INTRODUCCION
Las empresas de hoy deben organizar el trabajo alrededor de los procesos, y ésta es una nueva visión sistémica que busca transitar de lo heredado por Fayol, Taylor y Weber acerca de las estructuras organizacionales, hacia una nueva concepción holística basada en procesos. Peter Senge (1996), a través de su teoría de la quinta disciplina, pretende aportar esta nueva visión holística de las organizaciones.
Por otra parte, la reingeniería cuestiona todos los principios y supuestos en los que se basa una organización y su forma de operar. Y se define como: “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas, y de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer y Champy, 1994, p.34). Auerbach (1994) menciona tres palabras clave para explicar el concepto de reingeniería: Fundamental. Es la primera palabra que debe llevar a la gente de negocios a cuestionarse: ¿por qué se hace lo que se hace?, ¿por qué lo hace de esa manera?. Radical. Significa llegar a la raíz de las cosas, no con soluciones o cambios superficiales que sólo atenúan los problemas, sino con mejoras de gran magnitud en las medidas clave de desempeño: costo, calidad y tiempo. Procesos. La parte más difícil de entender, ya que implica un cambio de paradigma, pues la mayor parte de las personas de negocios no están orientadas a procesos sino a tareas, actividades y estructuras.
REINGENIERIA Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES
I. PERSPECTIVA HISTÓRICA
Hablar de la evolución de las organizaciones implica retroceder al pasado para ubicar cada uno de los cambios en la relación entre los hombres. Swieringa y Wierdsma (1995) señalan al ejército y a la Iglesia como las primeras organizaciones burocráticas en las que el ordenamiento de las personas es una característica central; los líderes ocupan la cima y los subordinados obedecen los mandatos. En ambas organizaciones, los niveles más elevados se reservan a las clases sociales más altas; en ambas hay un ordenamiento jerárquico de las personas que difieren cualitativamente unas de otras; tal diferencia es reflejo del orden social, que a su vez se considera reflejo de una complicada orden celestial donde hay nueve tipos de ángeles: querubines, serafines, tronos, dominaciones, virtudes, principados, arcángeles y ángeles.
Así, el orden de la vida social debe reflejar la perfección del orden celestial; a su vez, el orden organizacional refleja el orden social con sus niveles jerárquicos que poseen muchas estructuras burocráticas.
En la Iglesia y en el ejército, el establecimiento de políticas se reserva para los miembros de los altos rangos y su realización se deja para los niveles inferiores. Pensar y hacer están separados. Esta distinción requiere una tercera categoría que se asegure de que los mandatos de “arriba” se lleven a cabo. La Iglesia y el ejército son básicamente organizaciones que organizan gente, mientras que las organizaciones de trabajo pretenden ejecutar correctamente procesos de trabajo.
Estas últimas, señalan Dillanes y Vidrio (1995), surgen hacia 1900 durante la revolución industrial; con Frederick Taylor se marca el inicio de la administración científica que perdura hasta los años treinta. Para los estructuralistas la premisa fundamental es la eficiencia, la cual se determina por normas y estándares, objetivos cuantificables, planeación y división del trabajo, y la principal motivación del trabajador es el dinero. Bajo este paradigma, el trabajador ideal es obediente y sin iniciativa.
Lo anterior trae como resultado una marcada centralización de la toma de decisiones y el surgimiento de una gran experiencia media para la ejecución de las tareas. La situación socioecónomica de principios de siglo creó el contexto ideal para el desarrollo y perfeccionamiento de estas organizaciones; el modelo era la máquina: un todo compuesto por engranes, cada uno de los cuales tiene su lugar, y el hombre es sólo uno más.
Pero en la búsqueda de mejores métodos y de mayor eficiencia, Koontz (1985) destaca que Elton Mayo encontró elementos importantes para entender las necesidades internas del ser humano, logrando como resultado un nuevo paradigma en el que la fábrica es una entidad social, una nueva casa, y el trabajo es la actividad social mas importante del hombre. También descubre la importancia del trabajo grupal como elemento integrador, de identidad y de colaboración.
Mayo vislumbró una nueva era de relaciones entre los directivos y los trabajadores; posteriormente, de acuerdo con Kondo (1991) autores como Maslow, Hertzberg, Likert, Argyris, Mc Gregor y otros más sentaron las bases del desarrollo del humanismo basado en una visión positiva del hombre.
El movimiento humanista centró su atención en los aspectos psicológicos que ayudaron a lograr eficiencia; sin embargo, los principios jerárquicos del sistema permanecieron igual.
Todo esto se puede analizar a través de la metáfora de la organización como organismo vivo propuesta por Morgan (1991). La organización tiene capacidades de flexibilidad, dinamismo e innovación que reflejan un estado superior sobre las formas mecanicistas y burocráticas.
Paralelo a esta corriente, surgió en los años treinta el movimiento de la calidad, que, de acuerdo con Cruz (1996), se creó debido a la necesidad de la industria militar de Estados Unidos de tener equipo militar seguro. En ese momento surgieron las primeras normas de calidad (las normas Z), y en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, Edward Deming visita Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos.
A partir de este momento la calidad surgió como un enfoque integral para las organizaciones basado en la participación de todos los niveles en la solución de problemas organizacionales. Justo en este período, después de la Segunda Guerra Mundial, las naciones del mundo se empiezan a organizar para crear y elevar los estándares de calidad. La calidad logró industrializar a Japón, convirtiéndolo en un país de primer mundo y, de acuerdo a Lessem (1994), “el laboratorio de administración del mundo”.
Estados Unidos voltea hacia Japón y no logra comprender el porqué de su éxito; intenta copiar sus sistemas de manufactura y de ingeniería industrial, pero sin grandes logros. Por ello, a partir de los setenta factores como la globalización, la avanzada tecnología de información, la automatización y las nuevas estructuras de empleo generan una alta competencia, la cual provoca que los cambios políticos, económicos y sociales sean muy rápidos; es en este momento cuando las tecnologías organizacionales inician una cruzada para apoyar a las empresas a sobrevivir.
Una de esas tecnologías es la reingeniería de procesos de negocios; término que dieron a conocer en su forma actual Hammer y Champy (1994)–, partiendo de la idea de que el mal desempeño de las organizaciones no se debe a que los empleados sean flojos o ineptos, sino a que el mundo en el que operan ha cambiado mas allá de la capacidad de las corporaciones para adaptarse o evolucionar. Ellos plantean que son tres fuerzas las que dominan el entorno actual: clientes, competencia y cambio.
Las empresas de hoy deben organizar el trabajo alrededor de los procesos, y ésta es una nueva visión sistémica que busca transitar de lo heredado por Fayol, Taylor y Weber acerca de las estructuras organizacionales, hacia una nueva concepción holística basada en procesos. Peter Senge (1996), a través de su teoría de la quinta disciplina, pretende aportar esta nueva visión holística de las organizaciones.
Por otra parte, la reingeniería cuestiona todos los principios y supuestos en los que se basa una organización y su forma de operar. Y se define como: “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas, y de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer y Champy, 1994, p.34). Auerbach (1994) menciona tres palabras clave para explicar el concepto de reingeniería:
1. Fundamental. Es la primera palabra que debe llevar a la gente de negocios a cuestionarse: ¿por qué se hace lo que se hace?, ¿por qué lo hace de esa manera?
2. Radical. Significa llegar a la raíz de las cosas, no con soluciones o cambios superficiales que sólo atenúan los problemas, sino con mejoras de gran magnitud en las medidas clave de desempeño: costo, calidad y tiempo.
3. Procesos. La parte más difícil de entender, ya que implica un cambio de paradigma, pues la mayor parte de las personas de negocios no están orientadas a procesos sino a tareas, actividades y estructuras.
II. OBJETIVO DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería de procesos implica el rediseño de toda una organización con el fin de incrementar su capacidad competitiva o de subsistir y poder servir mejor y dar un valor agregado a sus clientes. Peón (1994) señala que, entre otras cosas, la reingeniería busca: evitar el cierre del negocio, aumentar los márgenes de operación, enfrentar mejor a la competencia, aumentar la participación en los mercados, dar valor agregado al cliente y reducir costos y tiempo.
Asimismo, al hablar de cambios, Manganelli (1996) señala que se requiere de dos componentes de igual importancias para hablar realmente de un proceso de reingeniería: cambios técnicos (proporcionados por la tecnología; aplicaciones específicas de tecnología de proceso) y cambios sociales (que implican descripción de la organización; dotación de personal, cargos, planes de carrera, incentivos; especificación de la estructura de gerencia; rediseño de fronteras organizacionales; diseño de programas de gestión de cambio; trabajo de la nueva cultura organizacional).
Muchas veces se piensa que una aplicación tecnológica es reingeniería, pero eso sólo es una parte, ya que faltaría integrar el aspecto humano, pues no son las compañías las que rediseñan los procesos, sino las personas; y depende de ellas que se realicen o no.
En realidad la reingeniería de procesos de negocios, debería llamarse reingeniería humana, ya que es el hombre el que la piensa, el que la lleva a cabo y el que sufre las consecuencias. En Japón se tiene una visión diferente de la reingeniería; ahí se busca elevar la moral de los trabajadores y mejorar el clima organizacional, situación opuesta a la reingeniería occidental.
Copper y Markus (1995) analizan esas diferencias como una alternativa viable a la tradicional; en esta visión se da facultad a los empleados para que hacer la reingeniería, en lugar de la visión tradicional en la que es tarea de un consultor o el dueño de la empresa.
III. QUÉ ES Y QUÉ NO ES REINGENIERÍA
Muchos consultores y empleados de nuestro país consideran que están trabajando en proyectos de reingeniería, pero la realidad es que sí no analizan los factores claves (costo, tiempo y calidad), después de un cuidadoso estudio se llegará a la conclusión de que muchos proyectos no son reingeniería, sino mejora continua, automatización, reestructuración, informatización o una mezcla de todo lo anterior que da la apariencia de ser un proceso de cambio brusco o reingeniería. Por ello es muy importante hacer un buen diagnóstico que permita definir si lo que el paciente requiere es reingeniería o no.
Según Manganelli y Raspa (1995), hay muchos mitos acerca de la reingeniería: que es sinónimo de despido o de reducción de personal; que significa descentralización o automatización.
La reingeniería es un cambio acelerado pero científico; es administración del cambio rápido y no debe usarse como un escudo para reestructuraciones, despidos masivos o automatización; se trata de un replanteamiento totalmente diferente de la empresa; un libro blanco con nuevas ideas.
IV. SÍNTOMAS INDICADORES DE LA NECESIDAD DE REINGENIERÍA
Hammer y Champy (1994) señalan algunos indicadores básicos que pueden llevarnos a pensar en la implementación de reingeniería: procesos fragmentados en departamentos o funciones, altos costos de operación, exceso de firmas o autorizaciones y de controles, desperdicio de recursos, exagerados tiempos de ciclo, mal clima organizacional, mala calidad y pérdida de clientes. Uno o varios de estos síntomas pueden ser indicio de la necesidad de iniciar un proceso de este tipo, por lo que es conveniente hacer una lluvia de ideas y analizar todos los procesos, fijando un dueño para cada proceso, con el objeto de identificar el proceso requiere un cambio radical y espectacular.
V. CAMBIOS QUE PROVOCA LA REINGENIERÍA
Hablar de las dimensiones de cambio generadas por esta tecnología implica hacer referencia, entre otras cosas, a estructuras, funciones, cultura, costos, puestos, etc.
Es importante el recordar que todo movimiento genera cambios en otras áreas y que estos provocan cambios culturales, por lo que la nueva empresa tendrá una nueva cultura, en la que habrá menor jerarquía; ésta será más horizontal para acercar a los directivos a los problemas y a los clientes; una empresa de gente con empowerment, orientada a procesos, a resultados y con multihabilidades.
DIMENSIONES DE CAMBIO GENERADAS POR LA REINGENIERÍA
Dimensión De…. A…..
Organización Funciones Procesos
Procedimientos Complejos Sencillos
Puestos Especialidad Multihabilidad
Gente Controlada Responsable
Estructura Piramidal Horizontal
Medición Tareas Resultados
Gerente Supervisor Director
Prioridad Finanzas Procesos Financieros
Centrado Jefe Cliente
Valores Proteccionismo Productividad
Fuente: Tapscott y Caston, “¿Qué sucederá en el mundo?”, Cambio de paradigmas empresariales, 1995, p. 13.
La reingeniería también dará cambios espectaculares en los indicadores clave de costo, tiempo y calidad; la alta dirección esperará resultados de gran magnitud, de más de 100% o hasta un 500%. Por supuesto, todo depende de la magnitud y la relatividad de los porcentajes, porque para una empresa transnacional un cambio de 10% en sus indicadores puede ser tan impresionante que podría considerarse reingeniería.
VI. ÉXITOS Y FRACASOS DE LA REINGENIERÍA
Se habla de altos porcentajes de fracaso de la reingeniería y es que ésta ha sido tomada como una moda de la cual existen cursos de un día, en los que muchos directivos encuentran ciertas bases para justificar sus cambios radicales. Un proceso de este tipo, con un diagnóstico preciso, una metodología adecuada y un correcto plan de intervención, probablemente resultará exitoso. Manganelli y Raspa (1995) opinan que la mayoría de los procesos de 1995 fallaron debido a que la reingeniería no se manejó como una estrategia corporativa, sino sólo como un proyecto en el que había poca participación, escasa comunicación y un grupo de reingeniería sin liderazgo ni compromiso.
Para Beckhard (1987), un líder debe tener un excelente conocimiento de la naturaleza cambiante del trabajo y, sobre todo, de la forma de administrar el cambio. Un líder que venda confianza y obtenga el apoyo de la alta dirección es indispensable en todo proyecto exitoso de reingeniería. Dillanes y Vidrio (1995) opinan que en el liderazgo y la gerencia de finales del siglo, la complejidad, y el cambio acelerado son constantes y las variables del éxito son la innovación, la estructura, la productividad, la cultura y las estrategias. El líder debe de coordinar o administrar éstas variables de éxito. El compromiso y liderazgo de la alta dirección son en todo proyecto de reingeniería la variable más importante para triunfar.
VII. LA NUEVA EMPRESA Y EL ROL DEL TRABAJADOR
Anteriormente al hablar de las características de las organizaciones se mencionaban las estructuras piramidales que la conforman; en ellas los objetivos fundamentales son ascender en la jerarquía y obtener recompensas materiales; las metas de trabajo las determina el jefe y el trabajador está atado a la compañía hasta que se retira o es despedido. Tapscott y Caston (1995) revelan que dicha estructura acaba con la creatividad, la automotivación, el compromiso y la responsabilidad del trabajador. En la actualidad diversas compañías han iniciado una transición hacia la nueva empresa con diversos parámetros radicalmente opuestos.
Aunado a estos cambios, el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (1994) señala también nuevos roles y funciones a desempeñar por el trabajador:
• Cambio de mentalidad en el rol del colaborador: de controlado a facultado, lo que implica una amplitud en la relación autoridad y responsabilidad.
• Al transformarse las tareas simples a trabajos multidimensionales, se genera la posibilidad de agregar valor al puesto y poder obtener mejor remuneración y mayor satisfacción.
• Se produce una transformación del entrenamiento a la educación; en lugar del “cómo” de un oficio, se enseña el “porqué”.
• Las evaluaciones de desempeño y compensación ya no se basan en la actividad realizada, sino en los resultados; los criterios de ascenso cambian de rendimiento a habilidad.
• Los gerentes dejan de ser supervisores para convertirse en entrenadores.
Por su parte, Peón (1994) señala que la labor del empleado se centra más en atender a los clientes; hay un cambio de actitudes y valores: juntos, directivos y trabajadores analizan problemas, toman decisiones; se crean equipos autodirigidos a los que se delega una amplia responsabilidad.
ELEMENTOS DE CAMBIO ENTRE LA EMPRESA TRADICIONAL Y LA NUEVA*
Estructura Jerarquia Interconectada
Alcance Interna/cerrada Externa/abierta
Recurso Principal Capital Personas, información
Estado Estable Dinamico
Persona Directivos Profesionales
Motivadores claves Permio/castigo Compromiso
Dirección Controles administrativos Autoadministración
Bases de Acción Control Autorización para actuar
Motivación Individual Satisfacer superiores Lograr objetivos en equipo
Aprendizaje De trabajos especificos De muchas capacidades
Bases para lograr compensación Posición en la jerarquia Compromiso, nivel de competencia
Base de relación Competitividad Cooperativa
Actitud del empleado Indiferencia Identificación
Exigencias principales Administración dominante Liderazgo
*Elaborado por la autora a partir de las notas diplomado “Reingeniería de procesos negocios”, UAM-A, 1996.
Champy (1995) habla de una ideología y un nuevo modo de pensar sobre el poder; éste ya no reside en títulos. El gerente sabe lo que necesita hacer; lo realmente difícil es no dar órdenes, sino compartir información, facultar a la gente y compartir también el poder.
Esto implica adoptar un nuevo estilo de liderazgo y motivación, y define la nueva cultura de valores de la organización: Rendir al mas alto grado de competencia, correr riesgos, adaptarse al cambio, tomar decisiones, trabajar en equipo, respetar a los demás, aceptar la responsabilidad.
Garfield (1992) propone que el empleado tenga la capacidad de integrar el trabajo con la vida familiar para que su desarrollo no se reduzca al ámbito profesional, sino también en el humano.
De todo esto se puede observar que los roles han cambiado con el tiempo, de la multihabilidad artesanal anterior a la revolución industrial a la división del trabajo de Taylor y nuevamente a la multihabilidad funcional de los noventa, en la que el hombre debe cubrir cualquier función, tomar riesgos y aceptar nuevas responsabilidades.
Se debe sensibilizar a los trabajadores, capacitarlos y promover su desarrollo para entender y aceptar esta nueva era de cambios complejos y acelerados con el fin de que puedan estar en armonía con ellos y, de esta forma, apoyen cualquier iniciativa o proyecto de reorganización, de reestructuración o de reingeniería en beneficio de las organizaciones.
El lado opuesto de todo esto es tener trabajadores que se resisten al cambio y facilitan el fracaso de todo proyecto de mejora o cambio acelerado.
CONCLUSIONES
Tras una revisión histórica acerca de las formas de organización, desde el ejército y la Iglesia hasta las nuevas tecnologías organizacionales de cambio, se puede concluir que a lo largo de la historia el hombre ha hecho reingeniería. La hicieron Taylor, Mayo y Deming, aunque fue Hammer quien popularizó la versión actual del cambio brusco. La versión contemporánea de reingeniería es científica y contiene elementos de diagnóstico, planeación e intervención, por lo que se puede visualizar como un desarrollo organizacional acelerado. Además, la reingeniería actual surge en un mundo de tecnología de información, de automatización y de nuevas estructuras de empleo, que con la calidad total provocan un cambio complejo que debe administrarse cuidadosamente.
Ante esta perspectiva, la administración del cambio acelerado o rápido no es sólo la reingeniería, sino el equilibrio y balance de muchas variables que afectan al ser humano, y aquélla es sólo una de esas variables a administrar; pero se debe aplicar correctamente mediante un acertado diagnóstico y con una metodología adecuada a cada caso particular.
Por último, es una tarea de vital importancia el sensibilizar, capacitar y desarrollar a las personas que conforman una organización para que puedan enfrentar positivamente esta era de nuevas estructuras de empleo, automatización y cambio; siempre teniendo presente que el ser humano es el factor clave en el ámbito organizacional, por lo que se debe propiciar su desarrollo no sólo como trabajador sino como ser humano.
BIBLIOGRÁFIA
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• Beckhard, R. y R. Harris (1987), Organizational Transitions, Addison-Wesley.
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4. Copper, R y L. Markus (1995), “Human Reengineering”, Sloan Management Review, Vol. 36, núm. 4.
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