Según Gonzales (2010) “En su sentido más amplio engloba una serie de funciones necesarias para que una empresa u organización realice una actividad económica-social, independientemente de que estemos hablando de una empresa de producción o de servicios, transformando materiales y/o recursos en productos/servicios”.

De entre las funciones de una empresa la función de producción es una de las principales, entre las que también se encuentran la función económica financiera y la función comercial. La función comercial se orienta a conseguir el mercado (clientes) para los productos servicios producidos por la empresa.

Por su parte, la función económica-financiera se encarga de proveer los recursos económicos o necesidades financieras para llevar a cabo el proceso productivo (mano de obra directa, materia prima y costes indirectos). Si además proporciona el soporte operativo, se denomina función administrativo-financiera.

Cada empresa adopta un determinado sistema de producción para realizar sus operaciones y producir sus productos o servicios de la mejor manera posible, y de este modo lograr la eficiencia y eficacia.

Elementos del sistema de producción

Capital

Según Gonzales (2010) “En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan en los sistemas de producción. Por lo tanto, una empresa considerará como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, tas materias primas que se posean, así como las acciona, bonos y los saldos de las Cuentan en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines”.

Se pueden distinguir varias ciases de capital. Una clasificación muy común distingue entre capital fijo y circulante. El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como tos fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.

Según Gonzales (2010) “La cuantía de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de producción (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los bienes de capital: maquinaria, etcétera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener rendimientos. Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad de capital creado, dependían del equilibrio entre el deseo de una satisfacción inmediata, derivada del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de producción más largo”.

 

Mano de obra

En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la producción, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio económico en la organización.

Según Gonzales (2010) “En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de la siguiente manera; producción de materias primas, como en la minería a y en la agricultura; producción en el sentido amplio del término, o transformación de materias primas en objetos útiles para satisfacer las necesidades humanas; distribución, o transporte de los objetos útiles de un lugar a otro, en función de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestión de la producción”.

Por lo tanto la mano de obra es un elemento esencial en el sistema de producción ya que es necesario para llevar a cabo el proceso de producción son de ayuda importante con eso asegurara la productividad de la empresa y obtendremos beneficios satisfactorios,

 

Materiales

Según Gonzales (2010) “En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función esencial, la de transformación de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento”.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Según Gonzales (2010) “El manejo de los materiales es esencial para llevar a cabo el proceso de transformación de los insumos y así obtener bienes. Ahora con la tecnología se puede incrementar la producción y así facilitarnos el trabajo”.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

1. Sobrestadía: La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
2. Desperdicio de tiempo de máquina: Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.
3. Lento movimiento de los materiales por la planta: Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.
4. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recógenos.
5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado.
6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción. En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje fe faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.
7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y administrativo.

El sistema de planificación de la producción

Objeto de la planificación y control de la producción

La planificación estratégica o a largo plazo:

Partiendo de los objetivos estratégicos de la empresa, teniendo en cuenta las previsiones de demanda a largo plazo, se marca el plan de ventas para dicho horizonte temporal. A partir del mismo se establecerá el plan de producción a largo plazo, que nos indicara las cantidades que hay que producir en cifras trimestrales o anuales muy agregadas.

De estos planes se derivarán las necesidades de recursos para llevarlos a cabo, to cual generara, junto con los recursos previstos por las ventas, el plan financiero a largo plazo.

Según Gonzales (2010) “Estos planes deben ser coherentes unos con otros y, si no lo son, nos pueden llevar a modificar incluso to objetivos estratégicos. En la planificación estratégica es donde la empresa fija de forma global sus grandes objetivos o líneas que va a seguir. También engloba el desarrollo de nuevos productos o modificaciones de los ya existentes, el desarrollo de procesos, la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las ya existentes, así como los momentos de tiempo más idóneos para llevar a cabo dichas decisiones”.

Una planificación de este tipo requiere el estudio del entorno en el que la empresa se desarrolla, así como también de que manera este o sus modificaciones inciden sobre la misma. Del mismo modo requiere el conocimiento de las ventajas y desventajas características de la empresa en particular. Este estudio se suele representar mediante un análisis DAFO.

El intervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica es algo relativo y dependerá de las circunstancias particulares de la empresa, los productos que esta desarrolla, su tecnología, el entorno, su mercado, etc. No es lo mismo un plan estratégico para una empresa de equipos informáticos que para una empresa conservera.

El intervalo mínimo de tiempo suele fijarse en torno a dos años, aunque lo normal es situarlo entre tres y cinco. Este mínimo se basará en la previsión de la modificación de alguno de los factores en que se ha basado la confección del plan de negocios. Así, por ejemplo, el hecho de que sepamos que dentro de tres años la empresa cambiará de instalaciones o que si la maquinaria se volverá obsoleta al cabo de cinco, puede marcar dicho mínimo de referencia.

Según Gonzales (2010) “El máximo, por su parte, se puede estimar en base a las previsiones de venta y producción, determinando un periodo en el que se prevé una demanda creciente o estable de los productos. Esto puede realizarse observando el ciclo de vida del producto. Cuando la demanda comienza a declinar (madurez), deberá iniciarse una nueva planificación estratégica”.

La planificación estratégica contiene los objetivos y los horizontes temporales más variados. Esto obliga a que se revise periódicamente la marcha de la planificación para conocer su grado de cumplimiento entre lo planificado y lo obtenido. En este caso será necesario establecer las correcciones oportunas que permitan por lo menos, alcanzar los objetivos establecidos, o en su caso, volver a reconsiderarlos dentro de un proceso dinámico y permanente.

Además, también se debe considerar el grado de dificultad para alcanzar los objetivos, el estudio de las, distintas alternativas, y la elección de aquella que resulte más rentable. La planificación se hace más compleja si tenemos en cuenta, además, otros factores como; las reglamentaciones regionales, nacionales o locales, el impacto ambiental, las subvenciones, la mano de obra, etc.

Según Gonzales (2010) “El plan de negocios, es el documento en el que la empresa establece sus líneas de actuación a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación corresponde a la gerencia de la misma”.

Establecidos los objetivos genéricos, con posterioridad se establecerán otros más concretos, referidos ya a cada departamento de la empresa.

Son objetivos ligados a producción:

• El tipo de instalaciones y su ubicación.
• La maquinaria y la mano de obra requerida.
• Las fuentes de suministro (proveedores).
• La tecnología necesaria, el sistema productivo que se adapta a esa tecnología y producto, así como el nivel de servicio que la empresa está dispuesta a dar, etc.

La planificación agregada:

Según Gonzales (2010) “En esta fase se concreta aún más el plan. Se trata de establecer todavía en unidades agregadas, familias de productos, los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, mano de obra, etc.) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el plan a largo plazo al menor coste posible”.

Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados:

Plan de producción:

Tiene como objeto determinar las tasas de producción que son compatibles con las ventas y los costes calculados en el plan de producción y en el plan de ventas. Dado que es difícil conseguir concreción para periodos más allá de los dieciocho meses, estos planes solo abarcaran la primera parte del plan de producción a largo plazo.

Incluso para productos de demanda estacional, es decir, aquellos cuya demanda varía dependiendo del momento del año que se considere, pueden establecerse con una tasa de producción uniforme, siendo el almacén el que absorba las diferencias entre la producción cuando esta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la producción.

Según Gonzales (2010) “Una vez establecidas dichas tasas, hay que verificar si se dispone de los recursos suficientes para llevarla a cabo. Estos recursos comprenden factores como materia prima, mano de obra, maquinaria, instalaciones, financiación, etc. En esta parte de la planificación nos centraremos en los recursos de mano de obra (horas del personal) y en las maquinas necesarias”.

Para determinar las necesidades, nos apoyamos en datos históricos de la empresa. Estos datos se refieren a las horas requeridas en los distintos centros de trabajo (uno o varios) que intervienen en la producción. Las sobrecargas que surjan en la planificación de los recursos, pueden despejarse de dos formas: aumentando la capacidad futura o redistribuyendo las sobrecargas.

Plan de capacidad:

Según Gonzales (2010) “En cuanto al plan agregado de capacidad, deberá tenerse en cuenta que, en dicho horizonte temporal, la capacidad de las instalaciones se considerara fija, permitiendo solo medidas de ajuste de forma transitoria, con las que se asegurara la realización del plan agregado de producción, mediante la llamada planificación de las necesidades de recursos (Resourcing Requirements Planning)”.

Si ello no es posible, habría que modificar el plan agregado de producción y con él los planes de nivel estratégico.

La planificación estratégica debe ser el nexo de unión entre los objetivos fijados por la dirección de la empresa y las disponibilidades para conseguir dichos objetivos.

El factor tiempo es el que hace presente el futuro. A medida que avanza el tiempo, se observa si estos objetivos marcados se van haciendo realidad. Hay que resaltar que cuanto más cuantifiquemos en términos monetarios dichos objetivos, más nos aproximamos a la realidad.

 

La planificación táctica a medio plazo:

El grado de detalle del plan agregado no permite la coordinación de la planificación estratégica y de la operativa, por lo que las distintas familias se descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.

Los objetivos marcados en la planificación táctica son:

Cuanto hay que producir de cada uno de los productos comercializados es decir, prever su demanda.

En qué fecha hay que producir, por lo que es preciso fijar de antemano las disponibilidades necesarias de materias primas y demás recursos para plasmar la producción de esas cantidades.

El horizonte temporal de la planificación táctica no es concreto, pero evidentemente siempre es mayor que el plazo de fabricación de cualquiera de los productos intervinientes en el plan.

A su vez, la inexactitud de la planificación aumenta con el tiempo, ya que esta planificación se apoya sobre previsiones de demanda, y son tanto o más inexactas cuanto más alejado es el momento que se pronostica. Normalmente, se suele utilizar un ano como máximo, basándose en la coincidencia con el ciclo fiscal de la empresa.

Según Gonzales (2010) “Los objetivos de la planificación táctica, se plasman en un documento denominado plan maestro (programa maestro) de producción, desarrollado con más detalle posteriormente, que debe ser la mejor alternativa de las posibles en t6rminos de coste, para conseguir que la producción cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo dc la capacidad productiva. La confección del plan se puede hacer por unidades de producto, monetarias o de tiempo”.

A pesar de que ya se aseguró la factibilidad del plan agregado en relación con la capacidad, habrá que hacer lo mismo para el programa maestro, es decir, será necesario realizar un análisis aproximado de la capacidad para ese nivel de desagregación. Esto es debido a un mayor nivel de desagregación de productos y tiempos y al hecho de que, aunque la capacidad disponible para periodos mensuales sea suficiente de forma agregada, pueden existir desajustes semanales que podrían obligar a rehacer el plan agregado.

En estas dos últimas fases deben tenerse en cuenta las estimaciones de demanda a medio y corto plazo. Cuando la empresa trabaje bajo pedidos, la concreción de estos últimos hará que vayan sustituyendo la información provisional y adecuándola a la realidad inmediata.

 

Programación detallada a corto plazo:

Según Gonzales (2010) “En esta etapa se llevara a cabo la programación detallada, es decir, en cantidades y momentos de tiempo de los componentes que integran los distintos productos, y la planificación detallada de la capacidad requerida por los mismos”.

El horizonte temporal de la planificación se suele subdividir en periodos más cortos, que suelen coincidir con semanas naturales e, incluso, días. Con ello, se pueden establecer controles periódicos que permiten conocer el grado de cumplimiento de lo planificado en el plan maestro de la etapa anterior, que en caso de problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado.

 

El plan esta entonces vigente, no solo en el horizonte de planificación tornado inicialmente, sino que avanza en el tiempo, previendo e incorporando nuevas previsiones en cuanto se vayan cumpliendo las anteriores. El resultado de este proceso es la obtención del plan de materiales.

Ejecución y control

Según Gonzales (2010) “La última etapa corresponde a la de ejecución y control del plan de materiales. Esto se reflejará, por un lado, en una programación de operaciones en los centros de trabajo que tengan en cuenta las prioridades de fabricación y, por otro, en las acciones de compras de materias primas y componentes que se adquieran del exterior. También se realiza un control de capacidad, pero a un nivel muy detallado que retroalimenta la etapa anterior”.

El sistema PCP

El sistema de planificación y control de la producción está constituido básicamente por el subsistema de planificación y el subsistema de control que se alimenta del subsistema operativo.

 

Subsistema de planificación:

Planificación de la capacidad:

Consiste en una previsión de las necesidades de capacidad de la planta a largo plazo. Partiendo de esa previsión se determinan las inversiones en instalaciones y maquinaria.

A partir de ellas determinaremos las inversiones a largo plazo (capital fijo), maquinaria e instalaciones. Estas a su vez pueden limitar las previsiones.

Previsión de ventas:

Consiste en la previsión de ventas de los distintos productos, basándose en previsiones y acciones comerciales. Es el paso anterior a la planificación de la producción.

 

Plan de producción:

A partir de las previsiones se pueden establecer una serie de planes alternativos para satisfacer dichas previsiones. El plan de producción debe de ser el más adecuado en relación con los costes implicados y determina las necesidades de mano de obra fija, eventual, y las necesidades de material a medio plazo.

 

Gestión de materiales:

Consiste en determinar las necesidades de materiales a medio plazo e implica la gestión de los stocks (existencias), por lo que determina las inversiones en activo circulante.

 

Ordenación de la producción:

Convierte las necesidades anteriores en Órdenes concretas de producción y compra a corto plazo.

 

Programación de la producción:

Su función es la de tratar de optimizar en el corto plazo, recursos productivos, programando ordenes concretas y definiendo una serie de prioridades.

 

Subsistema de control:

Control de producción:

Compara las medidas de ejecución de las operaciones con las previsiones (tiempos, costes de materiales, plazos de producción). Existe un control de producción a medio plazo que modifica o regula el plan anual de producción y un control de producción a corto plazo que regula la programación de la producción.

 

Control de stocks:

Esta función está directamente ligada a la gestión de stocks. Mediante esta función se controlan las entradas y salidas de materiales y productos terminados.

 

Subsistema operativo:

Este está constituido por el conjunto de operaciones de ejecución de la producción, desde la entrada de materia primas provenientes de los proveedores hasta la salida de los productos finales hacia los clientes. El seguimiento de estas operaciones es lo que suministra la información que alimenta al control de producción.

 

La ordenación de la producción convierte las necesidades anteriores en órdenes concretas de producción y compra a corto plazo.

No todos los subsistemas y funciones de gestión tienen la misma relevancia en los diferentes tipos de producción.

Tabla 1. Tipos de producción

Tipos de producción
PLANIFICACIÓN	Funciones	Por proyectos	Funcional	Producción en línea en seria	Producción en línea continua	Prestación de servicios
	Planificación capacidad	+	++	++	+++	+++
	Previsión de ventas	+	++	+++	+++	+
	Plan de producción	+	++	+++	+++	+
	Gestión de los materiales	++	++	+++	++	+
	Programación de la producción	+++	+++	++	+	++
	Control de pedidos	+	++	+++	++	+++
	Control de stocks	+	++	+++	++	++
	Control de producción	+	+++	++	+	+

Como podemos observar:

• La producción en serie es la que ofrece una gama más amplia de necesidades de gestión.
• En la producción en línea continua tienen más relevancia las funciones a largo plazo.
• En la producción de proyectos, el control de pedidos no tiene relevancia, ya que estos son pocos.
• En la prestación de servicios, tiene mucha importancia la planificación de capacidad y el control de .los pedidos.

 

Los sistemas de información y el PCP        

El control de las operaciones implica un seguimiento de la realización para comprobar desviaciones y tomar las correspondientes medidas de corrección. Esto implica el manejo, procesado y estudio de una gran cantidad de información.

La integración de la información se puede realizar por medio de programas informáticos. Esto es to que se denomina gestión de la producción asistida por ordenador (GPAO), imprescindible en empresas productivas.

Si además esto es integrado en un sistema informático de módulos interrelacionados, tanto vertical como horizontalmente, da origen a los sistemas ERP.

Los ERP (Enterprise Resource Planing o planificación de los recursos de la empresa) son aplicaciones informáticas que gestionan de forma integrada todos los procesos de negocio de backoffice (áreas funcionales) de una compañía.

La información se integra en una Única base de datos (Oracle, Informix, Microsoft SQL Server, etc.), bajo un sistema operativo (Windows NT y 2000, Solaris, OS, etc.), de forma que las personas de la organización tengan de forma fácilmente accesible información para evaluar, implementar y gestionar más fácilmente su negocio, es decir, tomar decisiones.

Se trata de un conjunto o paquete de aplicaciones diseñadas para cubrir las exigencias de cada área funcional de la empresa, de tal manera que crea un flujo de trabajo (workflow) entre los distintos usuarios.

Este flujo permite agilizar considerablemente el trabajo, permitiendo evitar esas tareas cotidianas tan repetitivas. Además permite el aumento de comunicación entre las áreas que integran la empresa.

Un ERP se caracteriza por:

• Componerse de un determinado número de módulos parametrizables y funcionales básicos, opcionales o verticales.
• Integración de la información (dato único).
• Estandarización de interfaces con otras aplicaciones.

Son sistemas abiertos y en la mayoría de los casos multiplataforma. La mayoría de las aplicaciones ERP existentes en el mercado pueden ser utilizadas en entornos cliente/servidor.

Como hemos dicho, los sistemas ERP integran todos los aspectos funcionales de la empresa; esto es, gestión comercial, gestión financiera, gestión de logística (entradas/salidas, control de inventarios, almacenes), gestión de la producción, RRHH, etc. De esta forma, el ahorro de tiempo y la minimización de errores son máximas, al no existir aplicaciones diferentes para transferir datos, proceso que en muchos casos resulta imposible.

Los ERP son conocidos también como software de gestión integral al ser programas informáticos que engloban todas las actividades de la empresa, desde la gestión comercial hasta la administrativa-financiera o la de producción (GPAO o MRP II).

Su origen podríamos encontrarlo en una derivación del MRP (Manufacturing Resource Planning), que es una técnica utilizada para planificar la producción y que pretendía proporcionar una solución al departamento de producción.

De la misma forma, el ERP pretende solucionar la gestión integral de toda la empresa. Es, por tanto, normal encontrar que el software ERP que elijamos sea una derivación de su anterior solución del software MRP y que presente una fuerte consolidación de su módulo logístico.

Con su aplicación se pretende obtener información de forma fácilmente accesible y en tiempo real, de tal forma que permita centrarse más en la gestión que en las actividades administrativas.

Así, un dato se introducir una sola vez en el sistema. Todos los documentos estarán localizados y referenciados, con lo que se podrá realizar un seguimiento de la mercancía, control de costes y obtención de resultados y conclusiones. El ERP es, en definitiva, la planificación de los recursos de una compañía.

A partir de un plan corporativo a largo plazo basado en la misión de la empresa y en los planes financieros de operaciones y de marketing para los próximos años, se trata de simular los recursos que se necesitan para cumplir dichos planes.

La gran diferencia con una aplicación informática de gestión es el hecho de poder simular distintas situaciones y poder tomar decisiones. Así, se podrán recrear distintos escenarios futuros que se puedan producir en función del mercado, de la economía, de nuestras inversiones, de la competencia, etc. que faciliten, en cada caso, la adopción de las decisiones acertadas.

La planificación de recursos empresariales es una forma de utilizar la información a través de la organización de forma más proactiva en áreas clave como son la fabricación, compras, administración de inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo y administración de relaciones con clientes.

La reducción de los tiempos de respuesta y la evolución a una estructura flexible es vital en las empresas modernas.

Un sistema ERP mejora claramente el “tono muscular” de una empresa, proporcionándole el potencial para reaccionar ante mercados cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los clientes.

Los ERP son diseñados con enfoques flexibles y orientados a los procesos, dotándolos de una infraestructura, “un sistema nervioso”, que una entre si sus diferentes partes, que le permita actuar, reaccionar y adaptarse más rápidamente.

Los ERP crean una visión unificada de los negocios comunes a todos los departamentos y funciones en la empresa, que incrementan la cooperación y coordinación interdepartamental mediante bases de datos centralizadas en las que se registran, procesan, monitorizan y controlan todas las funciones de la actividad empresarial. Con ello, se consigue:

• Una reducción drástica de los tiempos de entrega de los productos al cliente final.
• La reducción sustancial de los tiempos de diseño y producción.
• Una reducción constante de costes y un aumento de la competitividad.

Las soluciones ERP permiten a las compañías mejorar su estructura interna así como sus procesos. La baza de estas soluciones es la simplificación que aportan en las tareas de gestión, aglutinando prácticamente todas las necesidades de una empresa, desde la gestión hasta el mantenimiento o sistemas de control medioambiental, entre otros aspectos.

Una segunda ventaja que hay que tener en cuenta es su flexibilidad; su presentación en módulos interdependientes y la gran oferta existente para cualquier tipo de sector productivo, permite que los ERP se ajusten a todo tipo de necesidades reales de una empresa, en cualquier actividad.

Como ultima puntualización hay que destacar que un ERP puede ser, desde un programa de gestión integral sumamente complejo, hasta una aplicación hecha a medida. Su implantación puede ser un proyecto muy complejo, debido a su profundo impacto en los procesos de la empresa, ya que significa:

• Un cambio cultural.
• Un cambio en los procesos de negocio.
• Un cambio en la disciplina de trabajo.
• Y sobre todo, un cambio en la organización.

 

Organización de la función de gestión de producción   

La gestión de la producción en la práctica cambia según:

• El tipo de producto/servicio.
• El servicio que se desee dar al mercado.
• El modelo de proceso elegido para producir ese producto/servicio.

En cuanto al tipo de producto hay dos procesos básicos:

• Las fabricaciones en las que se producen bienes tangibles.
• Los servicios, en los que se producen intangibles, que además son muy individualizados y con un ciclo de vida sumamente breve.

Según Gonzales (2010) “Los procesos de bienes tangibles pueden contar con inventarios, pues en servicios no existe dicha posibilidad. La estrategia de igualar producción con demanda por medio de los stocks, es un método empleado tradicionalmente en las fábricas”.

Pero los inventarios tienen un coste consecuencia del dinero atado al producto. Es el coste de oportunidad, en caso de disponer de recursos propios o coste de intereses por recurrir a recursos ajenos. En épocas inflacionistas, cuando el dinero sube de precio-aumentando los intereses, los costes de inventarios impiden mantener una estrategia de este tipo, aunque pudiera ser posible. Un sistema de fabricación basado en una gestión sin stocks o con los mínimos posibles, para ahorrar esos intereses, es la base de los llamados sistemas justo a tiempo o just in time.

La finalidad de todo proceso de producción consiste en suministrar las cantidades de productos finales que se demandan en cada momento.

Según Gonzales (2010) “Una posibilidad es emplear los inventarios para mantener una capacidad de producción estable cuando la demanda cae por debajo de la capacidad que se produce para almacenar y la otra posibilidad es cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacén.

El proceso se diseña para que una capacidad cubra una supuesta demanda media. Esta estrategia es válida para fabricaciones, pero no para servicios donde se carece de stocks y hay que diseñar el proceso para abastecer la demanda punta y modificar esta gestión la evolución de la demanda.

Las necesidades de inventarios vendrán fijadas por la demanda y por las capacidades productivas de responder a la misma, es decir, la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria disponibles en el proceso.

Este concepto se refiere a un valor técnico, pues no es realista que el rendimiento de los recursos sea en todos del 100%, ya que surgirán imprevistos que no se pueden ponderar. Para estos existe la capacidad demostrada, que es el valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo.

Por otra parte, la carga es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento determinado. Si es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado, produciéndose sobrecarga.

Según Gonzales (2010) “Los recursos que limitan la capacidad y originan la sobrecarga se denominan cuellos de botella, y su búsqueda es uno de los pilares de la denominada teoría de las restricciones (TOC)”.

En cuanto al servicio que se desee dar al mercado y centrándonos en los procesos de fabricación, básicamente podemos fabricar:

Tabla 2. Procesos de fabricación

Bajo stock

Se recurre a producciones contra-stock .cuando el cliente necesita el producto con más rapidez de lo que se tarda en producirlo, por lo que hay que tener producidas ciertas cantidades de producto para que el cliente no espere. Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos, por lo que deben ser baratos (coste unitario bajo), lo que requiere homogeneizar los productos y sus operaciones, pues de otra manera los costes de los stocks lastrarían la rentabilidad del proceso.

Bajo pedido

En este caso los clientes pueden esperar a la fabricación del producto. Así, hay que preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, es decir, bajo diseño, o porque su producción está basada en ensamblar módulos estándar, esto es, ensamblaje. En el caso de producción bajo diseño, el coste unitario es importante, pero no la variable fundamental, ya que el cliente requiere un producto único donde lo importante suele ser el plazo en el que cliente podrá disfrutar del mismo. La gestión se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles en el momento oportuno en que se necesiten. Estos procesos no suelen tener stock de productos finales, en tal caso pueden tener de materias primas, pues si fuese de semielaborados ya estaríamos en el segundo caso de producciones por ensamblado.

La elección del modelo de proceso para producir un producto/servicio viene condicionada por las opciones anteriores, es decir, por el producto/servicio y el nivel de servicio. De esta forma la producción puede ser:

Producción de flujo continuo;

En el flujo continuo, el flujo del producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene escabicida por las características del producto. La estandarización del producto y sus operaciones permiten fijar de antemano y durante un tiempo de vida del producto la secuencia de operaciones y, por tanto, se adapta bien a aquellos productos que se fabrican contra stock.

Dentro de este tipo de procesos, podernos clasificar algunos de ellos:

• Procesos continuos:

Aquellos que se producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación. Son procesos que realizan productos totalmente estandarizados.

• Procesos en serie:

Aquellos en que hay una transición entre operaciones diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta o para cada operación.

Dentro de estos a su vez podemos encontrar:

Tabla 3. Procesos en serie

Proceso de flujo en lotes	Donde cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria. La preparación supone un tiempo, denominado tiempo de preparación, en el que la línea de producción estará parada, lo que implica un coste. Para minimizarlo se recurre a producción de lotes de muchas unidades para distribuir dicho coste entre las mismas.
Procesos de flujo alternado o mezclado	Son una particularidad de los anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mínimas e incluso de unidades. Por ello, los tiempos de preparación se reducen lo máximo (single minute of change), de forma que sea rentable producir en pequeñas cantidades, ajustándose la incidencia del coste sobre cada unidad del producto.

 

Producción de flujo intermitente:

Según Gonzales (2010) “Los procesos de flujo discontinuo o intermitente son aquellos que no tienen definida una secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el producto procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseñada, sino múltiples capaces de hacer tareas diferentes”.

Este proceso es el adecuado para fabricar productos diferentes obtenidos por ensamblado, y están caracterizados por su flexibilidad. Como siempre hay varios productos en producción, es fundamental evitar interferencias, lo que presupone una organización de la producción que coordine la concurrencia de recursos y evitar que en ciertos momentos unos estén con sobrecarga y otros ociosos.

 

Producción por proyecto o sin flujo:

Los procesos sin flujo son aquellos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe de antemano ningún flujo definido y, por lo tanto, son los adecuados para los productos por diseño. Su gestión se lleva a cabo mediante gestión de proyectos. En general, un tipo de producto no tiene por qué necesitar obligatoriamente un tipo determinado de proceso, sino que puede combinar varios.

 

La gestión de la producción: Un enfoque global

La gestión de la producción está relacionada con la gestión de los distintos departamentos de la empresa.

La gestión de la producción engloba básicamente dos subsistemas; por una parte el subsistema de planificación de la producción y por otra el subsistema de control de la misma.

Sin embargo, estos subsistemas no se encuentran aislados en la globalidad empresarial, sino que interaccionan con el subsistema financiero y se apoyan sobre el subsistema operativo, estableciéndose una serie de interrelaciones entre los mismos.

Respecto al subsistema financiero, debe relacionarse e incluirse en la contabilidad de la empresa. Estas imputaciones de costes y compromisos financieros que se deben conocer con exactitud, provienen de las operaciones de ejecución de la producción.

 

El plan de producción: Piedra angular del éxito

La previsión de la demanda

Como hemos visto, las estimaciones de la demanda constituyen una fuente imprescindible para la planificación de la producción y de los inventarios.

Como dice J. A. Domínguez Machuca (1994), en el largo plazo, las previsiones de demanda junto con los objetivos estratégicos, permiten establecer los distintos planes que conforman el plan de empresa, de entre los cuales nos compete el plan de producción y capacidad a largo plazo. Dichas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal que el citado plan de empresa, estar cuantificadas en unidades muy agregadas y referirse a amplios periodos de tiempo.

Lo mismo ocurre en el medio plazo, donde las previsiones son fundamentales en la desagregación para la planificación táctica, y en el corto plazo, donde las previsiones de demanda se harán en unidades de productos y componentes concretos y con periodicidad semanal.

Como vemos, las previsiones son esenciales para lograr las metas tanto estratégicas como operativas, conduciendo a sistemas de información y control de marketing, finanzas y producción.

Según Gonzales (2010) “Para lograr buenos resultados, un sistema de previsión ha de tener en cuenta una serie de consideraciones básicas. Según DeLurgio y Bahme (1991) debe haber consistencia. Son varias las previsiones que afectan a los mismos productos durante un mismo horizonte temporal. Así, tendremos previsiones a corto, medio y largo plazo para los próximos meses pero con distinto nivel de alegación.

La consistencia implica que la suma de unidades demandadas en dicho periodo debe ser la misma en los tres tipos de previsiones. Para conseguirlo hay dos caminos:

Desde abajo hacia arriba, que implica establecer la demanda con un grado de concreción elevado y luego ir agregándolo en unidades superiores para los niveles más altos.

Desde arriba hacia abajo, que comienza con familias a partir de las cuales se desagrega hasta unidades de producto en los niveles más bajos. Para llevar a cabo este proceso suelen emplearse relaciones de porcentaje basadas en datos históricos y previsiones más concretes. Estos porcentajes son indicativos del número de unidades de nivel inferior que se encuentran en la unidad del nivel superior.

Dada la estructura para el proceso de planificación y control, nos decantaremos por la última, ya que cumplir mejor los requisitos de las dos condiciones siguientes que son:

La agregación disminuye el grado de error:

Este generalmente aceptado que los errores de previsión de grupos agregados son menores que los ítems concretos. Según esto, se comenzará por los valores agregados y se desagregarían posteriormente.

Al aumentar la frecuencia de la periodificación se incrementa el error:

Al igual que ocurría con las unidades empleadas para medir la cantidad, cuanto más pequeños sean los intervalos en los que se subdivide el horizonte de planificación (mayor frecuencia), mayor será el error cometido.

Según Gonzales (2010) “Como medida de eficacia del error podemos utilizar distintos indicadores, por ejemplo la desviación media absoluta (MAD), calculada como el sumatorio del valor absoluto de los errores de cada periodo dividido por el número de estos que se evalúan”. No debemos olvidar que la exactitud de la previsión y los costes de la misma van unidos, por lo que sería necesario valorar el posible coste provocado por los errores encontrados con el derivado de su posible corrección.

Desde el punto de vista de la producción, la demanda se refiere al conjunto de peticiones que pueden llegar al departamento de producción durante un determinado periodo de tiempo.

Estas peticiones pueden ser de distinto tipo, y no existe una clasificación de peticiones comprendidas en la demanda, pues depende del proceso.

Las demandas más corrientes son:

• Previsiones de ventas (considerar las promociones especiales).
• Ordenes de producción de otras partes del proceso productivo (se refiere a aquellos productos que deben ser utilizados por otras secciones o fábricas de la misma empresa para completar otro producto).
• Peticiones de servicios postventa y repuestos.
• Constitución de stock de seguridad, anticipación, etc.
• Peticiones de productos no servidas en periodos anteriores.

Algunas de estas demandas pueden ser establecidas de antemano, lo que facilita la previsión de la variable demanda en su conjunto.

Como sistemas sencillos y prácticos de previsión de ventas, sobre bases de históricos que se utilizan con frecuencia en las empresas, tenemos:

 

Grafico acumulado de demanda:

El grafico acumulado consiste en pasar los datos de ventas (demanda) reales por periodos cortos (días, semanas, etc.) a un gráfico acumulado, lo que suaviza las variaciones debidas al azar y señala con mucha claridad las tendencias generales, así como las tendencias estacionales y los cambios de tendencias.

El alisado exponencial (WINTERS):

El método de alisado exponencial tiene su mejor utilización en previsiones a corto plazo y utiliza solamente dos datos: la última previsión y el último dato de la demanda real.

Siendo:

Dt´:     La demanda real del periodo t’.

Pt’:     La previsión realizada en el mismo periodo.

Et=DC-PC: El error de provisión.

La previsión para el periodo t es:

Pt=a*Dt-1+ (1-a)*Pt-1, siendo 0<=a<=1, o lo que es lo mismo Pt=Pt-1+a*Et-1.

La previsión siguiente es igual a la anterior más el coeficiente a por el error de previsión. El coeficiente a, que se toma generalmente entre 0,05 y 0,3 equivale a un factor de rapidez de cambio. Cuando a se acerca a 0, las variaciones en las previsiones son pequeñas y cuando se acerca a 1 las previsiones cambian con arreglo a los últimos datos.

 

Relación entre demanda y plan de producción

La demanda es la base de la planificación. Una gestión eficaz de la producción exige una referencia, para un horizonte suficiente, generalmente anual, que es la previsión de ventas, o más exactamente de la demanda previsible para cada línea de producto y por periodos de tiempo adecuados, generalmente mensuales.

Sobre esta base de demanda es posible, no solamente controlar a los responsables de las ventas, sino también organizar la producción.

Cuando las cifras de previsiones de ventas dan valores muy regulares mes tras mes, es posible convertir estas previsiones en un plan de producción.

En muchos casos las ventas siguen pautas de mercado que no tienen por qué coincidir con la evolución de la capacidad de la fábrica, la cual, generalmente es muy regular y se relaciona con el calendario laboral.

También es posible en ocasiones las ventas sean muy elevadas con grandes picos de demanda y que planteen problemas productivos, a veces no fácilmente abordables. Asimismo, pueden ocurrir periodos en que la demanda presente vales muy acusados.

Frente a esta problemática la empresa puede seguir dos políticas extremas:

Producir de forma regular, generando fuertes stocks en momentos de demanda baja y con riesgo de no servir pedidos en momentos de fuerte demanda. De esta manera los costes de producción son mínimos, pero no se puede decir lo mismo de los financieros y comerciales (rotura de stock) que pueden ser muy elevados.

Producir justamente lo que se demanda, con lo que hay épocas en que la capacidad de planta está infrautilizada y se da una fuerte desocupación, y otras en que es preciso realizar horas extraordinarias utilizando mano de obra eventual y subcontratar trabajo en el exterior, incurriendo en mayores costes productivos.

 

Diseño del plan de producción

El plan maestro de producción sirve para establecer una política de producción a mediano plazo, dimensionando:

• La plantilla fija.
• Los turnos.
• Las necesidades de recursos financieros para soportar stocks o invertir en maquinaria

No se trata por tanto de un programa cerrado sino de una hipótesis de trabajo.

Al considerar las distintas alternativas de planes se establecen distintos costes fijos. Los que son necesarios considerar son:

• Costes de mantenimiento de los stocks por exceso de producción (financieros y de almacenaje).
• Costes de ruptura de stocks, originados cuando no es posible servir pedidos por carecer de stocks y sobrepasar el plazo de entrega.
• Costes por horas extraordinarias, cuando la producción excede la capacidad normal y cuyo coste suele ser superior al de las horas normales.
• Costes de desocupación o coste de oportunidad, cuando la capacidad es superior a las necesidades de producción.

Según Gonzales (2010) “Comparando los costes de los distintos planes se elegirá el que presente menor coste. Ocurre, sin embargo, que a veces el coste mínimo no es el único criterio para decidir una política. Pueden existir criterios sociales, como el no realizar un exceso de horas extraordinarias o, incluso, financieros, como limitar la cuantía de los stocks. Las órdenes de producción específicas y los programas a corto plazo actúan como feedback (retroalimentación), corrigiendo y ajustando los planes de producción mes a mes”. Para el diseño de un plan maestro de producción podemos recurrir a distintos métodos:

 

• Método gráfico:

El método grafico no tiene en consideración los costes de las distintas alternativas, pero es útil a efectos didácticos o estimativos. Se pretende encontrar unos niveles de producción que satisfagan la demanda. Para ello se parte de los resultados acumulados de la demanda, los cuales se pasan a una gráfica demanda acumulada por meses con el objeto de poder estudiar las estrategias productivas que pueden realizarse para conseguir abastecer la demanda.

La línea que se origina al unir los distintos puntos marca la evolución futura de demanda acumulada durante el próximo ano. Esta línea es circunscrita por otra recta de puntos que marca las posibles estrategias de producción. Consiste en mantener una producción uniforme durante los doce meses.

La diferencia entre la producción acumulada y la demanda acumulada no determina el remanente del producto que queda en la empresa, es decir, el inventario.

Esta forma de cubrir la demanda se llama política productiva nivelada con inventarios. Está basada en la posibilidad de abastecer la demanda con una producción constante, de manera que cuando exista remanente de producción pase al almacén y cuando ocurra al contrario, es decir, la demanda supere a la producción, será el almacén el encargado de abastecer la parte no satisfecha por la producción.

Donde:

Producción se ha obtenido dividiendo la demanda acumulada total por doce meses.

Producción acumulada es la suma de las producciones mensuales.

Inventario se ha obtenido como diferencia entre la producción acumulada y la demanda acumulada.

Otra estrategia consistiría en producir en todo momento lo que se demanda. Esta política quedaría reflejada en la figura de demanda con la línea coincidente de la demanda acumulada. Este caso es lo que llamamos política productiva nivelada con capacidad.

El resultado es el reflejado en la tabla siguiente, donde no se dispone de inventarios pues siempre se produce lo que se necesita. En todo momento debemos estar dispuestos a acometer una producción que iguale a la demanda mensual, lo que se va consiguiendo variando permanentemente la cantidad producida.

Esto se puede conseguir de las siguientes maneras:

Política nivelada con horas extraordinarias: manteniendo una determinada cantidad de recursos (operarios y máquinas) y variando el número de horas de trabajo.

Política de nivelación de recursos: manteniendo el horario de trabajo y variando el número de recursos empleados mediante la contratación y despido de personal.

Otra estrategia diferente a las dos anteriores, consiste en no producir nada y encargar a otros que produzcan durante el periodo indicado, las cantidades suficientes para abastecer la demanda. Esta manera de suministrar producto se denomina política de subcontrataciones.

La empresa debe emplear aquellas políticas que sean más rentables en cuanto a coste, y que generalmente no tienen que excluirse mutuamente, rads Bien se emplean políticas de nivelación de la producción que son el resultado de una combinación de varias de ellas.

La decisión sobre que políticas de nivelación utilizaran se contempla en el plan maestro de producción.

Según Gonzales (2010) “Hay, sin embargo, que matizar que no todas las formas de producir son rentables para la empresa, e incluso algunas de ellas no son viables, pues pueden ser prohibidas por la legislación de ciertos países como la contratación de personal en épocas de aumento de demanda y su despido en épocas de baja, o, en ocasiones, aunque este permitido, se penaliza con excesivos costes de despidos. De esta forma, políticas que pueden tener sentido en ciertos sectores, (como por ejemplo en agricultura) no se pueden utilizar en otros”.

Respecto a la subcontratación hay que matizar que carece de sentido si se aplica permanentemente a los productos finales, por lo que es una política teóricamente posible y aplicable en la realidad en determinadas circunstancias, fundamentalmente para productos o subconjuntos integrados en otros principales, vendiéndose además aquellos subconjuntos como repuestos.

Por lo tanto, al comparar diversas alternativas de producción, tendremos que disponer de los costes de cada una de las políticas. Estos datos sobre los costes de producción en horario extraordinario o los costes de los inventarios, flexibilidad en la contratación y subcontratación de la producción son datos que deben ser conocidos por el departamento que confecciona el plan maestro.

A la hora de construir un plan maestro, debemos tener eta cuenta el producto de manera agregada. La planificación se puede pacer sobre un solo producto o un grupo de productos.

Según Gonzales (2010) “La agregación crea simplificación en los cálculos, aunque suponen una pérdida de información frente al tratamiento individualizado. En definitiva, todo depende de los niveles de detalle que se quieran obtener, los requerimientos del proceso y que el producto sea susceptible de ser agregado. En el caso de poder agregarse y agrupar los productos en familias, debemos tener en cuenta factores de agregación y desagregación en cada una de las familias; proporcionando las demandas individuales adecuadas a la demanda agregada”.

 

• El método reiterativo:

Según Gonzales (2010) “El método reiterativo está basado en el cálculo del coste de las diversas alternativas definidas por las políticas productivas. Aunque proporciona una aproximación suficiente, no se puede asegurar que la alternativa escogida sea la de menos coste”.