Este enfoque de Marketing está orientado en la elaboración de experiencias de alto impacto con los clientes, lo cual permitirá consolidar una estrategia basada en la estructuración de vínculos, siendo de gran importancia en el entorno actual, ya que los cambios producidos en el mercado en los últimos años han revelado que las organizaciones han pasado de vender productos y servicios a vender experiencias.

Recientes investigaciones han hecho hincapié en el aprendizaje experiencial, el cual sostiene que el conocimiento se crea mediante la transformación de la experiencia (Coffey y Wang, 2006 citado por Hunter, 2007). Asimismo, se señala que estas experiencias deben contar con un proceso respectivo de transformación, el cual permita identificarlas, procesarlas y gestionarlas a través de programas que optimicen la gestión en el servicio, tanto para los clientes como para los representantes de la empresa (O’Donohoe y Turley, 2007).

Debido a que el proceso de elección para los servicios es inherentemente riesgoso y contiene muchos aspectos desconocidos, la experiencia en sí con frecuencia domina el proceso de evaluación. J. H. Gilmore y B. J. Pine, (2002) considera que “los servicios son altos en cualidades de experiencia y credibilidad en relación con los bienes; por tanto, la forma en que los consumidores evalúan la experiencia real del servicio es básica en su proceso de evaluación y en su posterior decisión de recompra. De hecho, notables expertos en experiencia del cliente han afirmado que la experiencia es el marketing”. (Pág. 33 – 35).

Se ha escrito mucho recientemente sobre las experiencias del cliente y su importante función para influir en el comportamiento del consumidor. Se les ha exigido a compañías de bienes y servicios por igual que creen “experiencias memorables para sus clientes”. (C. Meyer y A. Schwager (2007. Pág. 17-126).

Se usa el término experiencia del cliente para abarcar procesos de servicio que se extienden desde lo mundano hasta lo espectacular. Aun los clientes que compran servicios de mantenimiento de edificios y tintorería tienen experiencias, aunque menos emocionantes que los clientes de entretenimiento o servicios de viaje.

Todos los servicios son experiencias; algunos son largos en duración y otros son cortos; algunos son complejos y otros son simples; algunos son mundanos, mientras otros son emocionantes y únicos. Crear y gestionar procesos y experiencias efectivos son tareas gerenciales esenciales para las organizaciones de servicio. Muchos capítulos subsiguientes en este libro le proporcionarán herramientas y enfoques para gestionar elementos específicos de la experiencia del cliente: el corazón del marketing y la administración de los servicios.

Los servicios como procesos
Debido a que los servicios son acciones o ejecuciones hechas para y con los clientes, por lo común implican una secuencia de pasos, acciones y actividades. Considere los servicios médicos. Algunos de los pasos en la atención médica involucran la interacción de clientes y proveedores (por ejemplo, pacientes que interactúan con su médico), otros pasos pueden ser llevados a cabo por los clientes mismos (por ejemplo, “seguir las instrucciones del doctor”, tomar medicamentos) y algunos otros pueden implicar a terceros (por ejemplo, ir a un laboratorio para exámenes sanguíneos).

La combinación de estos pasos, y muchos otros a lo largo del camino, constituyen un proceso, una experiencia de servicio que es evaluada por el consumidor. En muchos casos, la experiencia del cliente comprende interacciones con múltiples organizaciones interconectadas, como en el caso de servicios médicos, seguros de automóviles o compra de casas.

S. S. Tax y F. N. Morgan (2004) es probable que conjuntos diversos de experiencias a lo largo de la red de empresas (por ejemplo, el consultorio de un doctor, laboratorio médico, hospital y clínica de terapia física) influyan en las impresiones generales de su experiencia. (Pág. 178). Sea que el proveedor la reconozca o no, o busque controlar esta experiencia en una forma particular, es inevitable que el cliente tendrá una experiencia: buena, mala o indiferente.

La provisión de servicio como un teatro
S. J. Grove y R. P. Fisk, (2004) la metáfora de un teatro es un marco de referencia útil para describir y analizar las ejecuciones de servicio. Tanto el teatro como las organizaciones de servicio esperan crear y mantener una buena impresión ante un público, y reconocen que la forma ‘de lograrlo es manejando cuidadosamente a los actores y el escenario físico de su comportamiento. (Pág. 83-92).

S. J. Grove, R. P. Fisk Y M. J. Bitner (1992, citado en Valerie A. Zeithaml/ Mary Jo Bitner/Dwayne D. Gremler. 2009) comprueba que “el mercadólogo de servicios debe representar muchos papeles relacionados con el teatro, incluyendo director, coreógrafo y escritor, para asegurar que las representaciones de los actores complazcan al público”. (pág. 91-121). La empresa Walt Disney Company considera de manera explícita su provisión de servicio como una “representación”, incluso usa términos del negocio del espectáculo, tales como miembro del reparto, salir a escena y espectáculo para describir las operaciones en Disneylandia y Walt Disney World.

La habilidad de los actores de servicio al representar sus rutinas, la forma en que aparecen y su compromiso con el “espectáculo” son todos esenciales para la entrega del servicio. Aunque los actores de servicio están presentes en la mayor parte de las ejecuciones, su importancia aumenta con tres condiciones. Primera, los actores son muy importantes cuando es alto el grado de contacto personal directo. Considere la diferencia entre una visita a Denny’s y una salida a un restaurante japonés como Benihana.

En muchos casos, los clientes van a asadores japoneses tanto por el espectáculo como por la comida, y esperan ansiosos el desempeño del chef que hace girar cuchillos, bromea con los comensales e incluso avienta camarones a su sombrero o a los platos de los comensales. (Es interesante señalar que, en Japón, el chef no es el centro de atención en este tipo de restaurantes y prepara la comida con un aire de tranquilidad.). La segunda condición en la que las habilidades de los actores de servicio son muy importantes es cuando los servicios implican un contacto repetido. Las enfermeras en los hospitales, los meseros favoritos, los profesionales del tenis en los centros vacacionales o los capitanes en los cruceros son personajes esenciales en el teatro del servicio, y sus representaciones individuales pueden generar o destruir el éxito de los servicios. La tercera condición en la que el personal de contacto es muy importante es cuando tiene discreción para determinar la naturaleza del servicio y la forma en que se entrega. F. I. Stuart (2006) “considera la calidad de la educación que recibe en la universidad, se asegura de enfocar gran parte de su evaluación en la impartición de clases de sus profesores. En la educación, como en otros servicios, como los médicos y legales, el profesional es el actor clave en la representación”. (Pág. 149).

Ray Fisk y Steve Grove, dos expertos en el área de la dramaturgia del servicio, señalan que las representaciones de los actores de servicio pueden caracterizarse como sinceras o falsas. (Pág. 718-739). Se da una representación sincera cuando un actor es uno con el papel que está representando, mientras una representación cínica se da cuando un actor ve a la representación sólo como un medio para un fin, como obtener un pago por hacer el trabajo. Cuando un empleado de servicio se toma tiempo para escuchar y ayudar, la representación es sincera y con frecuencia sobresaliente. Por desgracia, existen demasiados ejemplos de representación falsa, en los que los “actores” de primera línea parecen preocuparse poco por el “público”, es decir, los clientes. Como señalaron Grove y Fisk, un solo empleado puede arruinar la experiencia de servicio al ridiculizar los esfuerzos de otros miembros del reparto, fallando en representar su papel en forma correcta, o proyectando la imagen equivocada.

El escenario físico del servicio puede compararse con la puesta en escena de una producción teatral, incluyendo escenario, utilería y otros materiales que crean las impresiones deseadas. Entre las características de un escenario que pueden influir en el carácter de un servicio están los colores o brillantez de los alrededores; el volumen y tono de los sonidos en el escenario; los olores, movimiento, frescura y temperatura del aire; el uso del espacio; el estilo y comodidad del mobiliario, y el diseño y limpieza del escenario. Como ejemplo, el servicio proporcionado por un barco de crucero presenta su trazado (amplio y abierto), decoración y comodidad (sillas grandes y acojinadas en cubierta), mobiliario (montones de madera pulida y latón) y limpieza (“limpio y ordenado”). La importancia del escenario aumenta cuando el ambiente distingue al servicio. Considere lo importante que es el escenario para un despacho legal en el centro de la ciudad, el cual debe parecer profesional, capaz, incluso imponente. En esencia, la entrega del servicio puede concebirse como un teatro, donde el personal de servicio son los actores, los clientes del servicio son el público, la evidencia física es el escenario y el proceso de ensamblado del servicio es la representación.

Esta metáfora ofrece una forma útil para mejorar las ejecuciones del servicio. La selección de personal puede verse como las audiciones de los actores. La apariencia personal, modales, expresión facial, gestos, personalidad y perfil demográfico de un actor pueden determinarse en gran parte en la entrevista o audición. La capacitación del personal puede relacionarse con los ensayos. Definir con claridad la función puede verse como hacer el guión de la representación. Para F. I. Stuart, (2006) la creación del ambiente de servicio implica montar el escenario. Por último, decidir cuáles aspectos del servicio deberían representarse en presencia del cliente (en escena) y cuáles deberían ejecutarse en el cuarto de atrás (entre bastidores), ayuda a definir las representaciones que experimenta el cliente. (Pág. 159).

Papeles y guiones de servicio
M. R. Solomon, C. Surprenant, J. A. Czepiel y E. ú. Gutman, (1985, citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. Marketing de Servicios. 2009) “define los papeles son combinaciones de indicios sociales que guían y dirigen el comportamiento en un escenario dado. Del mismo modo en que hay papeles en las representaciones dramáticas, los hay en la entrega de servicio”. (Pág. 99-111). Por ejemplo, el papel de la anfitriona de un restaurante es recibir y saludar a los clientes, averiguar cuántas personas hay en su grupo y luego conducirlos hasta la mesa en que se sentarán. El éxito de cualquier desempeño de servicio depende, en parte, de lo bien que es representado el papel por el actor de servicio y el equipo de jugadores, que son los “papeles asignados” a los empleados de servicio y los clientes.

Los primeros necesitan representar sus papeles de acuerdo con las expectativas del cliente; si no lo hacen, éste puede frustrarse y decepcionarse. Si a los clientes se les informa e instruye sobre su papel, y si cooperan con el proveedor al seguir el guión, es probable que se dé la provisión exitosa del servicio.

R. F. Abelson (1976, citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012) afirma que “el factor que influye en la efectividad de la representación del papel es el guión, la secuencia lógica de eventos esperados por el cliente, involucrándolo como participante o como observador”. (Pág. 35).

Sin embargo para R. A. Smith y M. J. Houston (1982, citado en Christopher Lovelock/Javier Reynoso/Guillermo D´Andrea/ Luis Huete/ Jochen Wirtz, 2011) los guiones de servicio consisten en secuencias de acciones asociadas con actores y objetos que, a través de la participación repetida, definen lo que espera el cliente. (Pág. 59-62).

Recibir una revisión dental es una experiencia de servicio para la cual existe un guión bien definido; el consumidor espera la siguiente secuencia: entrar al área de recepción, saludar a la recepcionista, sentarse en una sala de espera, seguir al asistente del dentista a un cubículo separado, reclinarse en una silla mientras el asistente le limpia los dientes, posteriormente, ser examinado por el dentista y, por último, pagar por los servicios. Cuando el servicio se ajusta a este guión, el cliente tiene una sensación de expectativas confirmadas y satisfacción. Las desviaciones del guión de servicio conducen a confusión e insatisfacción.

Suponiendo que, al mudarse a una nueva ciudad, acude a un dentista que no tiene recepcionista ni sala de espera, sólo un timbre en un cubículo. Suponga que, al responder al timbre, un empleado en pantalones cortos lo lleva a una sala grande donde todos los pacientes están en sillas dentales viéndose unos a otros. Estas acciones y objetos de seguro no están en el guión de servicio tradicional para la odontología y podrían crear incertidumbre y dudas considerables en los pacientes.
Algunos servicios tienen más guión que otros. Los clientes esperarían que servicios personalizados muy costosos, como vacaciones en un centro turístico, tengan menos guión que servicios producidos en masa, como cines y viajes en avión. Aun dentro de la misma industria, el proceso de servicio y el guión pueden ser muy diferentes, produciendo experiencias únicas como con las cenas elegantes comparadas con la comida rápida.

La compatibilidad de los clientes de servicio
Considerando lo crucial que es la sola presencia de otros clientes en iglesias, restaurantes, bailes, bares, clubes y estadios deportivos: si nadie más se presenta, los clientes no podrán socializar con otros, una de las expectativas primarias en estos tipos de servicios. Sin embargo, si el grupo es tan numeroso que ocasiona una aglomeración, los clientes también pueden estar insatisfechos. C. L. Martin Y C. A. Pranter, (1989, Citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. 2009) manifiesta que la forma en que otros usuarios se comportan con muchos servicios, como aerolíneas, educación, clubes y organizaciones sociales, también ejerce una influencia importante en la experiencia. En general, la presencia, el comportamiento y la semejanza de los otros que reciben los servicios tienen un fuerte impacto en la satisfacción e insatisfacción de cualquier cliente. (Pág. 5-15).

Los clientes pueden ser incompatibles por muchas razones: diferencias en creencias, valores, experiencias, capacidades para pagar, apariencia, edad y salud, por nombrar sólo unos cuantos. El mercadólogo de servicio debe anticipar, reconocer y tratar con consumidores heterogéneos que tienen el potencial de ser incompatibles. F. F. Reichheld. (1996. Citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012) afirma que el mercadólogo de servicio también puede reunir a clientes homogéneos y hacer más sólidas las relaciones entre ellos, lo cual aumenta el costo para el cliente de cambiar de proveedores de servicio. (Pág. 120).

La compatibilidad del cliente es un factor que influye en su satisfacción, en particular en servicios de alto contacto.

Coproducción del cliente
N. Bendapudi y R. P. Leone (2003) “demuestra además de ser miembros del público, como lo sugiere la metáfora del teatro, los clientes de servicio también desempeñan un papel de coproducción que puede tener una influencia profunda en la experiencia de servicio”. (Pág. 14-28.).

Por ejemplo, los servicios de consejería, capacitación, personal o educativos tienen poco valor sin la participación plena del cliente, quien lo más probable es que tenga que hacer un trabajo extenso entre sesiones. En este sentido, el cliente es coproductor o co-creador del servicio. En contextos de empresa a empresa, como consultoría, arquitectura, contabilidad y casi cualquier servicio subcontratado, los clientes también coproducen el servicio. (L. A. Bettencourt, A. L. Ostrom, S. W. Brown y R. 1. Roundtree, 2002. Pág. 100-128).

S. Dellande, M. C. Gilly y J. L. Graham, (2004) “ha sugerido que, por consiguiente, ellos necesitan entender sus papeles y ser “entrenados” en formas que son semejantes a la capacitación de los empleados de servicio, de modo que tengan la motivación, capacidad y claridad del papel que van a representar”. (pág. 78-91). El papel de coproducción del cliente es relevante en particular en situaciones de autoservicio.

C. K. Prahalad y V. Ramaswamy, (2003) comprueban que “ las idea de los clientes como “socios” en la co-creación de productos está ganando terreno en todas las industrias, no sólo en los servicios”. (12-18). Los expertos en el comportamiento del consumidor pos moderno proponen una interpretación aún más amplia de esta idea. Según A. F. Firat y A. Venkatesh (1995, citado en Valerie A. Zeithaml/ Mary Jo Bitner/Dwayne D. Gremler. 2009) “sugiere que una característica fundamental de la era posmoderna es la asertividad de los consumidores como participantes activos en la creación de su mundo, evidenciado con frecuencia en sus demandas para ajustar, cambiar y usar productos en formas personalizadas”. (Pág. 239-267).

Emoción y estado de ánimo
M. P. Gardner, (1985, citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. Marketing de Servicios. 2009) comprueba que “la emoción y el estado de ánimo son estados de sentimiento que influyen en las percepciones y evaluaciones (y, por tanto, en los clientes) de las experiencias personales. Los estados de ánimo se distinguen de las emociones en que son transitorios, ocurren en momentos y en situaciones específicas, mientras que las emociones son más intensas, estables y dominantes”. (Pág. 281-300).

Debido a que los servicios son experiencias, los estados de ánimo y emociones son factores críticos que moldean su evaluación. Si una clienta de servicio está de mal humor cuando entra en un establecimiento de servicio, es probable que la provisión del servicio sea interpretada de manera más negativa que si se encontrara en un estado de ánimo positivo, optimista.

Del mismo modo, si un proveedor de servicios es irritable o huraño, es probable que su interacción con los clientes esté influida por ese estado de ánimo. Además, cuando otros clientes en un establecimiento están irritados o frustrados, ya sea por problemas con el servicio o por emociones existentes que no se relacionan con éste, su estado de ánimo afecta la provisión del servicio para todos los clientes que sientan la negatividad.

En resumen, cualquier servicio caracterizado por la interacción humana depende fuertemente de los estados de ánimo y emociones del proveedor del servicio, y los clientes que reciben el servicio en un momento determinado,

¿En qué formas específicas puede afectar el estado de ánimo el comportamiento de los clientes de servicio? Primera, los estados de ánimo positivos pueden hacer que los clientes estén más solícitos y dispuestos a participar en comportamientos que ayudan a que los encuentros de servicio tengan éxito. Es probable que los clientes en un buen estado emocional estén más dispuestos a seguir un régimen de ejercicio prescrito por un terapeuta físico, recojan sus propios platos en un restaurante de comida rápida y pasen por alto demoras en el servicio. Según S. S. Tomkins (1980 citado en Valerie A. Zeithaml/ Mary Jo Bitner/Dwayne D. Gremler. 2009) los clientes en un estado de ánimo negativo tienen menor probabilidad de presentar comportamientos esenciales para la efectividad del servicio. (Pág 141-164).

Una segunda forma en que los estados de ánimo y las emociones influyen en los clientes de servicio es tener prejuicios respecto a la forma en que juzgan los encuentros de servicio y proveedores consistentes con su estado de ánimo. Tanto éstos como las emociones realzan y amplifican las experiencias, haciéndolas más positivas o más negativas de lo que podrían parecer en ausencia de los estados de ánimo y emociones. Después de perder una cuenta grande, una vendedora que va a tomar un vuelo en una aerolínea estará más indignada con las demoras y aglomeraciones de lo que podría estarlo en un día en que los negocios salieron bien. Por el contrario, el estado de ánimo positivo de los clientes de servicios en un baile o evento deportivo aumentará la experiencia, conduciendo a evaluaciones positivas del servicio.

Por último, los estados de ánimo y emociones afectan la forma en que se absorbe la información sobre el servicio y se recupera en la memoria. Cuando los recuerdos sobre un servicio son codificados por un consumidor, los sentimientos asociados con el encuentro se vuelven una parte inseparable del recuerdo. Si unos viajeros se enamoran durante unas vacaciones en las Bahamas, pueden tener evaluaciones favorables del destino, debido más a su estado emocional que al destino en sí. Por el contrario, si un cliente se da cuenta por primera vez de su bajo nivel de condición física cuando le dan un pase de invitado para un club de salud, los sentimientos negativos pueden ser codificados y recuperados cada vez que piensa en ése o, generalizando, en cualquier club de salud.
L. L. Berry, L. P. Carbone y S. H. Haeckel, (2002) comprueban que “debido a que las emociones y los estados de ánimo desempeñan funciones tan importantes al influir en las experiencias del cliente, “las organizaciones deben manejar el componente emocional de las experiencias con el mismo rigor que le dan a la administración de la funcionalidad del producto y servicio”. (Pág. 85-89).

Las organizaciones pueden observar las respuestas emocionales de los clientes e intentar crear lugares, procesos e interacciones que realcen ciertas emociones. L. A. Crosby y S. L. Johnson, (2007) en una investigación ha mostrado que “las respuestas emocionales de los consumidores pueden ser los mejores elementos para pronosticar su lealtad final, tanto en los mercados de consumo como en los de empresa a empresa.” (Pág. 20-28). Por tanto, muchas compañías están comenzando ahora a medir las respuestas emocionales y también las conexiones, yendo más allá de las medidas tradicionales de satisfacción y lealtad conductual.

Evaluación posterior a la experiencia
Después de la experiencia del servicio, los clientes forman una evaluación que determina en gran medida si regresarán o continuarán frecuentando a la organización de servicios. Desde el punto de vista histórico dentro del campo del marketing, se ha puesto mucha más atención a las evaluaciones previas a la compra ya la elección del consumidor. No obstante, las evaluaciones posteriores a la compra y a la experiencia son usualmente más importantes para predecir los comportamientos subsiguientes del consumidor y la recompra, en particular para servicios.

La evaluación posterior a la experiencia es capturada por las compañías en medidas de satisfacción, calidad del servicio, lealtad y, a veces, compromiso emocional. Las evaluaciones posteriores a la experiencia impactarán de manera significativa en lo que los consumidores dirán a otros sobre el servicio. Debido a que los usuarios de servicios son influidos fuertemente por las opiniones personales de otros, entender y controlar la comunicación de boca en boca se vuelve aún más importante para las compañías de servicios.

Los nuevos medios en la forma de sitios web de conexión social, blogs, “sitios odiados” por los consumidores dirigidos a compañías específicas y otras formas de comunicación masiva dirigidas de manera individual, sugieren que controlar y moldear la comunicación de boca en boca es más importante y desafiante ahora más que nunca antes.

La mejor forma de obtener un boca en boca positivo es, por supuesto, crear experiencias de servicio memorables y positivas. Cuando el servicio es insatisfactorio es muy importante tener una estrategia de recuperación del servicio efectiva para refrenar el boca en boca negativo.

Atribución de la insatisfacción
Cuando los consumidores están decepcionados con las compras, debido a que los productos no satisfacen las necesidades, no muestran un desempeño satisfactorio o no valen el precio pagado, pueden atribuir su insatisfacción a varias fuentes diferentes entre ellas los productores, los minoristas o ellos mismos. Debido a que los consumidores participan en un mayor grado en la definición y producción de servicios, pueden sentirse más responsables por su insatisfacción cuando compran servicios que cuando compran bienes. Como ejemplo, considere a un consumidor que paga por un corte de cabello; recibir el corte que desea depende en parte, de sus especificaciones claras al estilista. Si se decepciona puede culpar ya sea al estilista (por falta de habilidad) o a sí mismo (por elegir al estilista equivocado o por no comunicar sus propias necesidades con claridad).

La calidad de muchos servicios depende de la información que el cliente traiga al encuentro del servicio: el diagnóstico preciso de un doctor requiere una historia clínica concienzuda y una articulación clara de los síntomas; el éxito de un tintorero al eliminar una mancha depende del conocimiento del consumidor de lo que la causó; y el desempeño satisfactorio de un contador fiscal depende de los recibos guardados por el consumidor. El fracaso al obtener satisfacción con cualquiera de estos servicios no puede atribuirse por completo al minorista o productor, porque los consumidores deben ejecutar también de manera adecuada su parte en el proceso de producción.

Con muchos bienes, por otra parte, la forma principal de participación de un consumidor es el acto de compra. El consumidor puede atribuir el fracaso en recibir satisfacción a su propio error de toma de decisiones, pero hace responsable al productor por el desempeño del producto. Los bienes por lo general tienen garantías con la compra, enfatizando que el productor cree que si algo sale mal, no es culpa del consumidor.

Con los servicios, los consumidores atribuyen algo de su insatisfacción a su propia incapacidad para especificar o ejecutar su parte del servicio. También pueden quejarse con menos frecuencia de los servicios que de los bienes debido a su creencia en que ellos mismos son parcialmente responsables de su insatisfacción.

Prejuicios positivos o negativos
Hay una larga historia de investigación en psicología y comportamiento del consumidor que sugiere que las personas recuerdan más los eventos y hechos negativos que los positivos, y éstos son influidos más por la información negativa que por la positiva. V. S. Folkes y V. M. Patrick (2003) llego al a conclusión que “las investigaciones y la observación personal sugieren que es más fácil para los consumidores recordar las experiencias de servicio negativas, que pensar en las muchas experiencias rutinarias, o incluso positivas. No obstante, alguna investigación muy interesante y reciente sugiere un “prejuicio de positividad” para los servicios”. (Pág. 125-137). El estudio mostró que los consumidores tienden a inferir cualidades positivas para la empresa y sus trabajadores si tienen una experiencia buena con un empleado de servicio.

Cuando los proveedores de servicios individuales son considerados en forma positiva, también se elevan las percepciones positivas de los clientes de otros proveedores de servicios en la compañía. Por otra parte, los clientes que tienen una experiencia negativa con un empleado tienen menos probabilidad de sacar una inferencia negativa sobre todos los empleados o la empresa. Es decir, es más probable que atribuyan esa experiencia negativa al proveedor individual, no a la organización entera.

Aunque este estudio es sólo una pieza de investigación, los resultados e implicaciones son muy intrigantes.

Lealtad a la marca
El grado en que los consumidores están comprometidos con marcas particulares de bienes o servicios depende de varios factores: el costo de cambiar de marcas (costos para el cambio), la disponibilidad de sustitutos, vínculos sociales con la compañía, el riesgo percibido asociado con la compra y la satisfacción obtenida en el pasado. Debido a que puede ser más costoso cambiar de marcas de servicios, dado que la conciencia de los sustitutos es limitada y a que los servicios pueden ir acompañados por riesgos más altos, los consumidores tienen más probabilidad de permanecer leales a las marcas de servicio cuando se comparan con productores de bienes. La dificultad de obtener información sobre servicios significa que los clientes pueden no percatarse de alternativas o sustitutos para sus marcas, o estar inseguros sobre la capacidad de otras opciones para incrementar la satisfacción sobre las marcas presentes.

Cuotas monetarias pueden acompañar el cambio de marca en muchos servicios: los médicos con frecuencia requieren exámenes físicos completos en la visita inicial; los dentistas a veces demandan radiografías nuevas, y los clubes de salud con frecuencia cobran “cuotas de inscripción” iniciales para obtener compromisos a largo plazo de los clientes.

Una razón final por la que los consumidores pueden ser más leales a la marca con los servicios es el reconocimiento de la necesidad del patrocinio repetido, con el fin de obtener una satisfacción óptima del vendedor. Volverse un “cliente regular” permite al vendedor obtener conocimiento de los gustos y preferencias del consumidor, asegura un mejor tratamiento y fomenta más interés en la satisfacción del cliente. Por tanto, un consumidor puede exhibir lealtad a la marca para cultivar una relación satisfactoria con el vendedor.

Sin embargo, la lealtad a la marca tiene dos lados. El que los clientes propios de un proveedor de servicio sean leales es, por supuesto, deseable. Sin embargo, el hecho de que los clientes leales de la competencia del proveedor sean difíciles de captar crea retos especiales.

El mercadólogo puede necesitar comunicarse en forma directa con los clientes de los competidores, enfatizando los atributos y ventajas que posee su empresa y de los que carece el competidor. Los mercadólogos también pueden facilitar el cambio de servicios de competidores al reducir los costos del cambio.

 

 

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