1. NECESIDAD DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1.1. COMPETITIVIDAD Y CAMBIO

En la actualidad en toda América Latina se está produciendo un proceso de transferencia del Sector estatal al Sector privado como consecuencia de un importante giro en las políticas macroeconómicas de los gobiernos, esto origina una dinámica de cuantiosas inversiones; y sólo grandes inversionistas, con alguna participación de inversionistas locales, usualmente empresas internacionales, tienen acceso a ellas.

Pero sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestras economías depende principalmente del desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa, las cuales conforman el segundo tipo de negocio en occidente, más intensivo en conocimientos y en “management” que en toma de posición. Esto genera toda una gama de oportunidades y desafíos de negocios. Sin embargo todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez con más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una Corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.

Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica. Es muy difícil encontrar nichos en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. Esta globalización de los mercados y de las grandes redes internacionales hace que los niveles de competencia sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de sofisticadas tecnologías y volúmenes de producción más altos para poder sobrevivir.

En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad y en consecuencia los niveles de todas las empresas que operan dentro de este grupo social. La tecnología invade todas las actividades de nuestra vida, los hogares, las escuelas, las universidades y en particular las empresas. Esto conlleva mayores desafíos, a mayor tecnología al interior de las empresas, se exige personal más calificado, de más alto nivel cultural, de más alta escolaridad y en consecuencia de más altos ingresos.

El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción tradicional, esto obliga a que los responsables de conducir las empresas, ejecutivos y jefes deban buscar nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad.

A partir de estos argumentos, en América Latina está surgiendo una empresa más liviana, austera, más preocupada en gastos, con más libertad; una organización particular en las empresas intensivas en conocimiento, donde hay mayores niveles tecnológicos y culturales, organizaciones más planas, con menos niveles jerárquicos.

Hoy existen nuevas formas de financiamiento, el capital ya no tiene nacionalidad, fluye por el mundo y está disponible para todo aquel que tenga un buen negocio, una buena idea. Hoy las empresas latinoamericanas están colocando sus acciones en la Bolsa de New York. El Mercado de Capitales ofrece en la actualidad todo tipo de opciones de financiamiento que el empresario moderno debe conocer y utilizar, no solamente para financiar sus operaciones sino también para disminuir su riesgo.

1.2. LA EMPRESA DEL FUTURO

Al hablar de la Empresa del futuro no podemos evitar referirnos al entorno de los negocios. Todos somos conscientes que vivimos una revolución desde la caída del Muro de Berlín en noviembre de 1989, las fuerzas motrices de esta revolución son hoy el circuito integrado, la “nanotecnología” y la globalización. La globalización no solo abarca el plano económico, sino también el idiomático y el étnico. Quién no habla uno de los cinco idiomas universales está condenado a acceder a sólo un séptimo de toda la información disponible. La complejidad y el cambio constante en los negocios son el común denominador. La competencia internacional, la desrregulación de los mercados, la aceleración tecnológica, han generado a su vez cambios organizacionales tales como las necesidades de crecimiento, diversificación, internacionalización de las empresas y tecnificación. En el ámbito empresarial se está creando una mayor complejidad, aumentando la dificultad para implementar eficientemente los cambios.

Por otro lado, la organización demanda una mayor participación y las organizaciones se están haciendo más participativas pero por flujo vertical de poder, en otras palabras hay una delegación de la ejecución pero no del planeamiento. Esto genera rutinas defensivas del personal, es decir una competencia interna no necesariamente constructiva y un egoísmo alrededor de los recursos disponibles de cada posición en la defensa del puesto propio.

En la Empresa actual existe una desconexión del mercado respecto de los sistemas. Estamos pasando de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. La unidades internas de servicios son poco competitivas por tener un cliente cautivo que es la propia Empresa. Los equipos de trabajo en nuestras organizaciones se desarrollan bajo un sistema que sigue la secuencia investigación-transmisión, ello significa que se implementa solo lo que se prueba y funciona realmente. El ciclo productivo es obviamente lento: se pasa de la idea al desarrollo y luego recién la implementación, lo que produce la castración intelectual de los recursos humanos.

En la Empresa del futuro, el principal recurso serán las personas, a diferencia de la tecnología y otros recursos, ellas no se compran ni se venden, con ellas se transa y se comparte, el liderazgo eficaz será un elemento clave de esta organización. La participación será real cuando se hagan las definiciones, los recursos se asignarán a quiénes los necesiten, en función del lugar donde se requieran, por lo tanto serán flexibles. La velocidad y la versatilidad se constituirán en los factores más importantes en esta nueva organización.

Respecto a los sistemas de esta Empresa del futuro, se producirá una concentración de los procesos vitales, los procesos orgánicos y los servicios, la producción será a pedido y los requerimientos del cliente tendrán una respuesta inmediata. El poder se generará por la productividad de la información y no por la acumulación de la misma. Existirá una interfase dinámica y continua con proveedores y clientes, la información será tan solo de cuatro tipos: de contenido, que es la verdadera información; de forma, para un máximo aprovechamiento de las oportunidades; de comportamiento para proyectar y analizar; y finalmente información para la acción que se requiere para llevar a cabo alguna implementación.

En la Empresa del futuro será importante el conocimiento, pero más importante será su dimensión cualitativa como elemento de aprendizaje, las personas deberán ser especialistas pero tendrán criterios generales de dirección, se pondrán a prueba muchos modelos mentales y paradigmas con este equilibrio. Los ejecutivos y gerentes controlarán sus carreras, dejarán de ser esclavos del salario o de su propia ambición, generándose una mejor integración social de las empresas.

¿Cuáles serán los factores críticos?, la estructura será plana y sin jerarquías, el trabajo será realizado por equipos autónomos de alto rendimiento, con capacidad para planificar, decidir y tomar acciones. Dentro de la Empresa solo se tomarán en cuenta los procesos que agreguen valor al cliente, descartándose los demás. Se contará con el número mínimo de personas y actividades por cada uno de los procesos, pero será necesario efectuar controles de calidad y servicio cada vez más eficaces.

Todos los cambios que se planean implementar, deben ser conceptualmente sólidos y analizados de manera sistémica. El proceso del planeamiento deberá abarcar los cambios. Se deberá evitar que la oposición dentro de la organización se apodere de los procesos vitales. Se deberá evitar a la vez los traumas sucesivos y apreciar los factores ambientales, y por ello cuidarse de los locos, pero no de los locos creativos y visionarios, sino de los pesimistas y autodestructivos.

1.3. ¿QUE TIPO DE EMPRESA QUEREMOS SER?

¿Porqué hay empresas que ganan mucho dinero en los negocios mientras que otras, igualmente motivadas apenas consiguen salir adelante?. Esta es la gran pregunta que se hacen muchos empresarios. Para eso será necesario revisar las características estructurales de los distintos sectores económicos, no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de éxito. Pero no basta elegir negocios atractivos, en todos los sectores existen empresas que van bien y que van mal. Es necesario saber utilizar las características estructurales del sector para crear una posición competitiva ventajosa que proteja los beneficios de la Empresa de los ataques de sus competidores.

La creación de la Ventaja Competitiva sostenible sobre la competencia, se entiende como un plan que configure a la empresa sobre tres dimensiones que determinarán su fuerza: que se quiere producir; que partes del producto fabricar y que partes subcontratar; y en que área geográfica competir. Al configurar la Empresa en estas tres dimensiones el Ejecutivo establece la definición de la Ventaja Competitiva.

Quién estudie la empresa debe resignarse a conocer la empresa de ayer, la empresa evoluciona y con ella la Acción Empresarial, los conocimientos en cambio, están sometidos a la inercia del aprendizaje, agravada por la apatía de quienes enseñan. Existen numerosos “campos del desconocimiento” de la Acción Empresarial.

Una Empresa que aspire a sobrevivir en el contexto actual, debe dialogar con su público, debe ser capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una Empresa debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno. En un contexto turbulento como el actual, nadie puede sentirse fuerte por lo que es, la única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. Existe siempre la posibilidad de que la Alta Dirección haga su propia elección, por una arte antenerse dentro de la inercia de la Gerencia Bombera, apagando incendios conforme se presentan las dificultades, o por el contrario proyectarse hacia el futuro.

2. PROCESO INICIAL: FASE CREATIVA

No hay acción empresarial sin protagonistas, estos son los equipos gerenciales y a la cabeza de ellos la Gerencia General, cual Director de Orquesta. El Gerente General es responsable de la determinación de los objetivos de la Empresa y de los medios necesarios para su obtención. El mismo marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la Empresa, conforme al plan y organiza las tareas de los demás. el Gerente General además, coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y reajusta las estructuras de la Empresa en respuesta a cambios dinámicos que pueden ser internos o externos.

El Gerente General tiene como tarea principal modificar las relaciones entre la Empresa y su entorno. El estratega no actúa a menos que se vea forzado por las circunstancias. En tiempos de bonanza es relativamente fácil sobrevivir, ya que el entorno permite tomar decisiones sin prisa, el problema surge cuando la situación se torna adversa, la tendencia del Gerente General es dejarse llevar por el juego de resolver y ocuparse de lo urgente, olvidándose que sólo cuando se atiende lo importante, es cuando pueden canalizarse adecuadamente los esfuerzos para adecuarse a las nuevas condiciones.

Al igual que un navegante que no tiene definido su destino, o un individuo que no sabe que desea llegar a ser, una Empresa que no tiene definida su Misión de existir no podrá llegar a ser eficaz y mucho menos competitiva en este mundo de cambio. Si hiciéramos una radiografía de la diferentes empresas del mundo actual, y evaluáramos sus estructuras, sus organizaciones, su grado de adaptabilidad e innovación, y en particular su capacidad para enfrentar el reto del cambio del que somos causa-efecto, veríamos que: desde el comercio ambulatorio, los sistemas industriales, hasta las empresas de punta de alta tecnología, existe una distancia entre ellas, en su capacidad y posibilidades de adaptarse al futuro. Todas la empresas antes citadas esperan sobrevivir, sin embargo sólo aquellas que tienen una clara visión compartida del futuro y han entendido la misión de la organización, son las que tienen posibilidades de lograrlo. Los cambios ocurren cuando nos damos cuenta que es necesario mejorar, es decir, de lo que obtenemos como resultado de nuestras acciones, reflexionamos y pensamos como mejorar cuando llevamos este pensamiento a la acción, planificando los resultados que deseamos, pero buscando cumplir con la misión de “para qué” hacemos las cosas.

2.2. DEFINICION DE LA VISION

Una filosofía bien cimentada nos permite tener una “visión” clara del futuro y esto define la “misión para la cual existimos”; el conocimiento existente en la Empresa nos permite planificar las estrategias y acciones adecuadas que nos lleven a los resultados esperados.

En nuestra vida cotidiana tenemos pensamientos, acciones, una misión y resultados de nuestra vida diaria, si lo expandimos a la Empresa, veremos que es lo mismo. En el siglo XXI la sabiduría, la ética y la moral de las empresas serán los valores más importantes que permitan un desarrollo sostenido donde podamos convivir con el resto del mundo.

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidad de respuesta. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la “Visión”. La primera medida que la Gerencia General debe tomar es visualizar lo que pretenden lograr, en otras palabras lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Que tipo de Empresa queremos ser?.¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.

L. Franco 1/ define nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: “seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria”.

2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como reaccionar y descubrir las oportunidades de influir en él.

3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener, se sugiere agrupar en unidades lógicas a la clientela actual.

4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa. Aquí se define la razón de ser de la organización, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:

a. productos impulsados por el cliente;
b. productos impulsados por la competencia;
c. productos impulsados por los proveedores
d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e. productos impulsados por la tecnología,
f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
Esto requiere agrupar los productos en Unidades de Enfoque de Productos (UEP).
5. Estimación del potencial de la Empresa. En este paso se confirma la significación de cada UEP para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento de cada UEP en función de su velocidad .

6. Identificación de los valores. El valor agregado se relaciona con un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado. Deben listarse los valores agregados frente a las UEP.

7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.

8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve el respaldo y compromiso.

9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las “metas medibles” e “incentivos apropiados” para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

2.3. LA MISION

La misión debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente etc. A la misión se le denomina finalidad y es la concepción implícita del por qué de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso general mencionado líneas arriba, sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área deberá a su vez generar su propia visión, misión y valores, objetivos y estrategias, para que todos se dirijan hacia la misma dirección.

2.4. DECISION ESTRATEGICA

Qué es estrategia?. No hay ninguna definición universalmente aceptada, sin embargo el origen de la palabra es anterior a la experiencia de Alejandro de Macedonia, se remonta a los griegos que fueron conquistados por Alejandro y su padre. La palabra “strategos” inicialmente se refería al nombramiento (del General en Jefe del Ejército), más tarde pasó a significar “el arte del General”, es decir las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.c.) vino a definir habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder) en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global (1830:3). 2/.

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos anteriores desarrollamos una visión, que incluye nuestra percepción de los nuevos escenarios, en concordancia con dicha visión definimos la misión, como el tipo de Empresa que queremos ser, sin embargo la decisión estratégica que adaptemos dependerá de cuán bien podamos contestarnos las siguientes preguntas:

1.¿Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los cambios del futuro y las probabilidades de su ocurrencia?.
2.¿Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensión?.
3.¿Podemos determinar cuáles de estos cambios nos van a afectar directa o indirectamente?.
4.¿Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar estos cambios de manera ventajosa y evitar sus efectos negativos?.
5.¿Podemos organizar una Empresa de avanzada, con Gerencia de avanzada para responder en forma positiva?.
6.¿Podemos provocar los cambios más convenientes para nuestros objetivos; es decir no limitarnos a soñar nuestro futuro sino a construirlo?.

1/ Tema Central Visión, Misión y Valores, Fundamento Empresarial
Linda Kasuga – Luis Humberto Franco
Calidad y Excelencia
2/ El Proceso Estratégico
Henry Mintzberg / James Bryan King – Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
México 1993

3. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

El ambiente donde se desarrolla una Empresa es el patrón de todas las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el sector donde se desarrolla la Empresa, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias puedan ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc.. En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio ambiente de las empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no se cometan errores y se aleje la posibilidad de obsolescencia. Como la formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la Gerencia General deberá estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la Empresa.

Toda Empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres objetivos deben diseñarse en el esquema global de la estrategia empresarial. En efecto no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción Empresarial, toda Empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su supervivencia al largo plazo.

3.1. FACTORES DE SUPERVIVENCIA

El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores amenazan la perennidad de la organización. dichos factores son:

3.1.1. El Producto

Una Empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere con su único producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera necesidad corresponden al primer caso, los electrónicos al segundo. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difíciles de prever, tales como: la moda, la evolución tecnológica, las reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc..

3.1.2. El Mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la Empresa, un aumento inesperado de la demanda atrae a la competencia y la Empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital de Trabajo. Por otro lado una disminución repentina de la demanda, bien sea por recesión o por sustitución por otros productos (cambio de gustos del consumidor), priva a la Empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.

3.1.3. La Competencia

En determinado momento los costos de los factores benefician a los productores del país, dicha ventaja se reduce cuando los productores de otros países se vuelven competitivos, como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Una Empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de competencia: la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los productos sustitutos.

3.2. DETERMINACION DEL ENTORNO INMEDIATO

Aún cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada Empresa en particular, existen algunos factores clave que se mencionan a continuación:

3.2.1. Tecnología

Los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una Empresa determinada, dichos desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejoras en maquinaria y procesos, el avance de la automatización, el procesamiento de datos, etc.. No se puede recuperar una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo de inversiones en investigación y desarrollo y en la adquisición de equipos de producción. Si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para una Empresa atrasada tener acceso a ella.

3.2.2. Economía

Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias económicas, es poco probable que se vean sorprendidas por cambios drásticos, sin embargo existirán algunos factores económicos a los que la Empresa mostrará especial sensibilidad.

3.2.3. Ecología

Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada e incluso la operación continua, bajo parámetros variables.

3.2.4. Sociedad

El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de oportunidades, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la seguridad ciudadana, el aumento de la población mundial, la educación para el trabajo, etc.

3.2.5. Política

Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión y complejidad, las relaciones entre la Empresa Privada y el Gobierno, la legislación nacional, el impacto de la planificación gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de las economías, la privatización de las empresas, etc..

3.2.6. Industria

A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las características y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en el, no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptación sin elementos críticos, de la relativa posición establecida por sus competidores (deformación profesional).

3.3. CREACION DE ESCENARIOS FUTUROS

La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la última década debido a situaciones imprevistas tales como precios fluctuantes en la materias primas, cambios en los mercados financieros, desreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la competencia internacional. Sin embargo el análisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetirá en el futuro.

Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que podrían alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como herramientas para comprender las implicancias estratégicas de la incertidumbre. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir múltiples escenarios una Empresa puede explotar sistemáticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de estrategias.

Los escenarios enfatizan los factores macroeconómicos y macropolíticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una Empresa en particular. En la industria, los escenarios industriales permiten que una Empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratégicas, para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconómicas políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan por si mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen implicaciones para los competidores.

Un escenario industrial es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector industrial, está basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronóstico sino una estructura futura posible. El conjunto de escenarios, en lugar del más probable se aplica para diseñar una estrategia competitiva.

El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes.

– Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos, las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de competidores), o en otros sectores (precios del a energía)
-Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que serán determinados en gran parte por la incertidumbres independientes. Solo las incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios, es necesario identificar los factores causales de los elementos inciertos de la estructura.

Para completar el análisis de los elementos del entorno se propone la contestación del siguiente cuestionario de preguntas:
1. ¿Cómo está evolucionando la economía?

a. corto plazo
b. al mediano plazo
c. al largo plazo
2. ¿Cuáles son las principales políticas gubernamentales?
a. económicas
b. industriales
c. tributarias
d. otros sectores
3. ¿Qué oportunidades nos presenta la deuda externa?
a. en nuevos mercados
b. en nuevos productos
c. en la formulación de las políticas económicas
d. en ajustes de nuestra tecnología
4. ¿Cómo están evolucionando el ahorro y la inversión?
a. sectores económicos favorecidos
b. montos de ahorro interno
c. montos de inversión
d. evolución de la inflación, crédito, liquidez
5. ¿Qué legislación favorece el desarrollo empresarial?
a. medidas económicas
b. agrícola, industrial, comercial
c. Incentivos tributarios
d. créditos
6. ¿Cuales son los escenarios posibles en los que el país se desenvolverá en el futuro?
a. contexto nacional
b. contexto internacional, andino, mundial
7. ¿Cuáles son los escenarios posibles en los que determinados países o regiones de nuestro interés se van a desenvolver en el futuro?
a. Aladi
b. Mercosur
c. Cuenca del Pacífico
d. NAFTA
8. ¿Cuáles son las principales tendencias del mercado?
a. en términos de productos y servicios
b. utilización de materias primas y mano de obra
c. uso intensivo de tecnología
d. áreas de influencia
9. ¿Qué nuevos productos y/o servicios se están ofreciendo conforme avanza la ciencia y la tecnología?
10. ¿Qué está haciendo nuestra competencia?

a. en el país
b. en el exterior
11. ¿Tenemos identificado(s) a nuestro(s) cliente(s)?
a. ¿cómo podemos identificarlo(s)?
b. ¿Qué valoran principalmente?
c. ¿Cómo podemos satisfacer mejor sus demandas?
12. ¿Cómo está evolucionando la tecnología? ¿Qué estamos haciendo al respecto?
13. ¿Cómo evoluciona la calidad de vida de las personas de los mercados que servimos? ¿Qué estamos haciendo al respecto?.

Al final del análisis seguramente se habrán identificado un conjunto de oportunidades y amenazas para la Empresa en particular, en función de la capacidad de las mismas para poder construir un conjunto de escenarios comunes

4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades, consiste en determinar si la Empresa posee la capacidad de emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como la habilidad actual o potencial, en contra de la oposición de la competencia, de realizar lo previsto. Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por lo tanto muy necesario que la Empresa pueda identificar con la mayor precisión posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad crítica.

Los puntos fuertes de una Empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación, se acrecientan principalmente por la experiencia de fabricar y comercializar la línea de productos o la prestación de un servicio. Son igualmente importantes los puntos fuertes y las debilidades de desarrollo de cada uno de los integrantes de la organización, el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y la calidad de la coordinación entre el esfuerzo individual y el grupal.

4.1. COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES

La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes que no son tan evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la organización y definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi cualquier producto del mercado, tiene funciones relacionadas con otros productos con los que una Empresa con calidad puede relacionarse.

La definición del “producto” deberá llevar a la identificación de habilidades transferibles expresadas en términos de las necesidades del mercado, en vez de la referencia a las especificaciones de ingeniería que lo conforman. Además de considerar los usos y funciones de los productos, el enfoque diversificado podría identificar provechosamente las habilidades relacionadas con el éxito que se haya logrado conseguir.

Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos, por lo que es conveniente que los nuevos productos que puedan patentarse no sean la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras vías podrían ser servicios de mercadotecnia, nuevos canales de distribución, combinación de calidad y precio, etc.. El esfuerzo por encontrar o generar una vía que sea distintiva puede representar el nuevo factor que produzca el éxito de la Empresa o su futuro desarrollo.

Para disminuir el margen de opciones que aparezcan a través de las alternativas imaginativas de nuevas posibilidades, el ejercicio consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia, una vez que cada una de ellas ha sido definida de manera adecuada y ha sido calculada su importancia futura. Esta combinación es la que establece la misión económica de la Empresa, así como su posición en el medio ambiente.

4.2. MODELOS APLICABLES PARA EL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.2.1. Cadena de Valor

Dentro de los métodos para analizar internamente la Empresa, citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro “Ventaja Competitiva”. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la Empresa en su totalidad, esta radica en muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas. Cada una de estas actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación.

La cadena de valor descompone a la Empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor está inserta en un “sistema de valor”. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados, usados en la cadena de una Empresa. El producto de una Empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

Cada Empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una Empresa le proporciona, el valor se mide por el ingreso total. Una Empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto.

Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para desempeñar su función, crea y usa la información, también puede crear activos financieros como inventarios y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí proporcionando recursos humanos, tecnología, y otras funciones en toda la Empresa. Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma de examinar la ventaja competitiva.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente diferentes. Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:

Logística interna. Actividades asociadas con recepción, almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalación.
Logística externa. Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas a la venta y su inducción , como publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto.
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos, usados en la cadena de valor de la Empresa.
Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sean conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Administración de recursos humanos. Consiste en las actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
Infraestructura de la Empresa, incluye actividades como las de: administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades individuales.
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de la Empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la Empresa. Cada categoría genérica puede subdividirse en actividades discretas.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnología discretas se aíslen, las funciones amplias como manufactura y mercadotecnia deben ser divididas en actividades. Cada máquina en una fábrica podría ser tratada como una actividad separada. el principio es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando:

Tengan economías diferentes,
Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación,
Representen una parte importante o creciente del costo.
Todo lo que hace la Empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo, las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Los principales criterios de valor en estos análisis son: el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad. El análisis del valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos los costos innecesarios de un producto o servicio. Destaca la función más que el método, pone al descubierto los costos excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio, proporciona idéntico o mejor rendimiento a un costo inferior y no reduce la calidad ni la confiabilidad.

Para realizar el análisis una Empresa puede dividirse en ocho sectores:

Utilización de la mano de obra,
Utilización de la planta y equipo,
Utilización del espacio,
Sistemas administrativos,
Sistemas financieros,
Métodos de fabricación,
Actividades de comercialización,
Estructura organizativa
En el proceso de análisis del valor se pueden distinguir tres etapas:

Preparar organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona considerando: la función, la cuantificación de la función, el desempeño de la función y la contribución de la función. Esto produce un diagrama de corrientes de comunicaciones y uno de circulación del trabajo.
Comparar los datos relativos de los costos de cada función con los criterios del “valor” – precio, grado de deseabilidad y la utilidad, haciéndose las siguientes preguntas: ¿la función es esencial para la empresa?, ¿está correctamente situada?, ¿ es eficaz?, ¿podría combinarse con otra para ser más eficaz o menos costosa?.
Terminado el análisis del valor debe prepararse un informe con recomendaciones claras y precisas.
4.2.2. Análisis de los Campos de Fuerzas

Es un instrumento para analizar una situación que es preciso cambiar, facilita la transformación de una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la desorganización. el análisis de los campos de fuerzas se basa en el criterio de que cualquier nivel determinado de productividad-rendimiento es el resultado de un equilibrio entre “fuerzas motoras o impulsoras” (proactivas), los factores que apoyan la actividad productiva, y “fuerzas restrictivas u obstructoras”, factores que inhiben la actividad productiva.

El comportamiento que da por resultado una actividad productiva puede ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias: eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas, aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.

Los pasos para implementar este modelo son:

Definir claramente la “situación de equilibrio” actual, el nivel de rendimiento-productividad, determinar el resultado final deseado,
Identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que existen en la organización, el medio ambiente, los puestos, los trabajadores,
Analizar cuales fuerzas restrictivas se pueden suprimir o reducir y que fuerzas impulsoras se pueden añadir o reforzar.
4.2.3. Benchmarking

Una de las mayores dificultades que encuentra la Empresa es evaluar su grado de productividad y competitividad frente a su competencia local, nacional e internacional. El Benchmarking es un método para buscar referencias o estándares de comparación dentro de su propia actividad, tomados entre una o más empresas líderes en el mercado. El Benchmarking mide las prácticas empresariales y permite cuantificar, en función de éstas, su rendimiento contra los mejores. De esta manera el método puede ayudar a determinar cuales actividades de valor agregado deben mejorarse, aumentando la ventaja competitiva.

Los pasos a seguir son los siguientes, reunidos en cuatro grandes fases:

Fase de planeamiento:
1. Identificar que factores deben ser evaluados,
2. Identificar las empresas que pueden servir de comparadores,
3. Determinar la metodología de recolección de datos,

Fase de análisis:
4. Determinar la brecha de rendimiento,
5. Proyectar niveles futuros de rendimiento,

Fase de integración:
6. Comunicar los resultados y ganar aceptación,
7. Establecer nuevas metas funcionales,
8. Desarrollar planes de acción,

Fase de acción
9. Implementación y monitoreo,
10. Reajuste de Benchmarks

Los métodos antes mencionados no son los únicos disponibles, sin embargo pueden ser aplicables otros métodos. Al final del análisis, la Empresa debe haber identificado con claridad su Ventaja Competitiva Sostenible.

5. DEFINICION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Una Ventaja Competitiva es cualquier característica de la Empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda Empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene “algo” que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no solo tiene una ventaja competitiva sino que esta es “sostenible” al mediano o largo plazo.

5.1. DIFERENCIACION

Un empresa diferenciada o una que vende un producto diferenciado puede ser muy rentable, tiene un escudo que la protege de la competencia directa de los competidores que podrían arrebatarle su mercado, y este escudo es precisamente su diferenciación, que le ofrece la oportunidad de cargar márgenes extra, superiores al costo de diferenciarse.

żCuándo un mercado es susceptible de diferenciación?, aquél donde los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una empresa que de otra. żEn qué casos los clientes están dispuestos a pagar más por la marca?. Cuando una marca determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia. Esta situación se produce cuando el comprador necesita calidad, porque el rendimiento del artículo es importante para él, y la complejidad o novedad del producto es tal, que la calidad no se puede dar por asegurada. En la medida que las tecnologías de los distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación disminuyen. La capacidad de diferenciación se completa además, cuando la capacidad del comprador no puede apreciar directamente la calidad del producto.

Puede existir también la pura “imagen de marca”, la diferenciación puede ser incluso más radical y provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto con características únicas, una política de investigación amparada por patentes, puede ofrecer esta situación. La diferenciación no solo es posible en sectores industriales, sino también en el sector servicios, en estos casos el producto único está imbuido en el personal de la empresa, en los sistemas de funcionamiento y en su estilo de dirección.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de diferenciación se citan:

La importancia de la calidad del producto para los compradores,
La posibilidad de aplicar diferentes tecnologías,
La utilización del producto para diferenciarse,
La imposibilidad de apreciar a priori la calidad del producto,
La posibilidad de mejorar un producto con tecnología compleja.
En general podemos considerar que cuanto más importante sea el producto o servicio para el comprador, más fácil será para las empresas del sector seguir una estrategia de diversificación. Un aspecto final, la ventaja competitiva debe ser sostenible al mediano y largo plazo.

5.2. VENTAJAS EN COSTOS

Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos más bajos del sector, es decir ser líder en costos. Una Empresa es líder si posee costos inferiores a los de sus competidores, para un producto semejante. Una vez que la Empresa ha adquirido la posición de liderazgo, ésta pude ser sostenible, al ser el competidor más rentable el líder puede reinvertir parte de sus utilidades en incrementar aún más su ventaja competitiva. Cuando el liderazgo en costos se basa en un volumen de fabricación superior al de sus competidores, se produce un fenómeno circular: cuanto más se fabrica se mejoran los costos, lo que permite vender más, pues es más fácil ofrecer precios bajos. Si la ventaja no es sostenible, porque los competidores puedan imitar fácilmente las acciones que producen las reducciones de costos, la Empresa no obtendrá grandes resultados al largo plazo.

La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costos depende fundamentalmente de la tecnología subyacente. Las economías de escala son la primera fuente posible de abaratamiento de costos, pero no son la única, la posibilidad de obtener materias primas a costos inferiores a los de la competencia, o también la posibilidad de lograr lazos especiales con los clientes que aseguren a la Empresa un costo final inferior al de la competencia.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de liderazgo en costos de mencionan:

Si la tecnología permite la obtención de economías de escala,
Asegurarse el suministro importante en condiciones de costo muy ventajosas,
Establecer relaciones con los clientes o con los proveedores que abaraten los costos finales,
Desarrollar procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que abaraten los costos.
5.3. SERVICIO AL CLIENTE

Cuando una empresa o todo un sector económico desarrolla y vende un producto o servicio, está creando valor para sus clientes, por lo tanto toda posibilidad de obtener utilidades empieza por la creación de valor para sus clientes. El que algo sea valioso para sus clientes no quiere decir que estén dispuestos a pagar mucho por ello. De hecho los clientes están dispuestos para pagar siempre el mínimo indispensable. Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores, cuando tiene un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando puede ofrecerlo a un costo inferior, es decir cuando está diferenciada o es líder en costos.

5.4. VENTAJA COMPETITIVA Y LIDERAZGO EN EL SECTOR

También se insiste en la necesidad de ser “líder” en el sector para competir con éxito, esto significa normalmente tener la mayor participación del mercado, es decir vender más que cualquier competidor. Esto no implica necesariamente tener mayores utilidades, el líder del sector suele tener una sólida posición competitiva, pero ello no se debe necesariamente al hecho de ser líder sino más bien al revés: es líder en el sector porque tiene una buena posición, ya que ofrece un producto que los clientes valoran más que ningún otro, bien sea por su diferenciación o por su precio. Pero en cualquier caso la esencia de las utilidades está en la ventaja competitiva.

5.5. EMPRESAS SIN VENTAJAS COMPETITIVAS ESPECIALES

La gran mayoría de las empresas no tiene una ventaja competitiva sostenible, pero cuando las cosas marchan bien las empresas pueden subir sus precios y ganar dinero, cuando se corrige la situación por la entrada de nuevos competidores, o porque la demanda desciende debido a una situación general de la economía, inmediatamente se resienten las utilidades. Esta situación obliga a que muchas empresas dediquen sus esfuerzos a diferenciarse y en parte a rebajar costos, sin conseguir definitivamente ambos resultados.

A pesar que las características estructurales de un sector suelen ser idénticas para todas las empresas participantes, es evidente que los resultados de estos son muy diferentes, por encima de la mayor o menor atractividad de un sector, hay empresas muy rentables y otras que no lo son. La razón es que no todas las empresas aprovechan de la misma manera las características estructurales del sector, algunas tienen la capacidad de obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores.

5.6. LA DECISION ESTRATEGICA

El enfoque estratégico puede resumirse en tres preguntas fundamentales:

żdónde estamos?,
ża dónde queremos ir?,
żcómo podemos llegar allá?.
Los empresarios suelen contestar estas preguntas enunciando los productos o servicios que ofrece su empresa, o definiendo los mercados a los que sirven. Estos datos son insuficientes para delimitar la actividad empresarial y elaborar el planeamiento estratégico, la primera parte del análisis será redefinir de manera operacional el campo de acción de la Empresa, éste es el propósito de la segmentación estratégica.

5.6.1. żQué es el producto?

Un producto puede definirse como una categoría de productos según su utilización, o en relación con su sector industrial. La definición más amplia debe ubicar al producto o el servicio dentro del conjunto de las alternativas de compra que percibe el consumidor. En una economía de mercado, las nociones de producto y mercado son inseparables.

5.6.2. żQué es un mercado?

Para determinar el “mercado objetivo” o “conjunto de clientes potenciales de la empresa” se recurre a la segmentación, es decir dividir el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características comunes. Es preciso que la gerencia tenga una perspectiva más amplia que le permita planear y resolver los problemas de estrategia de mercadeo, por lo que deberá definir el mercado teniendo en cuenta tres aspectos:

Mercado abastecido-mercado potencial: żQué mercado podrá abastecer la Empresa dadas sus capacidades actuales?,
Productos actuales-productos potenciales: żCómo diferenciar los productos futuros para incrementar la cobertura del mercado?,
Horizonte de tiempo: żCuánto tiempo necesita la Empresa para volver a segmentar su mercado y diferenciar sus productos, es decir para obtener la configuración de productos-mercados deseada?.
5.6.3. La Segmentación Estratégica

Los conceptos de producto y mercado son inseparables, un producto vendido en un mercado constituye un “sector estratégico” . El conjunto de sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares se llama “segmento estratégico”. El sector estratégico es la base de la estrategia empresarial- en efecto – la Empresa debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga. De esta forma se concibe la estrategia empresarial en tres niveles: el nivel de las estrategias sectoriales, que se fusionan con estrategias de segmentos estratégicos, para integrarse finalmente a la estrategia global de la Empresa.

Concebir la acción comercial en términos de sectores estratégicos permite captar mejor la realidad de la acción comercial y evita disociar la política del producto de la del mercado. La segmentación estratégica intenta cubrir las fallas de la división tradicional de la actividad de la empresa entre los elementos producto, mercado y tiempo, sustituyéndolo con otra división más realista en segmentos estratégicos. Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes y/o servicios de la Empresa, destinados a un mercado específico, con competidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia.

Un grupo de sectores estratégicos de la Empresa formará un segmento estratégico siempre y cuando dichos sectores presenten suficientes características de homogeneidad, dichas condiciones tienen que ver también con:

– El comportamiento del consumidor, quién debe percibir los sectores del mismo segmento estratégico como substituibles o complementarios,
– La base de la experiencia, pueden incluirse sectores aparentemente heterogéneos, si los productos finales tienen en común un mismo componente importante,
– La base de la competencia, un segmento estratégico puede estar constituido por el conjunto de productos y mercados sobre los cuales la Empresa lucha con un mismo competidor,
– La base de la producción, un segmento puede estar constituido por un conjunto de productos fabricados por la misma planta,
– La base de mercadeo, puede ocurrir que para mercados distintos, las bases de éxito sean las mismas, en ocasiones, pueden asimilarse a un mismo segmento estratégico,
– El portafolio de los sectores estratégicos, producto, mercado y competencia son los tres ejes de la acción comercial,
– El ciclo de vida, el concepto del ciclo de vida no se aplica a los productos sino a los sectores de la Empresa, el concepto de portafolio de sectores permite sustituir la visión tradicional del ciclo de vida, por otra representación en función de las características comerciales. Aquí pueden aparecer dos alternativas: el ciclo del éxito o el ciclo del fracaso.
5.7. LAS ESTRATEGIAS GENERICAS
Para Xavier Guilbert y Paul Strebel existen dos tipos de estrategias genéricas:

Las estrategias unidimensionales, de alto valor o bajo costo de distribución,
Las estrategias de cambio de ritmo, preventivas o proactivas.
5.7.1. Las estrategias unidimensionales

Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición de una acción, sea de alto valor o la de bajo costo de distribución. Sólo en las industrias con ciclos de vida muy cortos, como en la de la moda, es posible llevar a cabo indefinidamente una estrategia de alto valor, por el contrario la estrategia de bajo costo de distribución, sólo es posible en industrias de ciclo de vida muy largos como las de productos de primera necesidad.

La competencia de los japoneses en los mercados occidentales de la industria automotriz ilustran la estrategia, en los sesenta los occidentales llevaban a cabo estrategias de alto valor, mientras en USA se presentaban anualmente nuevos modelos, en Europa se desarrollaban compactos ingeniosos, con diseño cuidadoso y métodos más bien primitivos, a finales de la década los japoneses ofrecieron autos sencillos y muy baratos, debido a su eficiencia para manejar el sistema del negocio, del cual la fabricación era sólo una parte. el éxito fue casi inmediato, sin embargo occidente no captó la necesidad de percibir la necesidad de un cambio radical en su impulso competitivo. La superior productividad de los japoneses permitió reinvertir su flujo de efectivo en el mejoramiento del producto, y al mismo tiempo ofrecer un mayor valor por el mismo precio. En Europa el cambio hacia un mayor valor fue bien recibido, ya que aportaba una atracción nueva para la estandarización del producto, entrando así a la maduración. En USA la demanda se dirigía hacia un auto de menor valor y menor precio, necesidad que los fabricantes nacionales no estaban satisfaciendo, esto produjo el éxito inmediato de Hyunday.

5.7.2. Las estrategias de cambio de ritmo

Por lo general el éxito de una estrategia depende de una cuidadosa planificación de las acciones para pasar en un momento oportuno de una posición a otra. La naturaleza dinámica de las estrategias exitosas se refleja en su propia denominación: estrategias de cambio de ritmo.

Las industrias líderes requieren de estrategias preventivas para evitar situaciones similares a las de la industria automotriz, si tiene éxito esta estrategia cambiará el ciclo de vida de la industria, de surgimiento a la de crecimiento. Su propósito es impedir que la competencia desarrolle posiciones seguras a través de bajos precios. Esto se logra a través de un cambio en el momento oportuno, de la posición de alto valor a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios.

Es muy importante la oportunidad de las estrategias preventivas y de cambio de ritmo, estas son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento a la madurez, su propósito es escapar del estancamiento de la madurez, donde la guerra de precios es la autodestrucción. Mientras que la estrategia preventiva se enfoca al mercado de masas, la proactiva se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales ofrecerles más valor.

El análisis de la ventaja competitiva es intrínseco de la administración estratégica. Este análisis es un proceso iterativo que conduce a las hipótesis sobre las estrategias posibles, las mismas se comprueban con las capacidades de la empresa, con las posiciones de competencia, y recurriendo a planeamientos teóricos para determinar otras alternativas.

6. FORMULACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS PRIMARIAS

Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación. En 1980 Michael Porter introdujo la lista de “estrategias genéricas”: Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la identificación del negocio. A continuación un resumen del artículo donde Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general, que divide en cinco grupos:

La Ubicación del Negocio Medular,
La Diferenciación del Negocio Medular,
La Elaboración del Negocio Medular,
La Ampliación del Negocio Medular,
La Reconsideración del Negocio Medular.
6.1. UBICACION DEL NEGOCIO MEDULAR

Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que, mediante la compra y la venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industrias y en la industria específica. Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos: primaria (materias primas, extracción, conversión), secundaria (manufactura), y terciara (servicios), recientemente se favorece la descripción de estos tipos de actividades a partir de la noción de “corrientes”.

6.1.1. Estrategia de los Negocios Corriente Arriba

Estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella (madera, hierro), tienden a ser industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan más por la obtención de utilidades a través de bajos costos, que por altos márgenes de ganancia.

6.1.2. Estrategia de Negocios Entre Corrientes

La organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del que surge un producto destinado a diferentes usuarios.

6.1.3. Estrategia de Negocios Corriente Abajo

Se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo, como las tiendas de departamentos.

6.2. LA DIFERENCIACION DEL NEGOCIO MEDULAR

Una vez localizado el círculo que implica el negocio medular, el siguiente paso es ampliarlo, para distinguir las características que permiten a una organización lograr la ventaja competitiva y con ello sobrevivir en su propio contexto. Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategias en las diferentes áreas funcionales, estas pueden incluir estrategias de fuentes de abastecimientos de materiales, de procesamiento, de distribución, reforzadas a su vez por estrategias de soporte.

6.2.1. Las Estrategias Genéricas de Porter Se trata de estrategias para distinguir los negocios medulares, para Porter sólo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer:: las de bajo costo y las de diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de la Empresa, para producir tres estrategias genéricas y alcanzar un desempeño superior a la media de la industria: el Costo del Liderazgo, la Diferenciación y el Alcance. Las empresas se distinguen a sí mismas en los mercados competitivos, mediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos o servicios se distingan de los de sus competidores. Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:

La Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es simplemente vender los productos más baratos, la diferenciación de precios puede aplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar o productos de primera necesidad.
La Estrategia de Diferenciación de Imagen. En ocasiones la mercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciación donde no la hay, se crea una imagen para el producto. Pueden incluirse diferencias estéticas del producto.
La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en el producto mismo, la diferenciación está sustentada en algo que acompaña al producto, una base de apoyo que puede ser tanto a las ventas, como a los servicios.
La Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con las características del producto que lo hacen mejor, el producto se desempeña con una confiabilidad inicial mayor, con mayor durabilidad, un desempeño superior, o ambos.
La Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que sea en verdad diferente, con diseño dominante, para proporcionar características únicas.
La Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones sin capacidad y voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.
6.2.2. Las Estrategias de Alcance

La segunda dimensión implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir la extensión de los mercados en los que estos productos y servicios se venden. El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del mercado mismo. Por el contrario la diferenciación es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del producto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:

Estrategia sin Segmentación. Aunque hoy resulta difícil pensar en algún producto que no esté de alguna manera segmentado, mediante una configuración básica del producto que ofrece, la organización espera captar una porción amplia del mercado.
Las Estrategias de Segmentación. Las posibilidades de segmentación son ilimitadas, algunas organizaciones buscan ser ilimitadas, para así atender todos los segmentos (cigarrillos), mientras otras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segmentos solamente.
La Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un solo segmento. 4
Las Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso extremo de segmentación a un grado tal que cada cliente representa un segmento único, cuando el producto es creado a partir de cero para el cliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor completa.
6.3. ELABORACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias:

6.3.1. Estrategias de Penetración

Funcionan a partir de la base de productos y mercados ya existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el incremento de su participación, esto puede lograrse con la expansión directa, a través de la incorporación de la competencia existente.

Obviamente que, cuando es posible la incorporación o fusión, se evita la competencia aunque a un alto costo.

6.3.2. Estrategias de Desarrollo del Mercado

En este caso, la elaboración del mercado constituye una estrategia predominante. La sustitución de productos representa un ejemplo específico de la estrategia de elaboración del mercado. La consolidación del mercado es lo contrario a la elaboración del mercado y se refiere a la reducción del número de segmentos del mismo.

6.3.3. Estrategias de Expansión Geográfica

Representa una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la oferta de productos existentes a nuevas áreas geográficas. Cuando ello involucra también una estrategia de racionalización geográfica, la localización de las diversas funciones de los negocios en lugares diferentes, suele llamársele estrategia global.

6.3.4. Estrategias de Desarrollo de Productos

Es necesario distinguir entre una estrategia de ampliación de productos, una de proliferación de líneas de productos, y la racionalización de una línea de productos.

6.4. AMPLIACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Las estrategias presentadas más adelante han sido diseñadas para llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares, se exponen tres maneras de realizarlo: verticalmente, horizontalmente y una combinación de ambas. Vertical en una cadena operativa significa tanto hacia atrás como adelante. La diversificación horizontal se llamará diversificación en otros negocios paralelos.

6.4.1. Estrategias de Cadena de Integración

Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución, o la de sus proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. Las empresas prefieren “hacer” en vez de “comprar”.

6.4.2. Estrategias de Diversificación

La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a la misma cadena de operaciones. La diversificación puede estar relacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales del negocio medular (llamada también diversificación concéntrica), de lo contrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado. En el caso de la diversificación relacionada existe sinergía potencial entre el nuevo negocio y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y aún oportunidades comunes. Un ejemplo de esto es la venta de distintos productos usando la misma fuerza de ventas.

6.4.3. Estrategias de Entrada

La cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa que ya está en la industria.

6.4.4. Estrategias Combinadas de Integración- Diversificación

Combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y muchas veces conducen a las empresas a establecer negocios nuevos. La diversificación por productos derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones, en distintos mercados. La diversificación articulada amplía la diversificación de productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado “verticalmente” o diversificado “horizontalmente”. La diversificación “cristalina” impulsa la estrategia anterior hasta su límite , de manera que resulta difícil y en ocasiones irrelevante distinguir la integración de la diversificación.

6.4.5. Estrategias de Retirada

Estas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación, las empresas suspenden los negocios que habían emprendido. Suele suceder que las empresas reduzcan sus actividades, cancelen licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados, reduzcan sus redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan sus negocios, o los desincorporan.

6.5. RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Después de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse, algunas empresas pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la reconsideración representa la última forma de consolidación. Es posible identificar tres formas de Reconsideración.

6.5.1. Estrategia de Redefinición del Negocio

Un negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el mercado que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones conocidas, otros son más amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en la mente de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determinado negocio, reconsiderar la “receta” bajo la cual opera.

6.5.2. Estrategia de Recombinación del negocio

Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible o solo conceptualmente. La recombinación puede ser más tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor – como en la estrategia por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productos complementarios por un mismo precio.

6.5.3. Estrategia de Reubicación Medular

Aún cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo “centro de gravedad”, cierto espacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino también su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras. Primero la empresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o corriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por ejemplo de producción a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por último está el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o el producto único de una organización, son reorientados hacia un concepto más amplio.

Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para reflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas sólo como adornos, podría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan sus estrategias con más creatividad.

7. ESTRATEGIAS PARA EL LOGRO DE METAS

A continuación se presentan varios tipos de estrategias específicas para situaciones particulares, cuando en ocasiones no se ve que nadie pueda obtener una ventaja competitiva en el sector.

7.1. ESTRATEGIA PARA SECTORES MUY COMPETITIVOS

Una empresa puede verse sin una posición competitiva sólida en un mercado en el que los demás competidores si disfrutan de ella. En este sentido la falla es de la empresa: el sector sí da oportunidades de obtener una ventaja competitiva sostenible, pero la empresa no ha sido capaz de obtenerla. Pero ella puede percibir como que no hay ventajas competitivas en el sector, cualquier innovación o fracasa o es copiada inmediatamente por los demás, la rentabilidad del negocio parece estar determinada más por las circunstancias generales de la economía, que por lo que pueden hacer las empresas, cuando la economía crece las cosas van bien, pero cuando hay debilitamiento de la demanda, hay pérdidas.

En esta situación particular se encuentran desde los propietarios de restaurantes hasta los promotores de viviendas, pasando por talleres automotrices o los servicios de seguridad. La única diferencia es que el “ciclo del negocio” es más o menos largo, por lo que los años buenos duran más en unos sectores que en otros.

En estas circunstancias no es de extrañar que muchos empresarios piensen que los análisis estratégicos que hemos realizado son puramente teóricos, o sólo válidos para empresas multinacionales. De hecho hay muchas empresas pequeñas compitiendo en muchos sectores muy competitivos, que obtienen altos rendimientos. En cualquier país de economía avanzada la gran mayoría de las fortunas se realiza precisamente a partir de empresas de estas características.

7.1.1. Sectores muy fragmentados

La razón de esta fragmentación tenemos que encontrarla, primero, en que el tamaño mínimo eficiente para competir en el sector es relativamente pequeño respecto al total del mercado. Puede ocurrir que haya muchos competidores, todos ellos explotando las mismas economías de escala. Este es el caso por ejemplo del sector de la construcción de viviendas, una Empresa no necesita un gran volumen para poder dedicarse a este negocio, la inversión es relativamente pequeña y fácil de financiar; los costos de construcción son bastante estándar, no hay economías de escala y se puede subcontratar sin pérdida de márgenes. Es factible mantener costos generales bajos pues no se requiere ninguna infraestructura administrativa o técnica especial, el arquitecto se subcontrata y lo único que se requiere es un pequeño apoyo administrativo y una labor de ventas.

La fragmentación de un sector indica que ninguna Empresa tiene la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia. Además de las diferencias en costos sabemos que algunos sectores pueden ser proclives a la diferenciación, así vemos sectores en los que el prestigio de un dilatado historial es necesario para competir. Lo primero que debe hacer el empresario es un análisis de las causas de su estado de fragmentación. Existe un método, comprobado históricamente, el método es encontrar un modo de “desfragmentar” un sector que se encontraba fragmentado.

7.1.2. Estrategias de Concentración

El número máximo posible de competidores depende del tamaño del mercado, dividido entre el tamaño mínimo eficiente. Al aumentar grandemente, de inmediato se reduce el número de competidores viables, con lo que se produce la “desfragmentación” o consolidación del sector.

La concentración de un mercado no sólo se produce por la introducción de un nuevo proceso de producción, cualquier factor que posibilite la obtención de una ventaja competitiva sostenible puede dar pie a una concentración sectorial, como un nuevo sistema de distribución o grandes inversiones en investigación y desarrollo. También puede ocurrir que haya factores que posibiliten la concentración, pero que otros los contrarresten, manteniéndose así la fragmentación. Al superar estos últimos se producirá la concentración.

Se puede diseñar una operación que obtenga costos más bajos que los habituales, a costa de aumentar el tamaño mínimo eficiente. Simultáneamente el sector es susceptible de diferenciación, pues los clientes pueden estar interesados en conocer a priori la calidad del servicio que van a recibir, y ello se puede obtener por imagen de marca.

Está comprobado que en negocios donde el trato inmediato con el cliente es uno de los aspectos fundamentales del éxito, y donde además, se maneja dinero en efectivo, es básica la presencia próxima del dueño. A base de empleados no se puede generalmente obtener una gran eficiencia en costos, ni un aceptable grado de satisfacción al cliente en empresas de estas características, y esta “ineficiencia” de no tener al dueño cerca puede llegar a ser superior a todas las posibles ventajas de una empresa grande.

Las posibilidades de “desfragmentar” un sector muy competitivo son muy amplias y consisten en el hallazgo de un nuevo modo de hacer las cosas que, o introduce imperfecciones en la estructura del sector, o remueve los impedimentos que contrarrestan el aprovechamiento de imperfecciones ya existentes.

7.1.3. Estrategias de Eficiencia

¿Qué hacer cuando por muchas vueltas que le dé, el empresario llega a la conclusión de que el sector en que compite está intrínsecamente fragmentado, es decir no hay ninguna posibilidad real de concentrarlo, o lo que es lo mismo, de obtener una clara ventaja respecto de la competencia?. En primer lugar es fundamental creer que se está compitiendo en un sector intrínsecamente fragmentado y actuar en consecuencia, esto implica el no gastar dinero en pretender obtener ventajas competitivas que el sector no permite, pues no hay imperfecciones reales que la sustenten.

Otro error característico es el no darse cuenta que una ventaja competitiva, si no es sostenible no es útil; una empresa que invierta en una innovación sin asegurarse de poder recuperar esa inversión, obtendrá una rentabilidad inferior de aquellas que prefieren esperar a ver que innovaciones son realmente apreciadas por los compradores.

El primer paso es no actuar en un mercado intrínsecamente fragmentado como si no lo fuese, no invertir en tratar de conseguir una ventaja competitiva. El segundo paso es tratar de hacer las cosas bien, en estos mercados es fundamental la eficiencia en costos; pero esta eficiencia no puede venir de economías de escala, o procesos especiales, o ninguna otra razón estructural. La eficiencia relativa sólo puede provenir de una forma de hacer superior, de una mayor motivación del personal, una coordinación más ajustada, un esfuerzo importante por reducir costos en aspectos aparentemente poco importantes.

Simultáneamente la calidad del servicio siempre se puede mejorar, aunque sólo sea el trato personal más agradable. Si se obtienen esas eficiencias o esas diferenciaciones, pude lograrse una pequeña ventaja. Segunda premisa, los clientes pueden estar dispuestos a pagar un pequeño plus por este servicio especial.

Una empresa que compite en un sector intrínsecamente fragmentado tiene que “manejar” el componente intrínseco del mismo. Esto no implica prever lo que va a ocurrir, sino saber que las circunstancias cambian y hay que estar preparado para ello, y se debe tener cuidado de no dejarse llevar por los deseos de crecer.

7.2. ESTRATEGIA DEFENSIVA

Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores, los ataques vienen de dos tipos de competidores: los nuevos incursionistas al sector industrial y los competidores ya establecidos que buscan reposicionarse. Una estrategia ofensiva bien implementada constituye la mejor defensa contra un ataque por parte de un retador. Una empresa que invierte continuamente para lograr la ventaja competitiva, mejorando su posición relativa de costo y diferenciación, será muy difícil de retar.

7.2.1. El Proceso de Entrada o Reposición

La formulación de una estrategia defensiva debe empezar por reconocer que un ataque de un competidor nuevo o ya establecido, es una secuencia de decisiones y acciones en el tiempo. La estrategia defensiva debe estar formulada en el contexto del asalto completo y no sólo del movimiento, los modos apropiados de defensa cambiarán en diferentes etapas debido a los diferentes niveles de compromiso e inversión del retador.

Preentrada. Durante este período las inversiones de un incursionista están dirigidas a estudios de mercado, desarrollo de tecnologías de proceso y producto, contactos con banqueros, es la etapa más difícil de detectar.
Entrada. El incursionista invierte en establecer una posición de base en el sector industrial, este período implica actividades como el desarrollo de tecnología de producto y proceso continuado, prueba de mercados, ensamble de la fuerza de ventas y construcción de la planta, este período puede durar meses o años.
Secuencia. La estrategia del incursionista evoluciona desde su estrategia de entrada a su estrategia de objetivo de largo plazo. Durante este período el incursionista puede tomar acciones como: ampliar su línea de productos, integrarse verticalmente o ampliar su cobertura geográfica.
Postentrada. La inversión del incursionista ha cambiado a la necesaria para mantener o defender su posición dentro del sector.
El proceso de reposición por parte de un competidor implica las mismas etapas, contempla primero la reposición, luego empieza a invertir en ella, por último alcanza o no su posición buscada. Las etapas en el proceso de reposición o entrada son importantes para la estrategia defensiva; el nivel de compromiso del retador con su estrategia puede diferir en las siguientes etapas. En algunos sectores el establecer una posición, aún frágil, implica la creación de importantes barreras de salida hasta muy tarde en el proceso de entrada, la defensa se hace más difícil, mientras mayores son el compromiso y las barreras de salida del retador.

7.2.2. Tácticas Defensivas

La estrategia defensiva trata de influir sobre el cálculo del retador sobre el retorno esperado de la entrada o reposición, ocasionando que el retador concluya que el movimiento no es atractivo o que opte por una estrategia que sea menos amenazadora; para hacer esto el defensor invierte en tácticas defensivas, las mismas son costosas y reducen la utilidad al corto plazo para aumentar la sostenibilidad de la Empresa al largo plazo. Un defensor debe invertir para reducir, a un nivel aceptable la amenaza de ataque, balanceando el riesgo del ataque con el costo de la defensa.

7.2.3. Aumento de las Barreras Estructurales

Las barreras se incrementan cuando una empresa llena brechas en su línea de productos o adelanta temas alternos de mercado que podría emplear lógicamente un retador. Estas pueden tener varias formas:

Ampliar la línea de productos para cerrar posibles nichos,
Introducir marcas que igualan las características del producto o las posiciones de marca que el retador tiene o podría tener,
Cubrir líneas de mercadotecnia alternativas, usando éstas en productos secundarios o en campañas de mercadotecnia secundarias,
Precios bajos defensivos,
Alentar a los buenos competidores a que llenen brechas sin amenazar a la empresa.
a. Bloquear Canales de Acceso
Las tácticas incluyen las siguientes:

Acuerdos exclusivos con canales,
Llenar las brechas de línea de producto para ofrecer al canal una línea completa,
Expandir las líneas de productos para tener todas las formas y tamaños posibles,
Hacer o no paquetes, según sea necesario, para reducir la vulnerabilidad,
Agresivos descuentos por volumen,
Atractivo apoyo de servicio,
Alentar a los buenos competidores.
b. Aumentar los Costos de Intercambio del Comprador

Entrenamiento gratuito o de bajo costo para el personal del comprador,
Participar en el desarrollo conjunto del producto con los compradores,
Establecer con los compradores el uso de terminales y software,
Propiedad de instalaciones de almacenamiento.
Estas son algunas de las tácticas que pueden aplicarse para defenderse. Una empresa debe decidir cuales son las más oportunas y efectivas en su sector frente a los retadores potenciales.

9. LIDERAZGO

Un grupo importante de especialistas concibe al proceso estratégico como un reajuste de las fuerzas de poder; en vez de definir a las organizaciones como sistemas corporativos coherentes y consistentes, integrados en forma adecuada para lograr fines específicos, suponen que las metas y la dirección de las organizaciones están determinadas por las necesidades de poder de quienes las integran.

Una organización se puede describir como una entidad que funciona sobre la base de cuatro sistemas de influencia: autoridad, experiencia, ideología y política. Los tres primeros pueden considerarse sistemas legítimos; la autoridad se basa en un poder legalmente sancionado, la ideología en creencias aceptadas en toda su amplitud, la experiencia es un poder certificado de manera oficial, sin embargo la política refleja un poder ilegítimo, debido a los medios de los que se vale y los fines que persigue.

Henry Mintzberg (El Poder dentro y alrededor de las organizaciones) establece un conjunto de estrategias políticas a las que denomina “juegos”, identificando los siguientes:

– Juego de la insurgencia: practicado para resistirse a la autoridad, puede practicarse para resistirse a la experiencia o la ideología establecida, va de la protesta a la rebelión.
– Juego de la contrainsurgencia: lío que practican quienes detentan el poder legítimo y que responden con medios legítimos.
– Juego del patrocinio: practicado para construir una base de poder, mediante el empleo de superiores, o alguien que cuenta con status, con el fin de cambiar lealtad por poder.
– Juego de las alianzas: practicado entre iguales, con el fin de construir una base de poder y avanzar en la organización.
– Juego de construcción de imperios: practicado por administradores de línea, con el fin de construir bases de poder con subordinados.
– Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas muy claras, con el objeto de construir bases de poder; los premios son recursos.
– Juego de la opresión: construye una base de poder mediante la acción opresora del poder legítimo sobre aquellos que carecen de el.
– Juego de campos rivales: se practica para vencer a un rival, cuando los juegos de formación de alianzas o de creación de imperios crea dos bloques de poder.
– juego de candidatos estratégicos: practicado para efectuar cambios en una organización, los individuos o los grupos buscan promover mediante instrumentos políticos, los cambios estratégicos que ambicionan.
– Juego de pasar el dato: alguien de adentro emplea información privilegiada, para dar el dato a una persona influyente de afuera acerca de conductas cuestionables o ilegales de la organización.
– Juego de los rebeldes: se practica en situaciones extremas, no sólo para resistir al poder legítimo sino para cuestionarlo.
Sin embargo una de las mejores maneras de minimizar los efectos perniciosos de la política en las organizaciones, es a través de nuevas formas de autoridad. La capacidad para generar una visión de futuro es insuficiente si no va acompañada por una alta capacidad no sólo para transmitirla sino además para crear una corriente de opinión favorable y de apoyo, de manera que ésta se incluya dentro de los valores compartidos por “todos” los miembros de la empresa; dicha capacidad es el liderazgo.

El líder, a diferencia de la autoridad que debe su poder a la jerarquía, recibe el poder directamente del dirigido, quién lo otorga porque tiene la confianza que él lo guiará con eficacia a su destino. Las nuevas organizaciones deben desarrollar en sus gerentes dicha capacidad, que se basa en la confianza, la experiencia, los valores social y espiritualmente compartidos.

9.1. EL LIDERAZGO Y LA EVOLUCION DE LAS ORGANIZACIONES

El liderazgo desempeña un importante papel en mantener y reforzar el ímpetu del sistema (Sinergía). Durante los períodos normales, el liderazgo permite mantener la congruencia y el ajuste dentro de la organización. Su rol clave es reenfatizar la misión, estrategia y valores del núcleo y mantener el control sobre las oportunidades y amenazas externas. Sin embargo cuando el cambio rompe la estructura, el liderazgo debe estar involucrado en la especificación de la estrategia, la estructura y la gente, en los procesos organizacionales y en el desarrollo de los planes de implementación.

9.2. LIDERAZGO Y TRANSFORMACION

Existe un doble propósito para la vida humana que da dirección y significado a la existencia. Este doble propósito consiste en estar comprometido en procesos continuos de transformación individual y transformación social. El primer aspecto de este doble propósito tiene el objetivo de convertir las potencialidades latentes del individuo en una realidad viviente, donde los aspectos físicos, intelectuales y espirituales alcancen la más alta expresión. El segundo aspecto es la promoción de una civilización en continuo progreso, el desarrollo de un “sistema social que de rienda suelta a la creatividad y la iniciativa individual, pero basado en la cooperación y la reciprocidad”.

La trascendencia nos ayuda a desprender del mundo material y conectar con la dimensión espiritual, para ganar una nueva perspectiva sobre el trabajo. Este compromiso con la verdad y sus implicaciones puede ser un medio de lograr trascendencia. Desarrollamos mayor sentido de trascendencia cuando los principios y valores que hemos aceptado como verdades están incorporados en una visión con la cual nos comprometemos; luego, la visión nos sirve como medio para trascender los detalles de nuestras labores diarias, permitiéndonos poner el contexto en perspectiva.

El líder empresarial debe reunir dichas capacidades, además de armonía, comunicación, coordinación, tenacidad, constancia y disciplina.

9.3. TRABAJO EN EQUIPO

Para triunfar individualmente se requiere tenacidad, constancia y disciplina, para hacerlo en equipo se necesita además comunicación, armonía y coordinación. Asimismo se requiere liderazgo; el líder que guíe, participe e inspire la cooperación. Resulta aleccionador comparar a un individuo occidental con uno oriental: el occidental es individualista, ve su trabajo como un contrato, es independiente y busca siempre obtener el mejor resultado; el oriental es parte del grupo, ve su trabajo como una familia, es interdependiente, y busca siempre mejorar sus habilidades en el proceso.

Los principios para trabajar en equipo son:

Las crisis abren los ojos. Las mejoras son siempre consecuencia de las necesidades, la llave del éxito está en dejar que los miembros del equipo sientan esa necesidad.
Alcanzar a los mejores. No siempre imitar es malo, siempre y cuando en la mira esté rebasar los logros.
El ritmo del justo a tiempo lo marca el equipo, no las estrellas. Si podemos aumentar la velocidad sin reducir la velocidad del equipo, podemos asegurar que la alta velocidad significa alta productividad.
El poder de la técnica individual y el compromiso del trabajo en equipo. En analogía a un equipo de fútbol, el conocimiento corresponde a la técnica y al talento de cada uno de los jugadores, el compromiso consiste en aportar esa técnica y ese talento en beneficio del equipo.
Los sueños nos hacen invencibles. Soñar no es malo, sólo es inútil si no actuamos para convertirlo en realidad, requiere sólo la fe necesaria para hacerlo realidad.
Cambiar de un jugador de una posición a un jugador de varias posiciones en diferentes momentos. En algunos sistemas de juego el defensa es siempre defensa. En otros más dinámicos cualquier jugador de cualquier posición tiene un abanico de posibilidades.
El trabajo en equipo es todo. Es necesaria e imprescindible la armonía entre todos los miembros del equipo.
Moverse fuera de los límites. No es suficiente hacer lo que le han asignado, es necesario poner esfuerzo adicional hacia la búsqueda de mejores resultados.
Cuanto más fuerte es la columna vertebral, más fácil se quiebra. Un equipo debe tener ciertos reflejos para responder instantáneamente a los pequeños cambios del plan sin necesidad que intervenga el líder, de otra manera el equipo sería incapaz de adaptarse a las circunstancias y aprovechar las oportunidades.
Enfrentarse a los cambios. Las cosas no siempre funcionan de acuerdo a los planes, mientras no seamos capaces de predecir el futuro con exactitud, nuestra actuación deberá cambiar para adaptarse constantemente a las diversas situaciones que se presenten.
Si nos permitimos sentirnos satisfechos, eliminaremos toda posibilidad de progreso. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas; cuando creemos que todo está perfecto, automáticamente comenzamos a reducir el ritmo.
Observar directamente la realidad. Es importante tener una visión de futuro, pero con los pies en la tierra.
No hacer islas aisladas. Si cualquier miembro del equipo está solo, no hay equipo. El reto es integrar un equipo que funcione con armonía, el compromiso es responder al cambio en conjunto, el propósito es el beneficio común.

10. MANEJO DE PROYECTOS

Hasta aquí se ha tratado sobre el Planeamiento a Largo Plazo (Estratégico), tomando en cuenta los aspectos clave que definirán el futuro de la actuación de la empresa en su mercado, sin embargo dicho planeamiento debe ser traducido a: 1) un planeamiento táctico: es decir las adaptaciones a la ejecución de la estrategia en función de las respuestas de la clientela, y en particular de las estrategias defensivas de la competencia; y 2) un planeamiento operativo: es decir las adaptaciones de la estrategia como respuesta no sólo a las circunstancias planteadas en el planeamiento táctico sino además de las dificultades y particularidades internas, observadas en la ejecución de las líneas de acción establecidas.

Para analizar este proceso es necesario tener en cuenta algunos factores de singular importancia: las habilidades y capacidades de la fuerza de trabajo, las líneas de acción predeterminadas y la ejecución de proyectos específicos para el logro de las metas que conforman el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Deberá tenerse en cuenta que este proceso se realiza en el contexto de la marcha normal y cotidiana de la empresa.

Alvin Toffler en “El Shock del Futuro” presagia que el futuro traerá una mayor movilidad en la estructura de las empresas. La burocracia con sus características de permanencia, de especialización del trabajo, de definidas cadenas de mando entrará en crisis, debido a los cambios vertiginosos . En un entorno de alta intensidad de cambio, las estrategias tendrán que ser cambiantes y en consecuencia las estructuras, que son su instrumento, tendrán forzosamente que ser cambiantes.

Esta mutabilidad traerá consigo la “adhocracia”: unidades diseñadas para un fin específico, ad hoc, desaparecido el cual, desaparecerá la unidad; serán como elementos estructurales desechables. Dos son los elementos estructurales que se presentan con mayor frecuencia, dentro de la concepción de las estructuras perecederas: la fuerza de trabajo y los proyectos.

10.1 FUERZAS DE TRABAJO

Es un grupo que surge dentro de la empresa para atender a una determinada tarea no rutinaria, no repetitiva; un determinado suceso o cambio en el entorno, da lugar a la necesidad de realizar acciones que no tienen precedente en el pasado y que posiblemente no tengan que repetirse en el futuro. Ante esta situación la empresa encarga dicha tarea a un grupo de elementos que son separados de sus funciones habituales y pasan a constituir un elemento estructural nuevo, ubicado bajo líneas de autoridad que antes no existían.

10.2 PROYECTOS

Quizás son las empresas constructoras el ejemplo más difundido de utilización de estructuras temporales en la forma de proyectos. En épocas de poco trabajo mantienen un grupo de empleados fijos lo más pequeño posible, en las épocas de trabajo intenso se constituyen unidades adicionales, cuya finalidad es encargarse de las actividades relacionadas con una obra específica, a esta unidad se le denomina proyecto.

Es principalmente a través de los proyectos que las organizaciones cumplen su misión institucional y hacen operativas sus estrategias; es por eso que, el diseño de cualquier proyecto deberá basarse en estrategias muy bien definidas. Los mejores proyectos son aquellos que integran y hacen operativas varias estrategias. Ya que el Planeamiento Estratégico abarca generalmente un período de varios años, no es necesario, ni aún posible iniciar las líneas de acción simultáneamente o reunirlas todas en un solo proyecto.

10.3 LINEAS DE ACCION

Estas se refieren a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia a nivel operativo, las estrategias generan las líneas de acción y las guían hacia su realización. Una estrategia de ventas puede fomentar diferentes líneas de acción como: promoción, publicidad, capacitación del personal, etc., que son actividades que debe realizar el área de ventas para colocar sus productos en el mercado y de esta manera poner en práctica la estrategia diseñada. Aunque estas actividades se enfocan en cosas distintas, se complementan mutuamente porque son líneas de acción que están relacionadas con la misma estrategia. Cuando estas actividades e iniciativas se relacionan entre sí, con frecuencia conforman la base del diseño de un proyecto. Otras líneas de acción pueden continuar en forma independiente como líneas de acción paralelas que simplemente se complementan unas con otras.

10.4 CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS

El diseño de proyectos es un planeamiento relativamente formal que implica la evaluación explícita de los cursos alternativos de acción, la selección de los recursos, la especificación de las políticas y procedimientos, la preparación del presupuesto, el diseño de sistemas, el de los productos y la adecuada programación. El proyecto proporciona la base fundamental de coordinación dentro de la organización . Las metas inconmensurables del nivel superior deben ser traducidas a alguna forma multidimensional para los niveles inferiores; los objetivos finales son generados con frecuencia como medios para enfrentar las interacciones.

El alcance del proyecto debe estar claramente definido a fin de que se puedan pronosticar con precisión los objetivos, en función de las estrategias que apoyan y resultados a alcanzar, como medida de su contribución a la misma. Un proyecto puede involucrar la creación de una planta nueva para el desarrollo de un nuevo proceso o producto, o la introducción a un nuevo mercado no atendido en el pasado, o referirse a la preparación de cuadros profesionales de mayor jerarquía; pero en todos los casos su vinculación con la estrategia es fundamental.

Pero además el proyecto debe contener las alternativas necesarias para un reajuste o cambio de rumbo si durante su ejecución los escenarios cambian, o la respuesta de la competencia es diferente de la prevista.