Prado (2015), afirma que los riesgos psicosociales laborales son situaciones que tienen una alta probabilidad de dañar en forma habitual y con gravedad la salud física, social o mental de los trabajadores; mientras que el riesgo psicosocial tiene diferentes niveles de probabilidad para afectar la salud, los riesgos psicosociales laborales son altamente peligrosos. Las legislaciones de los países protegen contra el impacto que estos últimos producen mediante leyes, políticas y reglamentos de trabajo, ya que sus consecuencias pueden ser graves en términos psicopatológicos o psiquiátricos.

Exigencias psicológicas
Juárez (2011) menciona que el concepto psicosocial se refiere a un infinito número de variables utilizadas en el cuerpo teórico y metodológico de múltiples disciplinas, entre ellas la psicología, sociología, economía, medicina, antropología, administración, entre otras.

Según Tovalin y otros (2011) los cambios mundiales en el ámbito laboral han incrementado la presencia de los llamados “riesgos psicosociales en el trabajo”, los cuales deben evaluarse para desarrollar formas eficientes de eliminación y con¬trol, como es establecido por la normatividad. Según estos autores, el objetivo de evaluar el riesgo laboral es el determinar si la presencia de un peligro en un contexto laboral específico representa la posibilidad de un daño futuro en la salud de los trabajadores. Bajo esta premisa, aseguran que cuando la evaluación del riesgo se realiza por medio de la evaluación subjetiva de los trabajadores y con información cuantitativa de los accidentes y enfermedades profesionales existentes en el lugar de trabajo mediante información respecto a exposición, magnitud o severidad del riesgo, la evaluación del riesgo psicosocial da sentido a lo que percibe el trabajador y se facilita la formulación de estrategias preventivas eficaces. Bajo este enfoque, los autores proporcionan conceptos básicos en la evaluación del riesgo psicosocial en los centros de trabajo en forma clara y precisa.

Según Tovalin y otros (2011), las necesidades internas de la empresa y las exter¬nas del mercado, determinan las condiciones objetivas del trabajo mediante diferentes procesos que buscan los intereses productivos en el que existen mecanismos micro sociales de control y dominio a nivel de organización y de puestos, los cuales, según los autores, logran hacer acuerdos o equilibrios entre sus participantes (trabajadores, sindicato, administradores y directivos). Los procesos son los siguientes:
• Proceso socio técnico: división del trabajo e implantación de tecnología acorde con el contexto local
• Proceso administrativo: estilos y formas de control y gestión de la planta laboral
• Proceso contractual: establecimiento de la forma de relación laboral, en los niveles individual y colectivo, integrando o no costumbres y prácticas tradicionales
• Procesos de dominio: consenso interno de acuerdo con puntos comunes o ideales, expresados en políticas de la empresa y los grupos de trabajadores.

Tovalin y otros (2011) en estos procesos se establecen contextos de espacio y tiempo en los cuales el trabajador se desempeña e interactúa en forma individual y, o colectiva, o ambas; lo que da lugar a elementos, factores o condiciones que funcionan como unidades de análisis por parte de las diferentes disciplinas que estudian la salud en el trabajo. Los contextos son los siguientes:
• Físico: sustancias químicas y elementos físicos presentes en el área o producidos durante el proceso laboral
• Geométrico: antropométrico, diseño del puesto, posturas, movimientos
• Individuo-maquina: operación, movimientos, esfuerzo físico
• Temporal: duración de la jornada, rotación, descansos
• Cognitivo: demanda sensorial, mensajes, señales
• Organizativo y grupal: factores o respuestas psicosociales.

Según Tovalin y otros (2011), las condiciones objetivas del trabajo y sus procesos pueden generar impactos negativos en el ámbito laboral, lo que da lugar a conceptos asociados al riesgo psicosocial y en la salud de los trabajadores, por ejemplo, exigencias-demandas, cargas, riesgos y estresores:

1. Exigencias y demandas: son el resultado de una tarea a realizar, pueden tener la potencialidad de causar daños físicos, psíquicos o sociales a los trabajadores; esta posibilidad se incrementa si se reduce la independencia para actuar; la capacitación, entrenamiento o incremento de las capacidades pueden favorecer la adaptación, mientras que lo contrario, a pesar de situaciones de aprendizaje las exigencias y demandas puede significar una condición adversa para la salud y bienestar físicos y psicológicos del trabajador y, desde luego, para la productividad de la empresa.

2. Carga de trabajo: según los autores, si las exigencias de un puesto de trabajo se mantienen dentro de un rango de adaptación por un trabajador, sin representarle riesgos, la carga de trabajo es acorde a la tarea, sin embargo, si una tarea sobrepasa el rango normal de las capacidades físicas y mentales del trabajador, se puede considerar una sobrecarga, lo que implica un factor negativo o riesgo laboral. Los tipos de carga mental que en potencia pueden tener un impacto negativo se pueden agrupar de la siguiente forma:

a. Sobrecarga cuantitativa: cuando el trabajador realiza muchas operaciones estandarizadas en plazos de tiempo estrechos, en los cuales aplica una atención sostenida y ritmo de trabajo elevado.
b. Sobrecarga cualitativa: se relaciona con la dificultad de una tarea y recursos limitados para resolverla, como cuando se interactúa con un número excesivo de usuarios.
• Subcarga cuantitativa: se presenta cuando el volumen de la actividad laboral es inferior a lo necesario para activar o interesar al trabajador
• Subcarga cualitativa: se produce cuando la tarea no implica ningún compromiso mental, resulta insuficiente para el trabajador y le produce monotonía, rechazo y desmotivación.

Según Tovalin y otros (2011) Un estresor es todo aquel agente que produce estrés sin importar la condición durante cualquier interacción de individuos durante diferentes procesos asociados a la producción que, por su nivel de exigencia y carga derivada, se puede percibir como un estímulo que produce una respuesta de estrés. Todo lo que se percibe como amenazante se convierte en estresor. Para la valoración de un evento de este tipo, según los autores, se deben incluir procesos emocionales, motivacionales y sentimentales. Con base en lo anterior, se pueden identificar una amplia gama de estresores: los del ambiente físico; del contenido de la tarea (carga mental); demandas de trabajo; del rol; del desarrollo de la carrera; de las relaciones interpersonales, grupales, organizativas y extra laborales.

3. El riesgo laboral: La noción de riesgo aplicado a la salud está asociado a diferentes significados: si se refiere a situaciones hechos que dañan la salud de los trabajadores y su presencia permite reconocer indemnizar esos daños (accidentes de trabajo o enfermedades profesionales). En la práctica de la salud en el trabajo, el concepto de riesgo laboral puede tener dos posibilidades de existencia; la primera, como presencia objetiva de un peligro (ruidos, tóxicos, maquinarias, jornadas prolongadas, falta de equipo de protección, entre otros); la segunda, se refiere a la probabilidad de que el peligro detectado sea causante de alteraciones en la salud del trabajador, de acuerdo no solo de la presencia del peligro, sino del contexto en que se desarrolla la actividad laboral.

4. La evaluación del riesgo de trabajo: según los autores, se trata de un proceso que tiene como objetivo determinar si la presencia de un peligro en un contexto determinado representa la posibilidad de un daño futuro para la salud de los trabajadores. Está conformado por dos fases: identificación del peligro y evaluación de la exposición, lo cual permite hacer visible lo invisible para el colectivo laboral.

5. Los factores psicosociales: Después de una amplia exposición respecto a la existencia de procesos y a la psicología humana, Tovalin y otros (2011) sintetizan que:
Los factores psicosociales emergen en una actividad y entorno laboral específicos, se dan bajo un proceso de interiorización donde el trabajador puede ser o no consciente de este proceso, generando mecanismos para enfrentar la demanda expuesta en su entorno, calificarlo o evaluarlo siendo su referencia el mismo, sus capacidades, habilidades o destrezas. Si se equilibran los atributos físicos y psicológicos con la demanda laboral, el resultado son mecanismos que favorecen el bienestar del trabajador y el refrendo de su valía personal, si ocurre lo contrario, el proceso se convierte en una paulatina pérdida o desgaste de destrezas y habilidades tanto físicas y psíquicas; en ese momento, el trabajador estaría en riesgo psicosocial.

6. El riesgo psicosocial: Tovalin y otros (2011) deducen que los factores psicosociales no son un riesgo por sí mismos, pero pueden llegar a serlo cuando los procesos implicados y sus contextos aparecen dentro del trabajo peligroso; esto causa desequilibrio entre las capacidades y los requerimientos de la tarea. Se entiende, entonces, que el riesgo psicosocial es un efecto negativo de carácter psicológico.

Apoyo social y tipo de liderazgo
Según Jiménez (2013) actualmente, las personas se consideran los principales activos de las empresas. “Esto se entiende porque las organizaciones no pueden cumplir con sus objetivos ni ejecutar sus planes si carecen de un grupo de colaboradores eficientes. Las personas deben usar su creatividad en el diseño y la planificación de su trabajo, y estar motivadas para alcanzar las metas; en caso contrario, la empresa es incapaz de sobrevivir al ambiente.

Según Chiavenato (2000) las personas no son recursos que la organización consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología. El valor de los empleados, en tanto son activos intangibles, no puede medirse como si se tratara de activos tangibles. Su conocimiento y el comportamiento observado ayudan a hacer predicciones sobre su desempeño, del que se espera una correlación positiva con los resultados financieros.

La analogía adecuada entre activos y personas es aquella que considera que, así como los activos tangibles se deterioran y pierden valor, las personas requieren que las empresas les brinden buenas condiciones y motivación para evitar el desgaste y la pérdida de su valor o potencial. Estas condiciones pasan principalmente por incrementar el valor de las personas en el tiempo en cuanto a su preparación y formación profesional.

Según Pérez (2009) “Los trabajadores son el centro de la organización, el cuerpo, la inteligencia y el espíritu que mueven todas las actividades que deben ser desarrolladas. El cliente es el eje principal, pero para que haya clientes satisfechos tiene que haber trabajadores capacitados y satisfechos”. En tal sentido, la visión cortoplacista perjudica la relación de los trabajadores con la empresa, pues no se proyectan en ella, sienten que son instrumentos y no se crea el compromiso emocional con el trabajo.

En cambio, una buena administración de recursos humanos contempla el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, con especial énfasis en la motivación, los valores y las características de la personalidad. Según García y otros (2007) “La gestión estratégica de los recursos humanos implica considerar al factor humano como determinante en la competitividad de la empresa, y, por ello, debe incluírsele en el planeamiento estratégico; las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos que posee”. Las personas generan valor en las organizaciones debido a su diversidad: al ser todos diferentes entre sí pueden aportar una gran variedad de conocimientos y habilidades particulares.

Los individuos impulsan las actividades de la organización pues aplican en el trabajo su inteligencia y su talento para innovar y ser competitivos, todo lo cual dependerá de su motivación dentro de la empresa. Pintado y otros (2013) “Si las personas se sienten socias de la organización invertirán todo de sí para cumplir con sus responsabilidades debido al compromiso emocional implícito (…) La creación de valor por medio del capital humano se consigue cuando la gestión de recursos humanos comprende que los empleados son los activos que pueden generar una diferenciación y sostenibilidad para la empresa”. Al trabajar en esa dirección logran comprometerlos en la consecución de las metas de la organización y estimulan su capacidad para enfrentar retos.

Una capacitación especializada, por ejemplo, motiva a los empleados a complementar su formación, a la vez que establecen un vínculo de lealtad con su empresa. Baguer (2011) “Una compañía que conoce el valor de sus empleados busca desarrollar la satisfacción laboral y su sentimiento de orgullo por hacer bien su trabajo. (…) Datos interesantes sobre el valor añadido que las personas aportan a las empresas, por ejemplo, que en la actualidad 30% de los costos de una empresa corresponden a los materiales, mientras que 70%, a las personas. En la era industrial, en cambio, los costos de los primeros eran de 20%, y de 80% para las segundas. De acuerdo con el autor, 80% del valor añadido de un producto o servicio proviene de los individuos”.

Los factores que contribuyen al orgullo de los empleados por pertenecer a la empresa: el espíritu de cuerpo, el sentido de misión, conciencia del éxito de la empresa (el prestigio de la compañía repercute en la reputación individual), una visión entusiasta y la lealtad. Baguer (2011) “La lealtad es un asunto recíproco en la relación laboral que surge cuando la empresa respeta a su colaborador y demuestra interés en que se desarrolle”. Si el trabajador está en constante temor de perder el empleo por la inestabilidad e informalidad de la compañía, es imposible que genere lealtad hacia ella.

Los directivos tienen un rol importante en la generación de valor en sus empleados. Si no confían en su equipo y no ven potencial en ellos, difícilmente obtendrán los resultados esperados. Tienen la posibilidad de fomentar un buen clima laboral, reconocer públicamente los logros del personal, identificar el potencial de los sujetos en su equipo y desarrollarlo, etc. Al dar por descontado que el personal recibe una remuneración justa y que se han tomado las previsiones necesarias para garantizar las condiciones de seguridad en el trabajo, es mucho lo que el directivo puede hacer en el plano del desarrollo humano.

Porret (2008) menciona que, sobre el valor diferencial del recurso humano, casi siempre el actor humano fue el elemento diferencial, pero ahora es un imperativo para el negocio, para la competitividad. (….) Ahora la principal responsabilidad de una gestión profesional y responsable es gestionar a sus personas, atraer a los mejores, entusiasmarles con un proyecto de éxito y conseguir que afloren sus mejores capacidades. La única viabilidad para las empresas es disponer de personas multifuncionales, bien formadas y motivadas, que tengan capacidad para aprender rápidamente con el fin de amoldarse a los continuos cambios que precisan realizar las organizaciones para acoplarse, y también a los movimientos continuos del entorno.

Según Teresa (2013) para generar ventajas competitivas, el personal debe ser valioso, único, estar organizado y ser difícil de imitar “Respecto a que los empleados sean únicos, “Que deben ser escasos en el sentido de que, por sus características particulares y su talento para el trabajo, sean difíciles de conseguir. Si la competencia consigue con facilidad personal con competencias similares, entonces la ventaja competitiva no existe”.

La organización de los trabajadores se refiere a su potestad para hacer respetar el marco legal que establece y garantiza sus derechos laborales, normas y regulaciones que los empleadores tienen obligación de cumplir. Tales derechos están presentes desde el primer contacto que establece el trabajador potencial con la empresa convocante, es decir, en los procesos de selección y contratación de personal, en los que no puede presentarse ningún tipo de discriminación por género, raza, religión, orientación sexual, nacionalidad, etcétera. Asimismo, los empleados tienen la potestad de asegurarse de que sus empleadores apliquen prácticas justas de compensación y prestaciones, así como con los pagos de impuestos correspondientes.

Que el personal sea inimitable se refiere sobre todo al enfoque original de sus prácticas de negocios, aquellas que hacen a la empresa líder en un aspecto particular, como sus prácticas de recursos humanos o de calidad. La ventaja está en que las compañías competidoras no pueden replicarlas con facilidad. Según Davenport (2000) el capital humano, “Equivale a la suma de habilidades, conocimientos, destrezas, talento y comportamiento, multiplicada por el esfuerzo y el tiempo. Asimismo, considera que los trabajadores son dueños e inversores de ese capital y, por tanto, corresponde a la empresa trabajar con el objetivo de significar algo para ellos, ser una imagen referente y así conseguir que inviertan con su trabajo en el desarrollo de la empresa.”. Esta es la llamada “era del conocimiento”.

Las tendencias económicas actuales se basan en el desarrollo de activos intangibles como el capital intelectual, y los intereses laborales han dejado de ser locales para orientarse hacia la globalización. Esto ha dado lugar a lo que se conoce como “fuga de talentos”, es decir, profesionales que aceptan oportunidades en empresas multinacionales alrededor del mundo. La escasez de talentos es un hecho debido a la movilidad laboral (trabajadores sin fronteras), así como a las variables demográficas, económicas y educativas (países en vías de desarrollo que no producen talentos por el atraso en su sistema educativo). Además de la imposibilidad de las empresas de retener a su personal valioso. La gestión del talento es indispensable para identificarlos, desarrollarlos y evitar perderlos.

Inseguridad laboral
Según Uribe (2015) la gestión humana tiene que considerar que los trabajadores de hoy no son los mismos que los de antes. Hasta hace algunos años no era bien visto que los trabajadores cambiaran de trabajo cada año, pues ello demostraba inestabilidad laboral y falta de compromiso con el puesto. Hoy, por un tema generacional, se entiende que los profesionales necesiten cambiar de ambiente con más frecuencia para buscar nuevas oportunidades y retos. La nueva fuerza laboral acepta cambiar de puesto laboral no solo por una mejor perspectiva económica sino por un crecimiento profesional y por la búsqueda de un ambiente laboral satisfactorio.

La fuerza laboral de hoy tiene cada vez mayores cualificaciones en términos académicos, como maestrías, segundas especialidades y doctorados; también se valora el dominio de más de un idioma; y la competencia entre profesionales es cada vez mayor.

Si bien los empleados de generaciones anteriores valoraban la estabilidad de sus trabajos y se hacía toda una carrera de 20 o 25 años en la misma empresa y con ascensos previsibles, el trabajo estable hoy es menos frecuente, lo que da lugar a que el trabajo por proyectos y las subcontrataciones se hayan vuelto comunes en las empresas.

Según Urcola (2011) la transformación de la relación entre la empresa y los trabajadores en estos días: “Hoy ninguna empresa ofrece trabajo para toda la vida, no puede ofrecerlo por la propia inseguridad e inestabilidad del mercado, lo máximo que puede ofrecer es la empleabilidad, o sea la preparación para que el trabajador pueda encontrar trabajo en otro lugar si la empresa se ve abocada a cerrar”. Existen múltiples factores que las organizaciones deben tomar en cuenta en su relación con los trabajadores; por ejemplo, la influencia del entorno, es decir, de todos los factores externos que afectan a la empresa y, por tanto, al personal.

La evaluación de temas como la demografía y la diversidad de la fuerza laboral permiten tener datos sobre las características de los grupos que ocupan los puestos de trabajo de la empresa. Por ejemplo, las particularidades de un grupo etario determinado ofrecen información sobre sus intereses, sus proyectos y su comportamiento. Estudiar la diversidad permite a la empresa identificar el valor de la inclusión en el desarrollo de sus actividades; así, en las organizaciones de hoy deben cumplirse las leyes y normas que garantizan el derecho de las personas con discapacidad, pertenecientes a minorías raciales y de cualquier orientación sexual a ocupar un puesto de trabajo y demostrar su capacidad laboral.

Según Castillo (2009) el género también es un factor que entra en consideración. Si bien la mujer tiene mayor presencia en las organizaciones, aún persisten estereotipos sobre el trabajo que es capaz de realizar; en algunos países, por ejemplo, debido a la cultura orientada hacia la masculinidad, aún no consigue ocupar cargos gerenciales. “La educación alcanzada por el personal dice mucho sobre sus intereses, su campo de acción y sus posibilidades de crecimiento. (…) el acceso a becas de estudio, tanto en el país como en el extranjero, y la consecución de mayores grados y títulos dan cuenta de la alta competitividad entre los profesionales de algunos sectores”. Asimismo, los trabajadores demandan el cumplimiento de la legislación laboral y de las políticas de recursos humanos en las empresas, así corno el respeto a la privacidad en cuanto a sus expedientes, datos y evaluaciones.

El desarrollo de una actitud favorable hacia el trabajo está muy relacionado con la posibilidad de las personas de conciliar la vida personal con el desarrollo profesional. Si los trabajadores sienten que su labor absorbe otros aspectos de su vida, como pasar tiempo con la familia, con la pareja o con los amigos, es posible que experimente estrés por la sobredemanda de tratar de cumplir con todas las áreas de su vida.

Según Debeljuh y otros (2004) “En empresas privadas peruanas, cuando la compañía no es capaz de ofrecer soluciones al trabajador en lo que se refiere a conciliar la vida familiar con la laboral, se crean las condiciones para el ausentismo y la baja productividad. La solución está en crear una cultura que se adapte a las características de los trabajadores de hoy y a sus necesidades; por ejemplo, mediante la implementación de políticas familiares amigables que incrementen la satisfacción laboral”. Otros puntos cruciales para los empleados y la empresa son la seguridad y la salud en el trabajo. No solo existen los riesgos de lesiones y accidentes en algunas actividades, sino también los psicosociales que pueden afectar la salud mental de los trabajadores. Los conflictos y la violencia entre compañeros, la frustración, la adicción al trabajo, el estrés, entre otros, son temas humanos y de salud que no pueden descuidarse en la empresa.