El empresario es una persona que disfruta tomar decisiones y hace todo lo posible para contar con información oportuna, veraz y confiable. Ciertamente, hay información secundaria muy valiosa que está al alcance de muchas personas y suele ser de dominio público. Pero los empresarios suelen tener muchas preguntas, cuyas respuestas no siempre están disponibles en las fuentes secundarias que existen en el mercado.
Con la finalidad de responder a ciertas interrogantes como ¿Cuál es el perfil de su potencial cliente? ¿Cuánto cree que el potencial cliente le comprará en los próximos meses? ¿Cuánto estará dispuesto a pagar por el bien o servicio ofrecido? ¿Cuáles son los atributos del producto o servicio por los que el cliente estaría dispuesto a pagar más o dejar a su actual proveedor?, entre otras, el empresario debe realizar un sondeo o estudio del mercado.
Por lo general, el equipo empresarial realizará el sondeo de mercado o encargará el estudio a un consultor o una empresa especialista en estudios de mercado que generalmente realiza:
• Entrevistas en profundidad a expertos para conocer los aspectos más importantes de la industria.
• Grupos de enfoque para conocer la percepción de los potenciales clientes con respecto al nuevo producto o servicio.
• Encuestas con la finalidad de conocer la disposición de compra de los potenciales clientes y así estimar la demanda por el bien o servicio.
Los dos primeros instrumentos de investigación: el cuestionario de entrevistas y la guía de discusión de los grupos de enfoque, son adecuados para investigaciones de tipo cualitativo. Estas herramientas sirven para:
• Generar hipótesis de investigación que posteriormente puedan probarse cuantitativamente.
• Generar información útil para la elaboración de los cuestionarios de las encuestas.
• Evaluar el concepto de productos nuevos sobre los que existe poca o ninguna información.
• Generar ideas nuevas con respecto a productos ya existentes.
• Interpretar resultados cuantitativos previamente obtenidos.
• Conocer y comprender diferentes reacciones emocionales hacia las marcas.
Por otro lado, las encuestas suelen ser más útiles cuando se quiere obtener información de tipo cuantitativa. Generalmente, el objetivo de una encuesta es cuantificar la disposición de compra de un segmento en particular, la frecuencia de compra y la cantidad comprada. Esta información será válida para la estimación de demanda y la proyección de los estados financieros. Los resultados de la investigación cuantitativa se presentan en gráficos de barras, tortas o histogramas.
Es importante resaltar que antes de aplicar cualquier técnica de investigación, usted debe establecer claramente los objetivos de la investigación o del sondeo9; porque los resultados deben responder a cada una de las preguntas que inicialmente se plantearon en el sondeo de mercado y éstos serán la base para tomar decisiones con mayor certeza. Los objetivos, la metodología y los resultados del sondeo de mercado podrán presentarse como un anexo al plan de negocios. Sin embargo, gran parte de los resultados serán incluidos en el análisis del entorno de la industria y se emplearán para hacer los presupuestos y las proyecciones financieras.
Recuerde:
El sondeo de mercado permite conocer y evaluar en qué medida la nueva propuesta de valor es relevante para el cliente.
Es una herramienta fundamental para dar respuesta a las inquietudes del empresario.
Sondeo de mercado a nivel local
Son muchas las interrogantes del empresario y por ello, cuando se trata del lanzamiento de nuevos productos o servicios, es recomendable hacer un sondeo de mercado que permita conocer cómo se comportan:
a) Los clientes.
b) Los competidores.
c) Los proveedores.
A continuación, y sólo a manera de ejemplo, se presentan algunas preguntas que usted podría formular durante su sondeo:
a) Respecto a los clientes
¿Cuál es el perfil del potencial cliente?
• ¿Qué edad tiene?
• ¿Cuál es su género?
• ¿Qué actividades realiza?
• ¿A qué nivel socioeconómico pertenece?
• ¿Cuál es su nivel de ingresos?
• ¿Dónde está ubicado el público objetivo?
• ¿Cuál es su estilo de vida?
• ¿Qué hábitos tiene?
• ¿Es mayorista, minorista, productor o consumidor final?
• ¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo?
• ¿Cuál es el potencial de crecimiento de este mercado objetivo?
¿Cuál es el comportamiento de mis potenciales clientes?
• ¿Por qué comprarían determinado producto o contratarían determinado servicio?
• ¿Cuándo y bajo qué circunstancias adquirirían el bien o servicio?
• ¿Cómo toman la decisión de compra?
• ¿Es una compra por impulso?
¿Cuál sería el nivel de aceptación del producto o servicio?
• ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?
• ¿Cuáles deberán ser las características de los productos o servicios para poder satisfacer las necesidades insatisfechas de los potenciales clientes?
• ¿Desde un punto de vista técnico, es posible satisfacer las necesidades de los potenciales clientes?
• ¿Cuál es la disposición de compra del público objetivo?
• ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el bien o servicio ofrecido?
• ¿Cuál sería la frecuencia de compra?
• ¿Cuál es la demanda estimada para los próximos años?
• ¿Cuál sería el sistema de distribución más adecuado y eficiente?
Una vez que se conoce el perfil y el comportamiento del potencial consumidor, así como las características del producto o servicio más valoradas por el cliente, el siguiente paso es conocer y analizar a los competidores.
b) Respecto a los competidores
El análisis de la competencia es fundamental y sirve para tomar decisiones, en la medida que se comparen los atributos y características de las empresas o productos que compiten entre sí. Para ello, es recomendable usar tablas o matrices.
Antes de analizar a los posibles competidores, es indispensable que el empresario tenga muy claro con quiénes está compitiendo y con quiénes no. Cuando se trata de productos diferenciados, nuevos o innovadores, no es fácil determinar con quién se compite de manera directa y por eso resulta útil hacer un análisis de los grupos estratégicos. El análisis de los grupos estratégicos es un marco de referencia básico para el análisis de la competencia, el posicionamiento y la productividad de las empresas en una industria. Con este análisis el empresario podrá definir quiénes son sus competidores directos, es decir, aquellos que venden un producto, bien o servicio igual o casi igual al que él ofrece; y quiénes son sus competidores indirectos o sustitutos, es decir, aquellos que buscan satisfacer las mismas necesidades pero con un producto, bien o servicio distinto.
Por lo general, cuando se analiza la competencia, se debe responder a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son los competidores?
• ¿Cuáles son los bienes o servicios sustitutos?
• ¿Dónde están?
• ¿Qué productos y servicios venden?
• ¿Cuánto venden en el año?
• ¿Cuáles son los precios de la competencia y cómo se comparan con los nuestros?
• ¿Cómo se comparan nuestros productos con los de la competencia?
• ¿Cuán importante es su participación en la industria?
• ¿Qué posicionamiento tienen en la mente de nuestros potenciales consumidores?
• ¿Qué estrategias de marketing usan para llegar a sus clientes?
• ¿Qué vínculos tienen con sus proveedores?
• ¿Cuáles son sus niveles de inversión en tecnología?
• ¿Cuáles son sus políticas de recursos humanos y cómo atraen talentos?
• ¿Cuál es su capacidad de producción?
• ¿Cuáles son los canales de venta y redes de distribución de los competidores?
• ¿Cuál es la estructura general de costos de cada una de las empresas de la competencia?
• ¿Cuál es el respaldo y salud financiera de cada una de las empresas competidoras?
• ¿Cuál es el grado de asociatividad de las empresas del sector?
• ¿Cuál es el nivel de desempeño de los competidores y qué garantías ofrecen en comparación con nuestros productos o servicios?
• ¿Cuál es la capacidad de respuesta de los competidores, frente a requerimientos de los clientes: tiempo, flexibilidad, capacidad de producción?
• ¿Quién es el líder del mercado y cuál es el atributo que lo identifica como tal?
Finalmente usted deberia determinar en que medida la competencia actual y potencial representa una a amenaza para su negocio.
c) Respecto de los proveedores
Es importante analizar el poder de negociación de los proveedores porque ellos podrían bloquear nuestro ingreso a una industria en particular. En este caso es importante conocer:
• ¿Qué vínculos o relaciones se tiene con los proveedores de insumos?
• ¿Qué relaciones se tiene con los proveedores de recursos financieros?
• ¿Cuáles son sus condiciones de pago?
• ¿Brindan crédito de corto o mediano plazo?
• ¿Qué vínculos se tiene con los proveedores de maquinaria y tecnología?
• ¿Qué vínculos se tiene con los proveedores de recursos humanos?
• ¿Qué vínculos se tiene con los proveedores de servicios administrativos y contables?
Recuerde que cuando los proveedores controlan el mercado, su poder de negociación es alto y muchas veces podemos dejar de satisfacer las demandas de nuestros clientes, por incumplimiento de nuestros proveedores.
Recuerde:
Un proveedor que es único en el mercado, puede determinar el éxito o fracaso de una empresa.
Elegir bien a los proveedores es tan importante y estratégico como determinar bien el mercado objetivo al cual se dirigirán las estrategias de marketing de la empresa.
Estudio de mercados internacionales
¿Qué sucede cuando nuestros clientes, proveedores o competidores están fuera del ámbito nacional?
Las empresas exportadoras, tendrán a sus clientes en el mercado internacional, mientras que sus proveedores y sus competidores podrían estar en el ámbito nacional o internacional. Por el contrario, las empresas importadoras tienen a sus proveedores en el mercado internacional, mientras que sus clientes y competidores generalmente están en el mercado local.
En el caso de estas empresas –exportadoras e importadoras- es muy importante realizar estudios de mercado para definir los destinos u orígenes con mayor potencial de crecimiento y así evitar fracasos comerciales o estancamiento de las exportaciones o importaciones. En estos casos, la gran pregunta u objetivo del estudio de mercado es conocer si se puede vender a ese destino, es decir exportar, o si se puede comprar de ese país de origen, o sea importar.
Algunas de las preguntas que deben responderse son las siguientes:
• ¿Existen preferencias arancelarias? ¿Cuáles son y qué impacto tienen en el negocio?
• Analizando los mercados locales, ¿vale la pena exportar o importar?
• ¿Cuáles son los costos totales del comercio internacional?
• ¿A qué precio se tendrá que vender en los países de destino el producto exportado y a qué precio se deberá vender el producto importado en el país de destino?
• ¿Con qué productos compiten?
• ¿Qué cantidad de producción está disponible para exportar o importar?
• ¿Cuáles son las condiciones del entorno de los países desde donde se importa y hacia donde se exporta?
• ¿Cuáles son las reglamentaciones comerciales en el país de origen?
• ¿Cuál es la calidad, disponibilidad y accesibilidad a servicios logísticos a nivel nacional e internacional?
• ¿Cuáles son las barreras culturales (idioma, religión, creencias), normativas de calidad (certificaciones) y sanitarias (cuarentenas para el caso de animales vivos)?
Cuando se requiere estudiar los mercados internacionales, generalmente se comienza por un profundo estudio de datos estadísticos y otras fuentes de información secundaria.
Luego de revisar fuentes de información secundaria, se realizan entrevistas en profundidad a expertos en negocios internacionales, agentes, brokers y se “preseleccionan” dos o tres mercados, para luego profundizar en el estudio de los clientes, los proveedores y los competidores en cada uno de ellos. Tengamos presente que en este caso, sus clientes, proveedores y competidores pueden estar en cualquier lugar del mundo. Por ejemplo, podría tener proveedores de artesanías en el Perú, clientes en diversos países de la Unión Europea y Nueva Zelanda y los principales competidores podrían ser artesanos mexicanos y ecuatorianos. Concluido el sondeo de mercado, el empresario contará con la información necesaria para analizar la industria a la que pretende ingresar y proponer estrategias que le permitan competir con éxito en ella.
Análisis de la industria
Cuando se habla de industria, se entiende que es el conjunto de empresas que fabrican productos que compiten entre ellos o que son sustitutos cercanos.
El análisis de una industria, implica el estudio de aquellas fuerzas que podrían afectar directamente el desarrollo y desempeño de una empresa. De acuerdo con el modelo de Michael Porter (1979), estas fuerzas son:
• Los competidores actuales.
• Los competidores potenciales.
• Los productos o servicios sustitutos.
• Los clientes.
• Los proveedores.
Este análisis debe llevar al empresario a tomar decisiones, por eso no debe ser una descripción de variables, sino un profundo análisis, que permita responder a las siguientes cinco preguntas.
1.- ¿Cuáles son las barreras de ingreso a una industria en particular?
Por ejemplo, muchos empresarios de la pequeña empresa producen excelentes productos a nivel nacional, pero les es sumamente difícil ingresar a mercados internacionales, por falta de conocimiento de mercados, idiomas, barreras culturales, agentes o brokers, acceso a financiamiento, entre otros. Todas éstas son barreras que los empresarios deberán superar para ingresar a una determinada industria.
Recuerde:
Cuando las barreras de ingreso a una industria son altas, el negocio que está en esa industria, de alguna manera está protegido. Esto significa que ingresar será difícil, pero una vez dentro de la industria, habrá limitaciones para el ingreso de nuevos competidores.
Las barreras de ingreso más comunes a una industria son:
• Altas economías de escala, lo que impide competir de manera individual a un empresario de la pequeña empresa.
• Difícil diferenciación de productos o servicios existentes, en este sentido, cualquier cambio que la empresa proponga con respecto al producto o servicio ofrecido, no será reconocido ni valorado por el cliente. Recuerde que no hay peor negocio que darle algo adicional al cliente, y que éste beneficio no sea valorado por él.
• Altos requerimientos de capital, las empresas que son intensivas en maquinaria e infraestructura requieren fuertes inversiones de capital inicial. Por ejemplo, un empresario ganadero comenzará su negocio vendiendo leche, luego mantequilla y quesos. Difícilmente comenzará produciendo leche envasada en tarros de lata, pues la inversión inicial para una planta de este tipo es elevada. En industrias con altos niveles de tecnología, en las que las inversiones son muy grandes, también será difícil ingresar por los requerimientos de capital y sobretodo por la disponibilidad de mano de obra calificada.
• Difícil acceso a los canales de distribución, cuando la cantidad producida es pequeña y no se tiene un alto poder de negociación, ingresar a ciertas industrias o mercados es muy difícil. Por ejemplo, un productor de ponchos de alpaca, que realiza una labor artesanal en la zona alta del Callejón de Huaylas, no tiene acceso a canales de distribución en el mercado internacional, siendo este su mercado. Recuerde que cuando los canales de distribución están en pocas empresas y estas empresas están asociadas, el poder de negociación de los productores es muy bajo. Otro ejemplo muy común, son las tiendas por departamentos o
supermercados. Dado que estas tiendas y supermercados tienen muchos y buenos clientes, los productores tratan de usarlas como vitrinas para la exposición de sus productos. En estos casos, las tiendas comerciales son las que ponen las condiciones de compra y venta y los micro y pequeños negocios tendrán que adecuarse a ellas.
• Regulaciones gubernamentales, regionales o municipales, que impiden el ingreso de nuevos competidores a una industria en particular. En este caso, no es el mercado el que regula la industria, sino el Estado o los gobiernos regionales o locales.
Una segunda pregunta que debe responder el empresario al hacer un análisis de la industria es:
2.- ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores de la empresa?
A una nueva empresa, le conviene que el poder de negociación de los proveedores (de materia prima, de productos o servicios) sea bajo para que se pueda asegurar mejores condiciones de negociación. Sin embargo, el poder de negociación de los proveedores es generalmente alto cuando:
• El mercado de proveedores está dominado por pocos, pero grandes proveedores.
• No es fácil, para la nueva empresa, encontrar bienes sustitutos en el mercado de proveedores.
• La nueva empresa es un cliente poco importante para el proveedor y por lo tanto, no tiene gran interés en proveerlo.
• La nueva empresa se ve obligada a comprarle a un determinado proveedor porque la calidad de ese insumo es crítico para el éxito de la empresa.
• El costo de cambiar de proveedor es alto, porque los procesos entre ambas empresas ya fueron estandarizados.
Recuerde:
Para evaluar el ingreso a una determinada industria, el poder de negociación de los proveedores es una variable sumamente importante de analizar.
El empresario podrá tener una gran idea, podrá tener clientes esperándolo, pero si sus
proveedores no cumplen, él no podrá cumplir con sus clientes y por tanto no habrá negocio.
La tercera pregunta que debe responder el empresario, antes de ingresar a una determinada
industria es:
3.- ¿Cuál es el poder de negociación de mis clientes o compradores?
Como empresario, su deseo es satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales, pero debe estar atento a no ser una víctima de ellos.
Recuerde:
Si usted produce grandes cantidades de cierto producto o si brinda servicios a un solo cliente, el poder de ese cliente sobre usted es muy grande, pues representa la mayor parte de su venta y quizás de su utilidad.
En líneas generales, el poder de negociación de los compradores o clientes es alto cuando:
• Compran gran parte de la producción total de la industria, por ejemplo, una empresa italiana, que compra el 90% de la producción de tejidos de alpaca de una empresa en Cusco, tendrá un alto poder de negociación siempre que pueda comprar los mismos tejidos y al mismo precio a otros proveedores.
• El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas del proveedor, por ejemplo, en una industria como la láctea, si una sola empresa industrial compra el 90% de la producción de leche que se produce en la cuenca de Cajamarca, entonces su poder de negociación es alto. Si además, los productores de leche de esa cuenca no están organizados y siendo esta empresa la única compradora, el productor de leche debe vender su producto al precio que establece la empresa compradora, pues si no lo vende la leche se malogrará. Sin embargo, en la medida que los ganaderos de la zona comiencen a darle valor agregado y disminuya la oferta de leche para el comprador, el precio comenzará a subir y el poder de negociación del comprador disminuirá.
• Cuando puede cambiar de proveedor a un costo muy bajo, el poder del comprador también aumenta. Por ejemplo, cuando usted compra una máquina y necesita el servicio técnico para mantenimiento o reparación, y ese servicio sólo puede darle la empresa donde la compró,, seguramente el precio será alto y el poder de negociación del proveedor también lo será. Pero si usted compra una máquina que puede recibir el servicio de mantenimiento y reparación en muchos otros talleres, su poder de negociación como cliente será alto frente al proveedor. Otro ejemplo muy común es el costo de cambio de un proveedor de servicios de televisión por cable. Hoy en día, es fácil y barato cambiar de proveedor, pues basta llenar una solicitud e inclusive el costo es cero. En este caso, el poder del comprador es alto, porque puede decidir el cambio de proveedor a un costo muy bajo.
Otro aspecto a considerar es el nivel de competencia que existe en la industria. Para ello se debe responder a la siguiente pregunta:
4.- ¿Quiénes son los competidores y cuál es el nivel de rivalidad existente entre ellos?
En algunas ocasiones la industria está muy fragmentada y es difícil identificar y precisar cuáles son los competidores directos de la empresa. Por ello, se propone hacer un análisis de grupos estratégicos, con la finalidad de identificar qué empresas tienen características similares y cuáles se acercan a sus clientes con estrategias parecidas. Así, todas las empresas con características y estrategias similares serán consideradas competidores directos. Por ejemplo, una mediana empresa del sector textil, que produce mensualmente cinco mil chompas de alpaca con alto nivel de diseño y calidad para el mercado europeo, no podrá compararse con una pequeña empresa que produce doscientas chompas de alpaca a un precio de cincuenta soles por unidad y que son vendidas en el Mercado Artesanal de Miraflores, en Lima.
Por lo tanto, para analizar y comparar a los competidores es muy útil identificar cuáles son las características relevantes del producto o servicio, para el éxito competitivo de la empresa.
Recuerde:
El empresario debe identificar qué empresas ofrecen productos o servicios similares y emplean estrategias parecidas a las suyas para acercarse a sus clientes; es decir, con quiénes compite, para luego compararse y determinar cuán fuerte es su empresa o amenazadora es la competencia.
Este análisis es fundamental, pues en función a él se plantearán el plan de marketing y el plan de operaciones. Para terminar con el análisis de la industria, el empresario también debe responder a la siguiente pregunta:
5.- ¿Cuáles son las barreras de salida de la industria?
Por lo general, el monto de la inversión suele ser la mayor barrera de salida para la mayoría de las empresas. Las empresas suelen endeudarse, por lo que no podrán retirarse de la industria sin haber cumplido con sus obligaciones.
Otra importante barrera de salida son las obligaciones que se han generado con los trabajadores. Si bien la empresa se encuentra en la obligación de hacer las provisiones necesarias para el pago de beneficios y compensaciones laborales, muchas veces, por problemas de caja, las empresas pierden la capacidad de enfrentar esas obligaciones.
Una tercera barrera de salida son los contratos firmados con los clientes, que obligan a la empresa a brindar productos o servicios en un tiempo determinado.
En algunos casos también hay barreras legales o administrativas, como por ejemplo, cuando se dan bienes o servicios en concesión o cuando la empresa se compromete a funcionar por un período determinado, a cambio de recibir algún beneficio legal o tributario.
Entonces, el análisis de la industria debe concluir respondiendo a las siguientes preguntas:
• ¿Cuán fuerte o débil es el poder de negociación de los proveedores?
• ¿Cuán fuerte o débil es el poder de negociación de los compradores?
• ¿Cuáles son las barreras que dificultan el ingreso de nuevos y de potenciales competidores?
• ¿Cuál es el nivel de rivalidad entre las empresas competidoras?
• ¿Cuán fuerte es la amenaza de productos sustitutos?
• ¿Cuál es el nivel de rivalidad entre las empresas competidoras?
• ¿Cuán altas son las barreras de salida para la nueva empresa?
Para responder a todas estas inquietudes, el sondeo de mercado es un paso fundamental previo al análisis de la industria. Sin información veraz, oportuna y confiable es imposible realizar un análisis serio y exhaustivo de cualquier industria.
Recuerde:
El análisis de la industria le ayudará a posicionarse frente a los competidores y es la base fundamental para el desarrollo del plan estratégico.