Un programa de pago por méritos (incremento por méritos) vincula un incremento del sueldo base con el éxito con que se desempeña un empleado en su puesto. El incremento por méritos casi siempre se otorga con la condición de que el empleado haya logrado un estándar de desempeño objetivo, aunque la evaluación subjetiva de un superior sobre el desempeño del subordinado puede desempeñar un papel importante en el incremento otorgado. Los incrementos por méritos pueden funcionar como motivadores si los empleados perciben que éstos se relacionan con el desempeño requerido para ganarlo. (Hellriegel, 2009).

Las teorías de la motivación, además de la investigación de la ciencia del comportamiento, ofrecen justificación para los planes de pago por méritos, así como para otros programas de pago por desempeño. (Nelson, 2009). Sin embargo, las investigaciones indican que es necesario un incremento por méritos en el rango de 7 a 9 por ciento para que sirva como motivador. Los empleados pueden aceptar cantidades porcentuales menores, pero los incrementos de salario bajos puede no generar un esfuerzo mucho mayor por parte de los empleados para impulsar los resultados del negocio. En consecuencia, con presupuestos de sueldo bajos, las organizaciones que deseen recompensar a sus empleados de alto desempeño tendrán que distribuir una gran parte de su presupuesto de compensación entre estas personas (Wells, 2005). Un incremento por méritos significativo llamará la atención de los empleados de alto desempeño, al mismo tiempo que enviará una señal a los empleados de desempeño deficiente. Una política estratégica de compensación debe diferenciar entre el desempeño sobresaliente y el bueno o promedio. Más aún, los incrementos que se concedan con base en los méritos deben poder diferenciarse de los otorgados por el costo de vida u otros incrementos generales.

a. Problemas con los incrementos por méritos
Los incrementos por méritos no siempre pueden lograr su propósito. A diferencia de un bono, un incremento por méritos puede perpetuarse año tras año aun cuando el desempeño decline. Cuando esto sucede los empleados se acostumbran a esperar el incremento y lo ven como un derecho, que no se relaciona con su desempeño. Además, lo que se considera como incrementos por méritos a menudo resultan ser aumentos que se basan en la antigüedad o el favoritismo. La evaluación del desempeño de un subordinado basada en prejuicios por parte de un superior puede desempeñar un papel importante en el incremento otorgado. Aun cuando los incrementos por méritos se determinan por el desempeño, los ingresos de los empleados pueden ser contrarrestados por la inflación y por impuestos sobre la renta más altos. Los especialistas en compensación también reconocen los siguientes problemas con los planes de pago por méritos:
1. El dinero disponible para los incrementos por méritos puede no ser adecuado para aumentar de forma satisfactoria el pago base de todos los empleados.
2. Los gerentes pueden carecer de orientación acerca de cómo definir y medir el desempeño; puede haber ambigüedad en los criterios respecto a las recompensas por méritos.
3. Los empleados pueden no creer que su compensación se relaciona con el esfuerzo y desempeño; pueden no poder diferenciar entre el pago por méritos y otro tipo de incrementos de pagos.
4. Los objetivos de la evaluación del desempeño de los empleados y de sus gerentes a menudo no coinciden.
5. Los planes de pago por mérito pueden generar sentimientos de inequidad en la remuneración (Terpstra, 2005).

Aunque no hay soluciones sencillas para estos problemas, las organizaciones que utilizan un verdadero plan de pago por méritos, a menudo basan el porcentaje del incremento del pago en guías de incrementos por mérito vinculadas con las evaluaciones del desempeño. Por ejemplo, un cierto incremento en el salario, tal como “un 3 por ciento’; puede estar atado a cierta evaluación de desempeño, tal como “por encima del promedio”. Los porcentajes pueden cambiar cada año con base en diversas cuestiones internas y externas, como los niveles de utilidades o las condiciones económicas nacionales, según indiquen los cambios en el índice de precios al consumidor. Con el fin de evitar que todos los empleados se califiquen como sobresalientes o por encima del promedio, se requiere que los gerentes distribuyan la calificación de desempeño con base en alguna fórmula establecida previamente (como que sólo 10 por ciento puede ser sobresaliente). Además, cuando se establecen los lineamientos de porcentajes de incremento por méritos, las organizaciones deben considerar el desempeño individual junto con factores como la capacitación, la experiencia y las utilidades actuales.