La estrategia competitiva puede tomar diferentes caminos. Como señala George Day (2013): “La variedad de formas en las que una compañía puede lograr una ventaja competitiva enseguida descalifica cualquier generalización o receta simplista. Antes que nada, un negocio debe distinguirse de sus competidores. Para tener éxito, debe identificarse y promocionarse como el mejor proveedor de los atributos que importan a su mercado objetivo”. (pág. 145)
Esto implica que los ejecutivos deban pensar en forma sistemática en todas las facetas del paquete de servicios y destacar las mejoras a esos atributos que valorarán los clientes del segmento objetivo.
Cuatro estrategias de enfoque
Por lo general, es imposible que una compañía pueda atraer a todos los clientes reales o potenciales de un mercado, puesto que son muy numerosos, están diseminados y tienen distintas necesidades, comportamientos de compra y patrones de consumo. Las compañías de servicio también difieren mucho en su capacidad para atender distintos tipos de clientes. Por lo tanto, en lugar de intentar competir en un mercado completo, tienen que enfocar sus esfuerzos en aquellos clientes a los que pueda atender mejor. En términos de la administración de servicios, enfoque significa ofrecer una variedad de servicios relativamente pequeña a un segmento de mercado específico, o sea, un grupo de clientes que tiene características, necesidades, comportamientos de compra y patrones de consumo similares.
Este concepto constituye la base de casi todas las empresas de servicio exitosas, que han identificado los elementos estratégicamente importantes en sus operaciones de servicios y han concentrado en ellos sus recursos.
Según Robert Johnston (1996, citado en Lovelock/Reynoso/D´Andrea. 2011) manifiestan que: “El grado de enfoque de una compañía se puede describir en dos dimensiones diferentes: enfoque de mercado y enfoque de servicio” (Pág. 75).
El enfoque de mercado determina si una compañía apunta a uno o a varios mercados, mientras que el enfoque de servicio establece si una compañía ofrece pocos o muchos servicios. Estas dos dimensiones definen las cuatro estrategias básicas de enfoque.
Una organización como los supermercados Día% posee un enfoque total, al ofrecer una variedad muy limitada de servicios (tal vez, incluso, un único servicio esencial) a un segmento de mercado pequeño y específico. Por su parte, una compañía con enfoque de mercado como C&A se concentra en un segmento chico de mercado, pero tiene una amplia variedad de servicios. Zara es un ejemplo de empresa con enfoque de servicios, que ofrece una reducida gama de servicios a un mercado bastante amplio. Por último, Carrefour, entre otros proveedores, pertenece a la categoría sin enfoque porque tratan de atender mercados amplios con una gran variedad de servicios.
Como se observa en la figura anterior, el enfoque requiere que la compañía identifique los segmentos de mercado a los que puede atender mejor con los servicios que ofrece. Para los especialistas, el mercado es el conjunto de todos los clientes reales o potenciales de un determinado servicio básico. Sin embargo, por lo general, una compañía no puede intentar atraer a todos los clientes de un mercado o, por lo menos, no puede tratar de atraerlos de la misma manera. En la mayoría de los casos, los clientes, ya sean individuos o empresas, son muy numerosos, están diseminados y tienen necesidades, comportamientos de compra y patrones de consumo diferentes. Más aún, las distintas compañías de servicios varían mucho en su capacidad de atender distintos tipos de clientes.
Por lo tanto, en lugar de tratar de competir en un mercado completo, tal vez contra competidores superiores, cada compañía debe adoptar una estrategia de segmentación de mercado e identificar los sectores del mercado a los que puede llegar mejor. Las compañías que están al tanto de los requerimientos de los clientes pueden volcarse hacia un enfoque de segmentación orientado a sus necesidades y apuntar a los usuarios que, según la investigación correspondiente, valoren algunos atributos específicos.
Debido a que las personas y las empresas tienen características y necesidades diferentes (y hasta únicas), cada comprador potencial constituye, en teoría, un segmento objetivo individual. Algunos servicios personales y profesionales, de hecho, están personalizados de acuerdo con las necesidades individuales de los clientes. Los dentistas tratan las necesidades de sus pacientes según el estado específico de la dentadura de cada uno. Los arquitectos pueden diseñar casas especiales para sus clientes más ricos. De la misma manera, es posible que un banco diseñe un préstamo especial de acuerdo con los requerimientos de un cliente corporativo importante.
No obstante, a la mayoría de las compañías de servicios no les conviene desarrollar este tipo de microsegmentación en sus negocios. En cambio, tratan de lograr economías de escala al apuntar a todos los clientes de un segmento de mercado específico con una atención similar.
Aurelie y otros (1997, citado por George S. Day 2013) comprueba que: “Se puede lograr una estrategia de personalización masiva; la oferta de un servicio con algunos elementos individualizados a una gran cantidad de clientes por un precio relativamente accesible; a través de la oferta de un servicio básico estandarizado” (Pág. 27-50).
A la vez, cuente con elementos a medida adicionales para satisfacer los requerimientos individuales de los clientes donde éstos participan como co-diseñadores del producto o servicio.
Identificación y selección de segmentos objetivo
Para Hart, (1997, citado en Ries y Trout, 2012) un segmento de mercado está compuesto por: “Un grupo de clientes que comparten características, necesidades, comportamientos de compra o patrones de consumo”. (Pág. 36-45)
Una segmentación efectiva agrupa a los clientes en segmentos que reúnen la mayor similitud posible en cuanto a las características relevantes y destacan las diferencias de esas mismas características entre los distintos segmentos.
En muchos países emergentes hay grandes cantidades de clientes cuyos ingresos son muy pequeños para atraer el interés de negocios de servicio que están acostumbrados a las necesidades de consumidores con mayor poder adquisitivo. Colectivamente, sin embargo, las personas con bajos salarios representan un mercado muy grande y pueden ofrecer aún mayor potencial en el futuro, dado que muchas de ellas se mueven hacia arriba y se integran a la clase media.
Un segmento objetivo es aquel que una compañía ha elegido entre los que componen un mercado más amplio y que se puede definir según una cantidad de variables. Por ejemplo, una tienda departamental en una ciudad puede apuntar a los residentes del área metropolitana (segmentación geográfica), cuyos ingresos estén dentro un cierto rango (segmentación demográfica), que valoren la atención personalizada de sus experimentados empleados y que no sean demasiado sensibles al precio (ambos factores reflejan la segmentación según actitudes e intenciones).
Como es probable que los comercios minoristas de la competencia en la misma ciudad apunten a los mismos clientes, esta tienda debería crear un atractivo diferencial (las características a destacar deberían incluir una gran variedad de categorías de servicios, amplitud de selección dentro de cada categoría de productos y la disponibilidad de servicios suplementarios, como asesoramiento y entrega a domicilio). Las compañías de servicios que desarrollan estrategias basadas en la utilización de tecnología reconocen que los clientes también se pueden segmentar de acuerdo con su capacidad y soltura para utilizar sistemas tecnológicos de entrega.
Una cuestión importante para el negocio de cualquier empresa radica en reconocer que algunos segmentos de mercado ofrecen mejores oportunidades que otros. Los segmentos objetivos deberían elegirse no sólo por su potencial de ventas y rentabilidad, sino en relación con la capacidad de la empresa de igualar o superar las ofertas de la competencia dirigidas a ese mismo segmento.
Para seleccionar segmentos objetivos y diseñar estrategias de posicionamiento efectivas, los ejecutivos necesitan saber cómo los clientes actuales y potenciales de diferentes segmentos de mercado valoran los distintos componentes (o atributos) de un servicio. Por ejemplo, ¿qué nivel de calidad y desempeño se espera de cada atributo? ¿Existen diferencias significativas entre los segmentos en cuanto a la importancia que los clientes adjudican a los distintos atributos? ¿Qué grado de satisfacción de las necesidades de los clientes tienen los servicios que compiten en dichos segmentos? ¿Se puede volver a diseñar un servicio existente para mejorar el nivel de satisfacción de los requerimientos de los clientes y superar las ofertas de la competencia?
Cómo utilizar la investigación en el desarrollo de un concepto de servicio para un segmento específico
¿Cómo hace una compañía para desarrollar un concepto de servicio apropiado para un segmento específico? A menudo se requiere una investigación formal a fin de identificar los atributos que son importantes para los distintos segmentos de mercado y determinar cómo perciben los clientes potenciales el desempeño de las organizaciones que compiten en dichos segmentos en relación con esos atributos. Sin embargo, es peligroso generalizar demasiado. Los estrategas deben tener en cuenta que los mismos individuos pueden establecer diferentes prioridades para esos atributos según:
• El propósito de utilización del servicio.
• Quién toma la decisión.
• El momento de uso (hora/día/semana/temporada).
• Si el servicio se utiliza en forma individual o grupal.
• La composición del grupo.
Consideremos los criterios que usamos en la elección de un restaurante para almorzar cuando estamos de vacaciones con amigos o con la familia, los que utilizamos para elegir el restaurante donde realizaremos un almuerzo de negocios con un importante cliente potencial y en los que pensamos para comer algo rápido con un compañero de trabajo. Dentro de una variedad razonable de alternativas, es poco probable que elijamos el mismo tipo de restaurante en cada uno de estos casos y, mucho menos, el mismo. También es posible que, si la decisión la toma otra persona, la elección resulte diferente.
Identificar quién toma la decisión para elegir un servicio específico también es importante. En algunos casos, se trata de una persona. En otros puede ser un equipo de toma de decisiones con varios participantes. Tomemos el caso de una familia que quiere ir al cine. Es probable que los miembros de ésta tengan preferencias diferentes en cuanto a la película o a la distancia que están dispuestos a viajar. No siempre es el usuario quien toma la decisión.
En el caso de la elección de un hospital para un determinado tratamiento médico, la decisión puede tomada el usuario final (el paciente) o; lo que es más probable; un intermediario (un médico o, incluso, el servicio social). En esta situación, se aplica un modelo de dos pasos. Es necesario determinar, en primer lugar, cuáles atributos son importantes para el cliente en la elección del intermediario y, en segundo lugar, cuáles atributos son importantes para el intermediario en la selección del proveedor del servicio en cuestión. En muchos servicios de empresa a empresa (business-to-business), el proceso de selección para una compra importante puede involucrar varios gerentes que trabajan en equipo, a quienes, en ocasiones, se conoce con el término centro de compras.
Los criterios de selección que utiliza cada miembro del equipo reflejan la naturaleza de sus posiciones dentro de la compañía y si usarán el servicio ellos mismos.
La investigación sobre los criterios de selección comienza con entrevistas de focus groups (sesiones de grupo, grupos de discusión, grupos focales o investigación motivacional), donde se reúnen clientes de segmentos específicos en grupos pequeños para desarrollar un análisis semiestructurado bajo la supervisión de un moderador profesional. La información que se recoge en estas sesiones se puede utilizar después para armar instrumentos formales de investigación, que se utilizarán, por vía postal, telefónica o electrónica, con muestras científicamente seleccionadas.
El uso de Internet para la aplicación de encuestas es una tendencia que comienza a tomar fuerza. Esta opción para Scornovacca, y otros (2014). “Resulta atractiva por el bajo costo y la automatización de procesos que representa”. (Pág. 189-200)
Además, como menciona Regina Moctezuma, (2008) directora de Investigación Interactiva para Latinoamérica de TNS, empresa dedicada a la investigación de mercados, “es una forma más anónima para el encuestado, se olvida que alguien está leyendo sus respuestas. Por eso es ideal para tratar temas sensibles”. Sin embargo, uno de los principales inconvenientes que presenta son las tasas de respuesta, debido, principalmente, a que el perfil de las personas que responden encuestas electrónicas es muy específico.
Atributos importantes VS. Atributos determinantes
Por lo general, los clientes eligen entre las ofertas alternativas de servicios por las diferencias que perciben entre los mismos. Sin embargo, los atributos que diferencian a los servicios entre sí no siempre son los más importantes. Por ejemplo, muchos pasajeros le dan prioridad a la seguridad en su elección de líneas áreas. Es posible que eviten viajar en aerolíneas desconocidas o en aquellas que tienen una mala reputación en términos de seguridad. No obstante, después de eliminar tales opciones, un pasajero que quiera viajar en alguna de las principales rutas de América Latina (o alguna ruta intercontinental) todavía tiene varias posibilidades de aerolíneas con el mismo nivel de seguridad. Por lo tanto, la seguridad no es el atributo que determina la elección del cliente en esta etapa.
Los atributos determinantes (es decir, aquellos que en realidad definen las elecciones de los clientes ante opciones que compiten entre sí) no se encuentran entre las características del servicio más importantes para los clientes, pero son los atributos en los que los usuarios perciben diferencias notables entre las distintas alternativas. Por ejemplo, la conveniencia de los horarios de salida y llegada, la disponibilidad de programas de millas y privilegios por lealtad para pasajeros frecuentes, la calidad del servicio de comida y bebida a bordo o la facilidad para realizar reservaciones pueden determinar la selección de una aerolínea en el caso de viajes de negocios. Cuando se trata de un viaje de placer y en familia, en cambio, es posible que el precio adquiera una importancia primordial.
Hasta principios de la década de 1980, los supermercados tradicionales ofrecían surtidos de productos y precios similares. La conveniencia, relacionada con la ubicación, era un atributo determinante para la elección del lugar de compra. Con el ingreso de los hipermercados en América Latina y España (Carrefour, [umbo, Soriana, MegaMaxi, etcétera), la cercanía perdió importancia para los clientes, pues dieron preferencia al valor, expresado en mejores precios y ofertas, y luego a los servicios adicionales, como estacionamiento, lavandería, cerrajería, plazas de comida, entre otros.
Tal vez sea útil en este momento detenemos a pensar en nuestros propios criterios de selección para distintos tipos de servicios. Por ejemplo, ¿cuáles son nuestras principales consideraciones al elegir un restaurante o un servicio de comida para una cena con amigos? Tome nota de los distintos criterios que utiliza y de la importancia que cada uno tiene. Luego, aplique estos criterios a uno o más restaurantes a los que haya ido recientemente, en situaciones en las que tenía la posibilidad de elegir entre varias opciones. Identifique cuáles atributos fueron determinantes en su elección entre los distintos restaurantes posibles. Tenga en cuenta que los clientes siempre se refieren a una lista limitada de restaurantes, buscando conformar una serie corta que facilite su decisión en cada caso. En definitiva, la tarea de posicionamiento buscará ubicarse dentro de esta lista de restaurantes preferidos y, en lo posible, en primer lugar.
La tarea de los investigadores de mercado, por supuesto, consiste en encuestar a clientes del segmento objetivo, identificar la importancia relativa de distintos atributos y, luego, preguntar cuáles han determinado las decisiones recientes relacionadas con la elección de proveedores de servicios. Wells y Prensky, (1996, citado en Lederer y Hill, 2011) comprueban que: “Los investigadores también deben conocer el grado de satisfacción de los servicios que perciben los usuarios en relación con dichos atributos. La información que arrojan estos estudios constituye la base necesaria para desarrollar una campaña de posicionamiento (o reposicionamiento). (Pág. 321-325)
Un tema adicional en la evaluación de las características de servicios y en la elaboración de una estrategia de posicionamiento radica en que algunos atributos son fáciles de cuantificar, mientras otros son cualitativos y en extremo subjetivos. El precio, por ejemplo, constituye una medición cuantitativa directa. La puntualidad de los servicios de transporte se puede expresar en términos de porcentaje de trenes, colectivos o vuelos que llegan a un determinado lugar dentro de una cantidad específica de minutos en relación con el horario establecido. Ambas mediciones son fáciles de comprender y, por lo tanto, pueden generalizarse. Sin embargo, algunas características, como la calidad de servicio o el nivel de lujo de un hotel, son más cualitativas y, en consecuencia, están sujetas a la interpretación personal, aunque, en el caso de los hoteles, es posible que los viajeros confíen en las evaluaciones de servicios de calificación independientes, como las guías turísticas, las asociaciones automovilísticas o (en muchas partes del mundo) alguna entidad gubernamental.
En Argentina, la liberalización parcial del territorio en materia de telefonía fija ha atraído grandes esfuerzos de parte de las compañías como Telecom o Telefónica, las cuales se encontraban temerosas respecto de los millones de clientes que de repente tenían la posibilidad de elegir de cuál compañía preferían recibir el servicio. Hasta ese momento, las telefónicas no requerían hacer esfuerzo alguno para retener a los clientes, quienes no tenían posibilidad de elección. Actualmente, la flexibilización parcial del mercado ha obligado a que las compañías ofrezcan planes de servicios más atractivos para los consumidores, con mejores precios y agregando valor a través de sinergias entre la telefonía fija y el servicio de conexión a Internet.
Cómo crear una posición competitiva
Jack Trout, (1996, citado en Michael E. Porter, 2014). “El posicionamiento es el proceso por el cual se establece y mantiene un lugar distintivo en el mercado para una organización y sus ofertas de servicios específicos”. (Pág. 45-42)
Trout desglosa la esencia del posicionamiento en los cuatro principios siguientes:
1. Una compañía debe establecer una posición en las mentes de los clientes de su mercado objetivo.
2. La posición debe ser singular, con un único mensaje simple y consistente.
3. La posición debe diferenciar a la compañía de sus competidores.
4. Una compañía no puede ser todo para todos: debe enfocar sus esfuerzos.
Estos principios se aplican a cualquier tipo de organización que compite para obtener clientes. Además, según Trout y Ries (2012) “Es importante tener en mente que el posicionamiento requiere perseverancia, pues con frecuencia, después de un acierto en este tema, las empresas caen en la trampa de “olvidar lo que los hizo exitosos”. (Pág. 80)
De esta manera, los servicios postales nacionales compiten con las compañías de correo privado; los hospitales públicos y sin fines de lucro compiten ferozmente entre sí y con las clínicas privadas, y los museos no sólo compiten entre sí, sino también, en términos genéricos, con otras formas de educación, entretenimiento y recreación. El mercado de cursos educativos para adultos es muy competitivo y abarca operaciones sin y con fines de lucro. Para tener éxito, una institución educativa necesita una misión clara y una posición definida que la distinga de la competencia, en factores que resulten atractivos a los potenciales alumnos.
Es fundamental comprender el concepto de posicionamiento para desarrollar una postura competitiva efectiva. Por cierto, este concepto no se limita a los servicios. De hecho, se originó en la comercialización de productos envasados, pero aporta información valiosa al obligar a los ejecutivos de servicios a analizar su oferta actual y obtener respuestas concretas a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué representa hoy la compañía en las mentes de los clientes actuales y potenciales?
2. ¿A cuáles clientes atraemos ahora y a cuáles nos gustaría atraer en el futuro?
3. ¿Cuáles son las características de nuestra oferta actual de servicios (servicios esenciales y elementos suplementarios), y a cuáles segmentos de mercado apunta cada una?
4. En cada caso, ¿cómo se diferencia de la competencia nuestra oferta de servicios?
5. ¿Qué grado de satisfacción perciben los clientes en nuestra oferta de servicios en relación con sus necesidades?
6. ¿Qué cambios tenemos que realizar en nuestra oferta para fortalecer nuestra posición competitiva dentro del segmento (o segmentos) de mercado que nos interesa?
Hooley y Greenley (2015) comprenden que: “Para elegir las mejores opciones para defender o mejorar la posición competitiva de una empresa de servicio es necesario un diagnóstico adecuado de la congruencia que existe entre las estrategias de posicionamiento promovidas por la administración, las prácticas de posicionamiento actuales de la empresa y las percepciones que tienen los grupos objetivo sobre las estrategias de posicionamiento”. (Pág. 126)
Posicionamiento publicitario vs. Posicionamiento del servicio
En un mercado competitivo, una posición refleja cómo los clientes perciben el desempeño de un servicio (u organización) por sus atributos específicos en comparación con uno o más competidores. Las elecciones de marca de los clientes reflejan cuáles marcas conocen y recuerdan, así como la posición de éstas en la mente de cada usuario. Estas posiciones son, por supuesto, perceptivas, pero tenemos que recordar que la gente toma decisiones a partir de sus percepciones personales y no sobre la definición de la realidad de un experto. Cabe destacar que los miembros del equipo que están cerca de los clientes y están capacitados para escuchar y observar pueden deducir las percepciones de los consumidores con un grado razonable de precisión.
Muchos ejecutivos de marketing asocian el posicionamiento, fundamentalmente, con los elementos de comunicación de la mezcla de marketing, es decir, publicidad y promociones. Esta perspectiva refleja el amplio uso de la publicidad en el marketing de productos envasados para crear imágenes y asociaciones para productos básicamente similares, a fin de generar una distinción especial en la mente de los clientes.
Este enfoque se conoce con el término posicionamiento publicitario (copy positioning). Un ejemplo es el de Red Bull, compañía de capitales austriacos que comercializa bebidas energizantes. Bajo el eslogan mundial de “Red Bull gives you wings” (Red Bull te da alas) y un toro rojo saltando, la compañía muestra la vitalidad que se asocia con la potencia que genera la cafeína y la taurina, dos de las sustancias estimulantes que contiene el producto.
Existen ejemplos de la utilización de imágenes para el posicionamiento del sector servicios en los distintos conjuntos de colores y estilos de publicidad masiva que utilizan las principales compañías petroleras, el tema claramente bovino que utiliza en forma periódica Merrill Lynch (cuyo símbolo es un toro), y las imágenes asociadas con una marca específica. Por ejemplo, las investigaciones realizadas por Flynn, Wendy Zellner (1998, citado en Burns, 2008) “Una de las marcas internacionales inglesas más conocidas, se asocia con diversión, calidad, confianza, innovación, dedicación al servicio, así como con una cierta actitud irreverente frente a sus almidonados competidores”. (Pág. 116-120)
Algunos eslóganes prometen un beneficio específico, diseñado para que la cornpañia destaque frente a sus competidores, como, por ejemplo, en cuanto a supermercados, tenemos a Alkosto de Colombia con “Alkosto lo dice todo”; Jumbo en Chile das más”, y “Ahorra dinero, viví mejor” de la cadena de hipermercados Walmart en Argentina. En el caso del sitio de subastas por Internet de América Latina, Mercadolibre.com, promete que es un lugar “Donde comprar y vender de todo”. Sin embargo, como señalan Dibb y Simkin:
Según Dibb y Simkin, (1993, citado en Kim y Mauborgne, 2012) “La evidencia de una administración de marcas fuerte en el sector servicios no termina en este tipo de frases atractivas. (Las organizaciones líderes en las distintas áreas) ya tienen una fuerte imagen de marca, en el sentido de que, en general, los clientes saben con exactitud qué representan. Ya están claramente posicionadas en la mente de los clientes.” (Pág. 33)
La estrategia de posicionamiento se está volviendo más sofisticada conforme un número cada vez mayor de empresas participa en marcas ligadas. Este esfuerzo puede adoptar varias formas, incluyendo instalaciones compartidas, promociones conjuntas e incluso productos de marcas asociadas. (Lederer y Hill, 2011. Pág. 125-133).
El rol del posicionamiento en el desarrollo de una estrategia sustentable para servicios que compiten en algo más que imágenes o promesas vagas. Implica decisiones sobre los atributos sustanciales que, de acuerdo con los estudios realizados, son importantes para los clientes y que se refieren al desempeño, el precio y la disponibilidad del servicio.
Para mejorar el atractivo de un servicio en un segmento específico, puede ser necesario cambiar su desempeño en ciertos atributos, reducir su precio o modificar los momentos y lugares en los que está disponible o las formas de entrega ofrecidas. En tales casos, la tarea fundamental de la comunicación (publicidad, venta personal y relaciones públicas) consiste en asegurar que los clientes potenciales perciban la posición del servicio en las dimensiones que les importan para tomar decisiones.
Se puede generar un entusiasmo o interés adicional al evocar ciertas imágenes y asociaciones en la publicidad, pero lo más probable es que esto juegue un papel secundario en las decisiones de los clientes, a menos que se perciba que los servicios de la competencia son prácticamente idénticos en desempeño, precio y disponibilidad.
El rol del posicionamiento en la estrategia del negocio
El posicionamiento cumple una función fundamental en la estrategia del negocio porque vincula el análisis de mercado y el análisis competitivo con el análisis corporativo interno. A partir de estos tres elementos, se puede desarrollar una declaración de posición que permita a la organización de servicios responder las siguientes preguntas: ¿cuál es nuestro servicio (o concepto de servicio) ?, ¿cuál queremos que sea? y ¿cuáles acciones debemos tomar para llegar a eso?
Principales aplicaciones del posicionamiento en la administración de servicios
1. Proveer una herramienta de diagnóstico útil para definir y comprender las relaciones entre servicios y mercados
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| 2. Identificar las oportunidades de mercado para:
a) La introducción de nuevos servicios
b) Rediseñar (reposicionar) servicios existentes
Eliminar servicios que
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| 3. Tomar otras decisiones relacionadas con la mezcla de marketing para anticipar o responder a los movimientos de la competencia:
a) Estrategias de distribución
b) Estrategias de precios
c) Estrategias de comunicación
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Fuente: Lederer y Hill (2011)
El desarrollo de una estrategia de posicionamiento puede realizarse en distintos niveles, según la naturaleza del negocio en cuestión. En las empresas de servicios con múltiples locales y servicios, es posible establecer una posición para la organización completa, para un determinado local de servicios o para un servicio específico que se ofrece en dicho local. En especial es importante que haya consistencia entre las posiciones de los distintos servicios que ofrece un mismo local porque es probable que la imagen de uno se refleje en los demás.
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