Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses de­sarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por ha­cer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización del traba­jo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.

 

En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garan­tizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departa­mentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en la organiza­ción como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación por enten­der la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la TGA.

 

Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

 

LA OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces afrontaba una situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en situación de notable estabilidad.

 

Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Générale, publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a los idiomas inglés y alemán por iniciativa del International Management Institute de Ginebra, y al portugués, en 19501, por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick, dos autores clásicos.

 

 

Fayol siempre dijo que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales sino también a los métodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleó los últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serían la consecuencia natu­ral. Así como en los Estados Unidos se fundó la Taylor Society para la divulgación y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol motivó la fundación del Centro de Estudios Administrativos.

 

Seis funciones básicas de la empresa

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:

 

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco fun­ciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

 

 

Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones téc­nica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribu­ciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración”.

 

Este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones básicas de la empresa ya está superado. En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración gene­ral; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones finan­cieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además, surgió el área de recursos humanos.

 

Concepto de administración

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abar­can los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:

 

• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
• Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
• Dirigir: guiar y orientar al personal.
• Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

 

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso adminis­trativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado  cada quien en su nivel desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Según Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones básicas. Es necesario no confundirlas con dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; en resumen, es asegurar la marcha de las seis funciones básicas.

 

Funciones administrativas : Planear, Organizar, Dirigir, Coordinas, controlar.

Funciones técnicas

Funciones comerciales

Funciones financieras

Funciones contables

Funciones de seguridad

 

 

Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está ase­gurada por la dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas están concentradas ex­clusivamente en la alta dirección, lo cual es falso.

 

Las funciones universales de la administración son:

 

• Planeación: implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un buen plan de acción.
• Organización: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
• Dirección: pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo ren­dimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.
• Coordinación: armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el traba­jo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
• Control: verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debi­lidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

 

Proporcionalidad de las funciones administrativas

Según Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. En otros términos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera pro­porcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

 

Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica del área o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad admi­nistrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

 

• La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.
• A medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capa­cidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica.
• La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto más ele­vado sea el nivel jerárquico del director, más necesita dicha capacidad.
• Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de agentes.

 

Diferencia entre administración y organización

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de orga­nización, hace una profunda distinción entre estos vocablos. Según él, administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organización es estática y limitada puesto que se refiere sólo al estableci­miento de la estructura y de la forma.

 

A partir de esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con dos significados:

Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan entre si para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.

Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (co­mo planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos res­ponsables de la administración, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.

 

Principios generales de la administración, según Fayol

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su épo­ca. Fayol adopta el término principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Según Fayol, los principios generales de la administración son:

 

• División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
• Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
• Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de activi­dades que tengan el mismo objetivo.
• Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
• Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
• Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
• Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
• Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
• Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
• Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
• Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
• Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

 

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de ser de la teoría clásica.

 

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

La administración como ciencia

Los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que la organización y la adminis­tración deben estudiarse y tratarse de modo científico, y que el empirismo y la improvisa­ción deben remplazarse por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración.

 

Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general, para formar mejores ad­ministradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseñanza de la administración en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las demás.

 

Teoría de la organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organi­zación eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teoría clási­ca no se desligó totalmente del pasado⁷. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolución Industrial, la teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría de la organización. Para Fayol, una organización incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estática y limitada.

 

Mooney, considerado el innovador de la teoría de la organización, al realizar un análisis histórico de las estructuras organizacionales, trató de identificar en las estructu­ras militar y eclesiástica los orígenes de la moderna estructura industrial. Según este autor, “la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordinado”. De allí la importancia que asume la coordinación. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para éste, principalmente), la organización militar es el modelo del comportamiento administrati­vo. De este modo, la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

 

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y dispo­sición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes.

 

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar sólo a un superior.

 

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

 

División del trabajo y especialización

La organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida. Según Gulick, “la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización”. La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que las que presen­taban poca división. Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:

 

Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. Esta última aumen­ta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La idea básica era que las organizaciones con línea de autoridad rígidamente especificada serian más efi­cientes que las que tuvieran líneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarquía define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funcio­nes, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. En toda organización debe existir una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allí surge la denominación línea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre un subordinado.

 

Horizontalmente, según las actividades desarrolladas en la organización (como en la especialización de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). El depar­tamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una activi­dad específica y propia. Es la llamada departamentalización.

Urwick define mejor esas dos formas de división del trabajo al afirmar que:

En una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos senti­dos contrarios: en el uno, las líneas divisorias son verticales e indican los tipos o varieda­des de actividades; en el otro, las líneas del imitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir con precisión cualquier actividad en cualquier orga­nización sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en un plano sin tener en cuenta sus coordenadas.

 

Al hablar sobre división del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que los órganos que componen la estructura de la empresa deben dividirse mediante un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalización, que se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización. La homogeneidad se logra cuando se reúnen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. “Cuando cual­quiera de esos cuatro factores función, proceso, clientela, localización  varia, se hace necesaria una selección para determinar a cuál de ellos se debe dar prelación en la delimi­tación de lo que es y de lo que no es homogéneo y, en consecuencia, combinable”. La homogeneidad se alcanza a través de la departamentalización de la función ejercida, del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquier tipo de organización. La idea básica era que cuanto mejor departamental izada estuviera una organización, más eficiente sería.

 

 

Coordinación

Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Mooney, “la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común”. La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.

 

Básicamente, se suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización en conjunto.

 

Concepto de línea y de staff

Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en los principios de:

 

• Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.
• Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que con­duzcan a lograr los objetivos de la organización.
• Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe es­tar concentrada en la cúpula.
• Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordi­nado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

La organización lineal, como veremos en capítulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisión funcional por-que creen que constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades organizacionales. En la organización lineal, los órganos de línea es decir, los órganos que la conforman siguen con rigidez el princi­pio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicios denominados órganos staff de asesoría proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de línea cuando éstos no están en condiciones de proporcionárselos por sí mismos. Tales servicios y asesoría no pueden ser impuestos a los órganos de línea, sólo pueden ofrecerse. En consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el principio esca­lar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad llamada autoridad de staff es sólo autoridad de especialista y no autoridad de mando.

 

Por otra parte, los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad: la de línea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos; la segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus áreas de actuación y prestación de servicios. Ésta es menos amplia e implica el dere­cho de asesorar, recomendar y orientar; es una relación de comunicación. Los especialis­tas de staff asesoran a los gerentes en el área de su especialidad.

 

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Al determinar qué es la administración, Fayol definió de manera implícita los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estos cin­co elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administración. Cada autor clásico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepción fayoliana.

 

Elementos de la administración, según Urwick

Los elementos de la administración según Urwick (funciones del administrador), son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los desdobla en siete elementos: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control.

En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Fayol, la planeación, en tres fases distintas (investigación, previsión y planeación), para darle una mayor claridad.

 

Según Urwick, los elementos de la administración constituyen la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

 

Elementos de la administración, según Gulick

Luther Gulick, considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete ele­mentos de la administración como las principales funciones del administrador:

 

• Planeación (planing): actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacer­se y fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
• Organización (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado.
• Asesoría (staffing): función de preparar y entrenar al personal, y mantener condicio­nes adecuadas de trabajo.
• Dirección (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en órde­nes e instrucciones específicas y generales; así mismo, asumir el liderazgo de la empresa.
• Coordinación: (coordinating) deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
• Información (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aque­llos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
• Presupuestación (budgeting): función que incluye lo relacionado con la elabora­ción, ejecución y fiscalización presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

 

En inglés, las palabras plannig, organizing, stalling, directing, coordinafing, reportingy budgeting forman el acróstico POSDCORB, que Gulick utilizaba para memo­rizar mejor los elementos de la administración.

 

Entre los elementos de la administración (POSDCORB), Gulick enumera la planeación, la organización, la dirección y la coordinación mencionadas por Fayol. Sin embargo, los elementos de asesoría (staffing), información (reporting) y presupuestación (budgeting) son aparentemente nuevos.

La propuesta fayoliana fue modificada por Urwick (investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control) y por Gulick (POSDCORB). Otros autores neoclásicos, como se estudiará en el capitulo dedicado a la teoría neoclásica, retomaron el tema y formularon nuevas propuestas aceptadas en la actualidad. Hoy en día los elementos de la administración, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso administrativo.

 

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

Para los autores clásicos no era suficiente enumerar los elementos de la administración que servirían de base a las funciones del administrador, sino que era preciso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y desa­rrollarse las funciones del administrador, ya que éste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempeñar las funciones de planeación, organización, dirección, coordinación y control. De ahí se de­rivan los principios generales de la administración o simplemente principios de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos prin­cipios no es igual en todos los autores clásicos. Fayol llegó a recoger cerca de catorce principios; los demás autores proponen una cantidad menor, por fortuna, como se obser­vará a continuación.

 

Principios de administración, según Urwick

Urwick, quien procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época, propuso cuatro principios de administración:

 

1. Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo cual determina una división especializada del trabajo. Este principio origina la organiza­ción lineal, la de staff la funcional. La coordinación de las especializaciones, según Unvick, debe ser efectuada por los especialistas de staff
2. Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada indivi­duo de la base.
3. Principio de amplitud administrativa: este principio (span of control) determina que cada superior sólo debe tener cierto número de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad óptima de subordinados varia enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados.
4. Principio de definición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

 

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA

Las criticas a la teoría clásica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las teorías posteriores de la administración se preocuparon por señalar fallas, distorsiones y omisiones al enfoque que sirvió como modelo para las organizaciones durante algunas décadas. A continuación se exponen las principales críticas a la teoría clásica.

 

Enfoque simplificado de la organización formal

Los autores clásicos conciben la organización sólo en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológico y social; se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos y preestablecidos, los cuales deben servir de guía a las organizaciones y ser la base de éstas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen cómo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia. La preocupación por las reglas de juego es fundamental.

 

Los autores clásicos partían del supuesto de que la simple adopción de los principios generales de la administración, como la división del trabajo, la especialización, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organización formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxima eficiencia posible. Este enfoque de la organización formal es demasiado simplificado. De ahí, la crítica contundente hecha a esta visión simplista y reduccionista de la actividad organizacional.

 

Sin embargo, la preocupación por la estructura de la organización constituye una ampliación significativa del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se amplia significativamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estructura organizacional.

 

Ausencia de trabajos experimentales

La teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración para estudiar y abor­dar la organización y la administración de modo científico, y sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Sin embargo, Fayol al igual que Taylor  funda­menta sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.

 

En otros términos, los autores clásicos se caracterizan por la ausencia de un método rigurosamente científico. March y Simón consideran que la falla más grave de ese enfo­que es el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación. En la actualidad se critica el hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas más importantes, lo que provocó muchas críticas, pues el principio utilizado como sinónimo de ley debe, como ésta, presentar un alto grado de regularidad y consistencia y permitir una razonable previsión en su aplicación, como sucede en otras ciencias.

 

Wahrlich destaca que Fayol, “con sus principios de administra­ción, complementados con el estudio de los elementos de la administración, estableció las bases para la concepción teórica del tema. Muchos de sus principios resisten mejor la crítica que otros sugeridos con posterioridad por otros autores clásicos; tanto es así que varios de sus principios son hoy verdades evidentes”. La misma autora complementa:

 

“sin embargo, sus principios de administración carecen de presentación metódica: mu­chas veces se presentan muy enfáticos e incluso dogmáticos en sus esfuerzos por probar lo acertado de sus opiniones”. En resumen, falta comprobación científica en las afirma­ciones de los autores clásicos.

 

Ultrarracionalismo en la concepción de la administración

Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalis­mo se les critica la superficialidad, la supersimplificación y la falta de realismo en el análisis de la administración. El hecho de insistir en la concepción de la administración como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomi­ne escuela universalista; otros autores han preferido la denominación teoría pragmática por el espíritu pragmático y utilitarista del enfoque clásico. El pragmatismo de su siste­ma los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato.

 

El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vista técnico y económico: en otras palabras, la organización es un medio para alcanzar la máxima efi­ciencia en los aspectos técnico y económico. De ahí se deriva la visión anatómica de la organización, sólo en términos de organización formal; esto es, la síntesis de los diferen­tes órganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la máxima eficiencia.

 

“Teoría de la máquina”

Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la máquina a la teoría clásica porque sus autores consideran la organización desde el punto de vista del comporta­miento mecánico de una máquina: a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organización debe funcionar como una máquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol co­rresponden a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema; de ahí la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecánico, lógico y determinista de la organización fue el factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, a la búsqueda de una ciencia de la administración.

Enfoque incompleto de la organización

Como en el caso de la administración científica, la teoría clásica sólo se preocupó por la organización formal y descuidó por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estructura, obviamente llevó a exageraciones.

 

Aunque la llamada teoría de la organización formal no ignoraba los problemas hu­manos de la organización, no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizacionales ni al proceso decisorio. A pesar de esa limitación en los aspectos formales, “esto no quiere decir que la teoría clásica esté completamente errada o tenga que ser totalmente sustitui­da. Quiere decir que, en ciertas circunstancias, tratar una organización como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teoría clásica”. En otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto pues no considera el comporta­miento humano dentro de la organización. Es más, Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocían las primeras informaciones respecto del experimento de Hawth orne, que dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano en las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posi­ción ortodoxa de la teoría clásica. Pfiffner, refiriéndose a Gulick, destaca que “el creador del POSDCORB prefirió ignorar las nuevas tendencias y quedarse con la corriente tradi­cionalista, que tomaba en consideración el factor humano, pero no lo tenía como uno de los elementos fundamentales de la administración, ya sea tomada como actividad o como disciplina”.

 

La preocupación exclusiva por la estructura y la forma de la organización caracteri­za el enfoque anatómico de la teoría clásica: el estudio de la organización desde el punto de vista de su anatomía.

 

Enfoque de sistema cerrado

De la misma forma como ocurrió en la administración científica, la teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser mane­jados mediante principios generales y universales de administración.

 

Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la teoría clásica:

 

Es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento en administración… Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administración, permite un enfoque sistemático. El enfo­que clásico divide el trabajo gerencial en categorías fácilmente comprensibles y útiles para el manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guías generales y permiten al gerente novato manejar día a día y con confianza las funciones de su cargo. Al mantener esa filosofía de los factores básicos de la administración, la escuela clásica facilita un enfoque continuo del campo. Sin cambiar la base, asimila nuevos elementos como factores adicionales de su filosofía.

 

 

RESUMEN

Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna. Se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear; organizar, dirigir, co­ordinar y controlar) y los llamados principios generales de administración como pro­cedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.

 

La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la admi­nistración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspon­diente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del tra­bajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especialización, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuen­cia, alcanzar la eficiencia de la organización. Además, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de staff (autoridad de staff para la prestación de servicios y de consultoría). Para explicar mejor qué es administración, los autores proponen los elementos de la administración (o funciones del administrador), que conforman el denominado proceso administrativo.

 

El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se hace más visible en los principios de administración, una especie de recetario de cómo debe proceder el administrador en determinadas situaciones.

Varias criticas pueden formularse a la teoría clásica: el enfoque extremadamen­te simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a sus afirmacio­nes y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina, el enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

 

BIBLIOGRAFIA

Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración.  Quinta Edición.