veces se denomina desempeño voluntario del cliente, en un restaurante, dicho comportamiento podría incluir a clientes limpiando sus propias mesas, reportar baños sucios a un empleado o recoger basura en el estacionamiento (Pág. 30-38). Tales comportamientos apoyan la capacidad de la empresa para entregar servicios de calidad. Aunque el desempeño voluntario del cliente podría ser realizado por cualquiera, aquellos clientes que tienen una relación de largo plazo con la empresa tal vez tengan más probabilidad de hacerla, debido a que pueden desear que el proveedor lo haga bien.
M. S. Rosenbaum y C. A. Massiah, (2007) opina que “algunos clientes leales a los servicios pueden proporcionar beneficios sociales a otros clientes en forma de amistad o aliento”. (Pág. 257-270). En una clínica de terapia física, por ejemplo, es probable que un paciente que se está recuperando de una cirugía de rodilla tenga una mejor opinión de la clínica cuando otros pacientes proporcionan aliento y apoyo emocional al paciente durante el proceso de rehabilitación.
S. J. Grove y R. P. Fisk. (1997, citado en Christopher Lovelock/Javier Reynoso/Guillermo D´Andrea/ Luis Huete/ Jochen Wirtz. 2011) por último, los clientes leales pueden servir como mentores y, debido a su experiencia con el proveedor, ayudar a otros clientes a entender las reglas de conducta establecidas de manera explícita o implícita. (Pág. 63-85).
Beneficios para la gestión de recursos humanos Los clientes leales también pueden proporcionarle a una empresa beneficios para la gestión de recursos humanos. Primero, pueden contribuir, debido a su experiencia y conocimiento del proveedor, a la coproducción del servicio al asistir en la entrega del servicio; con frecuencia los clientes más experimentados pueden hacer más fácil el trabajo de los empleados de servicio. Por ejemplo, es probable que una paciente regular de un proveedor de servicios médicos sepa cómo funciona el sistema: sabría que debe llevar sus medicamentos en una visita, planear pagar con cheque (habiendo aprendido previamente que el consultorio no puede procesar tarjetas de crédito) y programar un mamograma anual sin esperar a que su doctor se lo indique. Un segundo beneficio se relaciona con uno de los beneficios para los clientes que ya se han comentado. Se señaló que los clientes leales reciben beneficios sociales como resultado de estar en una relación con una empresa; los empleados que interactúan con regularidad con los mismos clientes también pueden recibir beneficios sociales similares. Un tercer beneficio de la retención del cliente es la retención del empleado.
Es más fácil para una empresa retener a los empleados cuando tienen una base estable de clientes satisfechos. A las personas les gusta trabajar para compañías cuyos clientes son felices y leales. Sus empleos son más satisfactorios, y pueden dedicar más de su tiempo a fomentar las relaciones que a pelearse por clientes nuevos.
A su vez, los clientes están más satisfechos y se vuelven aún mejores clientes, una espiral ascendente positiva. Debido a que los empleados permanecen con la empresa más tiempo, la calidad del servicio mejora y se reducen los costos de movimiento, aumentando más las ganancias.
CRM: Administración de la relación con el cliente
El término CRM (por sus siglas en inglés de Customer Relationship Management) aplica al proceso completo mediante el cual se construyen, monitorean y mantienen las relaciones con los clientes.
Su objetivo es alinear los procesos del negocio con las estrategias de clientes para desarrollar su lealtad e incrementar las utilidades a través del tiempo. Por desgracia, en la práctica, el término CRM es comúnmente aplicado al uso de tecnologías de información para recolectar, almacenar, analizar y diseminar datos sobre clientes.
Objetivos comunes de los sistemas CRM.
Muchas empresas tienen grandes cantidades de clientes (en ocasiones millones), diferentes puntos de contacto (por ejemplo, cajeros, personal de atención telefónica, máquinas de autoservicio y páginas Web), en distintas ubicaciones geográficas. En una sola instalación grande es poco probable que un cliente sea atendido por el mismo personal de contacto en dos visitas consecutivas. En estas situaciones, los gerentes han carecido históricamente de las herramientas para practicar el marketing de relación. Sin embargo, en la actualidad los sistemas CRM actúan como un facilitador al capturar la información de los clientes y difundirla a los diversos puntos de contacto.
Desde la perspectiva del cliente, los sistemas CRM bien implementados ofrecen una interfase unificada que permite la personalización. Esto significa que en cada transacción, quien atiende al cliente tiene a la mano los detalles relevantes de su cuenta, el conocimiento sobre las preferencias y transacciones pasadas o la historia de un problema de servicio. Esto produciría una mejora importante del servicio y un mayor valor para el usuario.
Desde la perspectiva de la empresa, los sistemas CRM le permiten entender, segmentar y clasificar mejor a su base de clientes, dirigir mejor las promociones y hacer ventas complementarias, e incluso implementar sistemas de alerta de deserción que indiquen si hay clientes en peligro de cambiar de proveedor.
¿Qué incluye una estrategia exhaustiva de CRM?
Adrian Payne y otros (2005) manifiesta que “en lugar de considerar CRM como una tecnología, puede verse como una perspectiva más estratégica que se enfoca en el desarrollo y administración rentable de las relaciones con el cliente” (Pág 167-176).
1. El desarrollo de la estrategia: implica la evaluación de la estrategia de negocios (incluyendo la articulación de la visión de la empresa, las tendencias de la industria y los competidores). Por lo general, la definición de ésta es responsabilidad de la alta gerencia. Una vez determinada, la estrategia de negocios debe guiar el desarrollo de la estrategia del cliente, incluyendo la selección de los segmentos meta, la jerarquización de la base de clientes, el diseño de vínculos de lealtad y el manejo de la deserción.
2. La creación de valor: traduce las estrategias de negocios y del cliente en proposiciones de valor específicas para los clientes y para la empresa. William Boulding, y otros (2005) considera que “el valor creado para los usuarios incluye todos los beneficios que se entregan a través de los servicios jerarquizados, las recompensas de lealtad, la individualización y la personalización”. (Pág. 155-166.).
3. Integración multicanal: la mayoría de las empresas de servicios interactúan con sus clientes a través de muchos canales, y ahora es un reto atenderlos bien a través de todos ellos, así como ofrecer una interfase unificada que entregue servicios personalizados. La integración de canales de CRM aborda este desafío.
4. Administración de la información: la entrega del servicio a través de muchos canales depende de la capacidad de la compañía para reunir información del cliente en todos ellos, integrarla con otra información relevante y ponerla a la disposición del personal de contacto (o del cliente en un contexto de autoservicio) en los diversos puntos de venta.
5. La evaluación del desempeño: debe abordar tres preguntas críticas. En primer lugar, ¿la estrategia de CRM está creando valor para sus principales protagonistas, es decir, clientes, empleados y accionistas? En segundo lugar, ¿se están logrando los objetivos de marketing (que van desde la adquisición de clientes, la participación de los gastos de éstos y la retención, hasta la satisfacción de los mismos) y los objetivos de desempeño de la prestación del servicio (por ejemplo, estándares de servicio del centro de atención telefónica como el tiempo de espera, en cierre de la llamada y las tasas de resolución en la primera llamada)? En tercer lugar, ¿el proceso de CRM se está desempeñando de acuerdo con las expectativas (por ejemplo, se han establecido las estrategias relevantes, se está creando valor para el cliente y para la empresa, funciona bien el proceso de administración de la información y se ha logrado la integración de los canales de servicio al cliente)? El proceso de evaluación del desempeño debe fomentar la mejora continua de la propia estrategia de CRM. (Pág. 167-176.)
Fallas comunes en la implementación de CRM.
Udhir Kale (2004) menciona algunas razones comunes del fracaso de CRM:
• Considerar a CRM como una iniciativa de tecnología. Es fácil dejar que las cosas se enfoquen hacia la tecnología y sus características, lo que provoca que el departamento de TI, en lugar de la alta gerencia o el departamento de marketing, tome el liderazgo en el diseño de la estrategia de CRM. A menudo esto da como resultado la falta de una dirección estratégica y de comprensión de los clientes, así como de los mercados durante su implementación.
• Falta de enfoque en el cliente. Muchas empresas implementan CRM sin el objetivo final de facilitar una prestación coherente del servicio para los clientes valiosos durante todos los procesos de servicio y a través de todos los canales de entrega. Reconocimiento insuficiente del valor vitalicio (VV) del cliente.
• Impasibilidad de moldear los procesos de negocios. Muchas implementaciones fallan porque CRM se aplica a procesos existentes, en lugar de rediseñar los procesos para que se ajusten a una aplicación de CRM centrada en el cliente.
• Subestimación de los retos de la integración de la información. Con frecuencia las empresas no logran integrar los datos de los clientes, los cuales a menudo se encuentran dispersos en toda la organización. Una clave para desarrollar todo el potencial de CRM consiste en que los datos de los usuarios en tiempo real estén disponibles para todos los empleados que los necesiten. (Pág. 42-46.)
Cómo implementar adecuadamente CRM.
Según Darrel Rigby y Dianne Ledingham, “CRM ya no es un hoyo negro y se está convirtiendo en un elemento básico de construcción del éxito corporativo” (Pág. 42-46). Incluso los sistemas de CRM existentes, que aún no han mostrado resultados, pueden posicionarse claramente para su éxito futuro.
Los consultores de Seasoned McKinsey recomiendan dar un paso atrás y estudiar la forma de crear lealtad en los clientes, en lugar de enfocarse en la tecnología. (Manuel Ebner y otros. 2002. Pág. 155) Esas estrategias específicas de CRM a menudo muestran oportunidades adicionales de mejoras que, en conjunto, pueden evolucionar en una ejecución más amplia de su estrategia, que incluye a toda la compañía.
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