INTRODUCCIÓN

En las teorías de la Administración se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplía enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura organizacional.

De acuerdo con Mc Gregor, una perspectiva tradicional de la motivación que sostiene que el trabajo es desagradable para los empleados, a quienes se les debe motivar con la fuerza, dinero o reconocimientos. Según Maslow, la teoría de motivación enfoca las necesidades que motivan la conducta.

PRINCIPALES TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

FREDERICK WILSON TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
a. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
b. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
c. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
d. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
a. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
b. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
c. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
d. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
e. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
f. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
g. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
h. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
i. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
j. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
k. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

HENRI FAYOL

HENRI FAYOL. Por lo general, a Henri Fayol se le considera como el fundador de esta escuela, no por haber sido el primero en investigar el comportamien¬to administrativo, sino por haber sido el primero en sistematizarlo. Según Fayol, una buena gestión administrativa cae dentro de ciertos patrones que pueden ser identifi¬cados y analizados. Con esta intuición básica, trazó el esquema de una doctrina coherente de la administración, la cual conserva hoy gran parte de su fuerza.

Fayol creía que “con los pronósticos científicos y los métodos administrativos adecuados, eran inevitables los resultados satisfactorios. Esta fe en los métodos cuan-titativos, la compartía Fayol con Taylor. Mientras el interés primordial de Taylor resi¬día en las funciones organizacionales el de Fayol consistía en la organización total.

Apoyándose en muchos años de experiencia como administrador, Fayol dividió las operaciones administrativas en seis actividades relacionadas entre sí:(1) técnica, producción y fabricación de productos; (2) comercial, compra de materias primas y venta de productos, (3) financiera, adquisición y utilización de capital; (4) seguridad, protección a los empleados y a la propiedad; (5) contabilidad; y (6) administración. De éstas, Fayol daba especial atención a la administración porque pensaba que era la más menospreciada de las operaciones administrativas.

El documento contiene una lista de los 4 principios de administración que Fayol “debió aplicar con mayor frecuencia”. Advierte que Fayol eligió con cuidado la designación principios de la administración en lugar de los términos reglas o leyes:

Prefiero la palabra principios a fin de evitar en lo posible la idea de rigidez, pues no hay nada rígido ni absoluto en el campo de la administración; todo es cuestión de grado. Un mismo principio rara vez se aplica dos veces en la misma forma, porque debemos tener en cuenta las circunstancias diferentes y cambiantes en los seres humanos que son a la vez distintos y mutables, y porque además es preciso considerar otros elementos variables. También los principios son flexibles y pueden ser adaptados para atender cualquier necesidad; todo es cuestión de saber cómo aplicarlos.

Antes de Fayol, la creencia general era que “los administradores nacen, no se hacen”. Sin embargo, Fayol insistía en que la administración era una habilidad como cualquier otra, una que podía enseñarse una vez que se entendieran los principios inherentes a ésta.

Seis funciones básicas de la empresa
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco fun¬ciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones téc¬nica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribu-ciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración”.
Este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones básicas de la empresa ya está superado. En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración gene¬ral; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones finan¬cieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las fun-ciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además, surgió el área de recursos humanos.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

MAX WEBER

Al razonar que cualquier organización que contara con miles de indi¬viduos, orientada a objetivos, requeriría una regulación controlada y cuidadosa de sus actividades, el sociólogo alemán Max Weber (864492O) desarrolló una teoría de administración burocrática que enfatizaba la necesidad de una jerarquía estrictamen¬te definida, gobernada por normas claras y precisas y lineamientos de autoridad.10 Para Weber, la organización ideal era una burocracia cuyas actividades y objetivos se racionalizaba y cuya división del trabajo se establecería en términos explícitos. Asimismo, Weber opinaba que las evaluaciones del desempeño debían, en su totali¬dad, hacerse en base al mérito.

En la actualidad, es frecuente que se considere a las burocracias como organiza¬ciones vastas e impersonales que anteponen la eficiencia impersonal a las necesidades humanas. Sin embargo, debemos ser cuidadosos de no aplicar las connotaciones negativas de la palabra burocracia al término con la acepción que Weber le atribuía. Al igual que los teóricos de la administración científica, Weber buscó mejorar el rendimiento de las organizaciones importantes en el orden social haciendo sus operaciones predecibles y productivas.

Características De La Burocracia, Según Weber
Según la concepción popular; en la empresa u organización donde se desarrolla la buro¬cracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización. Los legos deno¬minan burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en sí mismo.

El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario: la organiza¬ción eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipación, y en los más mínimos detalles, la manera como deben ejecutarse las actividades.

Según Weber la burocracia tiene las siguientes características principales:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos
2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarquía de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia técnica y meritocracía
8. Especialización de la administración, que se independiza de los propietarios
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento
Veamos por separado cada una de estas características.

Carácter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente estable¬cidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislación propia (como la Constitución del Estado, los estatutos de la empresa privada, etc.) que define con antici¬pación cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarías dentro de un esquema previamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos.

ELTON MAYO

Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los sociólogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades más sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acom¬pañado de un profundo desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación, Mayo afir¬ma que la solución a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organización, sino que debe buscarse en una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboración en la socie¬dad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La coope¬ración humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional, sino que tiene causas más profundas, como reveló el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:

 El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión derivada de la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. Se-gún Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad.

 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espíritu social porque debe responder por su producción.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógica de la admi¬nistración de la empresa, la nueva élite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lógica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.

Mayo afirma que “de hecho, ya dejamos atrás el estado de la organización humana en que la comunicación efectiva y la colaboración estaban aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modificó por completo sus postula¬dos”. Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvi¬damos la habilidad social. “Aunque vivimos en la época de mayor tecnología de la histo¬ria, mostramos una total incompetencia social”. Se hace necesaria la educación de una élite social capaz de recuperar el sentido de cooperación.

 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar en com¬pañía”, de “ser reconocida” de acceder a una comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial (homo economicus), puesto que éste se preocupa por producir el máximo posible si sus condiciones físicas se lo permiten- para obte¬ner una remuneración más elevada. Según Mayo, la organización eficiente no ga-rantiza por si sola mayor producción porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicológicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyándose en el hecho de que el primero escaló posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado por tanto, creía que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses, mientras que el segundo era un sociólogo que vivía casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfacción de sus necesidades psicológicas y sociales.

 

Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los pro¬blemas de la sociedad industrial, puesto que ésta induce a la cooperación forzada median¬te la intervención estatal. “Los métodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solución del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea”. Aún más, Mayo afirma que “la cooperación no puede ser producto de la reglamentación estatal, sino el resultado del crecimiento espontáneo”.

Puesto que todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad indus¬trial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la pre¬ocupación exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administración humanizada que implante un tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el conflicto social.
MC GREGOR
Mc Gregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la ad¬ministración se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática al que denominó teoría (X), y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano al que llamó teoría (Y).

Teoría X
Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
• Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pre¬tende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse necesita ser dirigido y controlado por la administración.

En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

 La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecu¬ción de sus objetivos económicos.

 La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarías, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa.
 Sin esta intervención activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y contro¬ladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objeti-vos y necesidades de la empresa.
 Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (sa¬larios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de su tarea).

Teoría Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comporta¬miento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
• El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de re¬compensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

• Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa, pero pueden volverse así debido a su experiencia profesional negativa en otras empresas.

• Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de compor¬tamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confia¬dos por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.

• El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar respon¬sabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de am¬bición y la preocupación exagerada por la seguridad personal, son generalmen¬te consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característi¬ca humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.

Según MC Gregor, la teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes:
• Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidad: a fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealización.

• Participación en las decisiones y administración consultiva: cuando las personas pueden participar de algún modo en las decisiones más importantes, que las afectan directa o indirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivos empre¬sariales. La administración consultiva consiste en la concesión de oportunidades para que se consulten las opiniones y puntos de vista de los empleados respecto de las decisiones que serán tomadas en el nivel institucional de la empresa.

• Autoevaluación del desempeño: los programas tradicionales de evaluación del desem¬peño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuese un producto que se está inspeccionando a lo largo de una línea de montaje, deben ser sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en los que la parti¬cipación de los empleados involucrados es de capital importancia. Lo fundamental es lograr que las personas sean animadas a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades.

LIKERT

Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la admi¬nistración como un proceso relativo en el que no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones. Por el contrario, la administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir formas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización.
Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificación de siste¬mas de administración en la cual define cuatro perfiles organizacionales (perfiles organizacionales de Likert). Para facilitar la comprensión de los cuatro sistemas adminis¬trativos, sólo se tendrán en cuenta cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comu¬nicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. En cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se definen en seguida, esas cuatro variables presentan diferentes características.

a. Sistema. Autoritario coercitivo: sistema administrativo autocrático y fuerte, coer¬citivo y notoriamente arbitrario que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más estricto y cerrado. Sus principales caracterís¬ticas son:

– Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la alta gerencia que, además, toma todas las decisiones. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con el proceso decisorio.
– Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones, verti¬cales y descendentes, siempre llevan órdenes y, raras veces, orientaciones. No existen comunicaciones laterales. No se pide que las personas generen infor¬mación, lo cual conduce a que las decisiones de la cúpula se apoyen en infor¬maciones limitadas, incompletas o erróneas, por lo general.
– Relaciones interpersonales: las relaciones interpersonales se consideran per¬judiciales para la buena marcha del trabajo. La cúpula ve con extrema descon¬fianza las conversaciones informales entre las personas y procura restringirías al máximo. La organización informal simplemente está prohibida. Para impe¬dir su formación, se diseñan los cargos de modo que las personas permanezcan aisladas y no puedan relacionarse con las demás.
– Sistema de recompensas y castigos: hace énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias, lo cual genera un ambiente de temor y desconfianza. Las perso-nas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada más que cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas no son muy frecuentes y, cuando se presentan, son predominantemente materiales y salariales.

b. Sistema 2. Autoritario benevolente: sistema administrativo autoritario que consti¬tuye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo es el sistema 1, pero condes¬cendiente y menos rígido. Sus principales características son:

– Proceso decisorio: centralizado en la alta gerencia, permite una mínima de¬legación de decisiones menores, rutinarias y repetitivas, basadas en ruti¬nas y prescripciones sujetas a aprobación posterior. Prevalece el aspecto centralista.
– Sistema de comunicaciones: relativamente precario; prevalecen las comuni¬caciones verticales, en sentido descendente, aunque la cúpula utiliza las co-municaciones ascendentes que provienen de los niveles inferiores de la orga¬nización como retroalimentación de sus decisiones.
– Relaciones interpersonales: la organización permite que las personas se rela¬cionen entre si, en un clima de condescendencia relativa. No obstante, la interacción humana es escasa y la organización informal, incipiente. Aunque en ocasiones pueda desarrollarse, la organización informal todavía se conside¬ra una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa.

MASLOW

Según Maslow, las personas están dominadas por los impulsos de sus necesidades inter¬nas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento. Existe una jerarquía de necesidades humanas, una escala de prioridad de estas necesidades, que va desde las necesidades fisiológicas, de seguridad, necesidades sociales, y de autoestima, hasta las de autorrealización. En el fondo, Maslow contribuyó con una psicología de la personalidad de los subordinados, basada en el estudio de la motivación humana, haciendo énfasis sólo en las necesidades internas del hombre, y sin considerar la situación en la que actúa.

La teoría de la satisfacción de la motivación se enfocan en las necesidades internas que alientan el comportamiento .

La jerarquía de necesidades de Máslow
La jerarquía dc necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido más atención de los administradores que cualquier otra teoría de la motivación, ya que clasifica las necesidades humanas de una manera lógica, conveniente, que tiene implicaciones importantes para los administradores.

Maslow percibió las motivaciones humanas como una jerarquía de cinco necesida¬des, que van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más grandes como la autorrealización. De acuerdo con Maslow se deberá motivar a los individuos para satisfacer cualquier necesidad que sea prepotente, o más poderosa para ellos en un momento dado. El predominio de una necesidad depende de la situación actual del sujeto y de sus experiencias recientes. Comenzando con las necesidades fisiológicas, que son las más básicas, cada una ha de ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el individuo desee satisfacer una necesidad del siguiente nivel más alto.

En nuestra sociedad, desde hace mucho hemos considerado que casi todos podemos satisfacer la mayoría de nuestras necesidades básicas. Sin embargo1 en tiempos recientes, la cantidad de hombres, mujeres y niños sin hogar ha ido en aumento. Esta es una tragedia individual, así como un reto para la sociedad y los negocios. Para ver lo que unas cuantas organizaciones innovadoras están haciendo para combatir este problema, ver el recuadro de Administración y Diversidad.

Una conclusión obvia de la teoría de Maslow es que los empleados necesitan un salario, suficiente alimentación, vivienda y protección para ellos y para sus familias; además hay que crear un ambiente seguro de trabajo antes que los administradores ofrezcan incentivos tendientes a darles autoestima, sentimientos de pertenencia u oportunidades de crecer. Las necesidades de seguridad requieren seguridad del trabajo, ausencia de coerción o de la sensación de un trato arbitrario, y normas definidas con claridad.
En la organización moderna, las necesidades fisiológicas y de seguridad por lo regular (pero no siempre) se cubren de manera satisfactoria. Siguiendo en la jerarquía está la necesidad de pertenencia y ser querido. Esto se siente más sólidamente con relación a la familia de uno, pero también afecta el entorno de trabajo. Si los emplea¬dos no creen que forman parte integral de la organización, se sentirán frustrados por
una necesidad insatisfecha de pertenencia y difícilmente responderán a oportunida¬des o incentivos de orden superior.

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima; el deseo de logro y el de estatutos y reconocimiento. En términos organizacionales, la gente quiere ser competen¬te en su trabajo. Los administradores tienen muchas maneras de cubrir ambos tipos de necesidades de autoestima de los subordinados dándoles trabajos interesantes, retroalimentación sobre su desempeño, reconocimiento del esfuerzo y estímulo personal; también pueden hacerlos participar en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Cuando la AT&T desincorporó a Belí Operating Companies, sus ejecutivos tuvieron que establecer consideraciones cuidadosas acerca de la manera en que los empleados de la AT&T podrían continuar para lograr metas importantes en sus trabajos. El viejo valor de la AT&T de “servir al interés público” ya no era claramente funcional, y algunos empleados empezaron a preguntarse el valor de lo que estaban haciendo.

Según Maslow, una vez satisfechas adecuadamente todas las otras necesidades, el empleado estará motivado por la necesidad de autorrealización. Buscará el sentido y el desarrollo personal en su trabajo, buscando activamente nuevas responsabilidades. Maslow subraya que las diferencias individuales son máximas en este nivel para algu¬nos, producir trabajo de alta calidad puede ser un medio de conseguir la autorrealiza¬ción, mientras que, para otros, desarrollar ideas creativas y útiles cumple esa misma necesidad al advertir los administradores las diferentes necesidades de autorrealiza¬ción de los subordinados pueden, de ese modo, aplicar varios métodos que permitan a estos últimos alcanzar las metas de la organización y las suyas.

CONCLUSIONES

Henry Fayol y Taylor, son considerados fundadores de la administración moderna, quienes se preocuparon por definir las funciones básicas de la empresa.
Según Fayol, una buena gestión administrativa recae dentro de ciertos patrones que pueden ser identifi¬cados y analizados.

Los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

La teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

BIBLIOGRAFÍA

• INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
IDALBERTO CHAVENATO
QUINTA EDICIÓN

• ADMINISTRACIÓN
JAMES A. F. STONER – R. EDWARS FREEMAN
QUINTA EDICION

• ADMINISTRACION
IDALBERTO CHIAVENATO
CUARTA EDICION